无处不在（Here, There, and Everywhere）
那些差点溜走的问题（THE QUESTIONS THAT ALMOST GOT AWAY）
回到序言部分，我说过，写这本书的灵感来自过去几年环游世界时收到的各种问题。这些问题中的大部分，以及我对它们的回答，最终都归入了本书前面这十九章。
然而，有几个问题就是塞不进任何一个主题领域，无论是领导力、招聘、变革、战略，还是工作与生活的平衡。它们太宽泛、太狭窄、太具体或太不寻常。它们就是无法归类。
然而，这些问题实际上让人想起贯穿本书的几个主题——例如坦诚（candor）和正能量（positive energy）的重要性、差异化（differentiation）的有效性、发言权的重要性、真诚（authenticity）和任人唯贤（meritocracy）的力量，以及变革和绝不自认受害者的绝对必要性。
所以，我打算用"那些差点溜走的问题"来结束这本书，希望它们能覆盖我遗漏的任何领域，也许甚至能让你想起我们已经走过的领域中的一些重要路标。
这个问题是在墨西哥城（Mexico City）一次工作晚宴上提出的，出席者包括来自各行各业的约三十位 CEO：
过去十年，我们用培训和流程改进让公司跟上了时代，凭借我们的低成本劳动力，我们极具竞争力。但现在我们被中国打得落花流水。我们怎样才能活下去？
我在任何地方都听到过某种形式的这个问题——当然，中国除外。
例如，2001 年我在都柏林（Dublin）时，在 Gateway 宣布关张几个月后，一位爱尔兰技术高管焦虑地问：“这对我们来说是不是意味着长期繁荣的终结？“2004 年在米兰（Milan），我与一位德国经理交谈，他怀疑自己公司的唯一希望是否就是被一家想要其欧洲分销能力的亚洲公司收购。同年在芝加哥的一次会议上，一位总部位于克利夫兰（Cleveland）的机械零部件制造商痛苦地详细描述了中国人如何不断压低他们竞争产品的价格。“俄亥俄州还会剩下任何制造业工作岗位吗？“他问道。
中国问题没有简单的答案。是的，你会听说中国的问题——例如，中层管理者的稀缺，以及大量贫困农民家庭涌入没有准备好的城市，却没有足够的工作岗位来养活他们。笨重而官僚的国有企业仍占其经济的大部分。这个国家的银行背负着不良贷款。
但对中国人来说，这些不是需要攀登的高山，而是会被其经济这台巨大而高速的推土机碾平的小坎。过去二十年惊人的经济增长带来的日益繁荣，给了中国人巨大的自信。但中国拥有的远不止这些：庞大的低成本、勤奋的劳动力储备，以及迅速增长的受过良好教育的工程师数量。
然后，还有它的职业道德（work ethic），这可能是它最大的单项优势。创业精神和竞争意识已经融入了中国文化。想想去年我在上海和北京进行为期一周访问时接待我的那位高管。她说她早上 7 点到下午 6 点在办公室，回家吃晚饭、和丈夫儿子待到晚上 8 点，然后回到工作岗位直到午夜。“在这里这非常典型，“她说，“每周六天。“而她供职的还是一家美国跨国公司！
那么，面对中国的必然崛起，你该怎么办？
首先也是最重要的，走出低谷（get out of the tank）。从墨西哥到米兰、再到美国各地，我听到的那种悲观绝望的情绪也许可以理解，但它不会让你有任何进展。
这又不是说世界发达经济体已经一片狼藉。发达世界拥有庞大的消费和工业市场，都渴求产品，并有出色的品牌和分销机制来服务它们。发达经济体的法律体系开放而成熟。它们是透明的社会，拥有民主政府以及良好的教育和社会体系。它们的商业拥有完全成熟的管理流程。美国还有一个额外优势：庞大而繁荣的风险投资（venture capital）市场，有能力为几乎所有好点子提供种子资本（seed capital）。
发达世界的竞争优势清单还可以一直列下去。
所以要积极地思考。至少，“我能行”（can-do）的态度是一个起点。
还记得我在 80 年代初对日本威胁的描述吗？有时感觉我们快要死了，而且似乎所有人都同意。记者和政治评论员预言 GE 这样的工业公司即将灭亡，考虑到当时的情况，你不能怪他们。通货膨胀达到两位数，最优惠贷款利率（prime rate）峰值超过 20%。在锡拉丘兹（Syracuse），我们制造的电视机出厂成本，比日本人在不到两英里外的商场里的售价还高。
那确实感觉像是至暗时刻。
但这正是关键所在。在战斗最激烈的时候，感觉总是像至暗时刻。低成本竞争者并不新鲜。香港和台湾已经在这场游戏中超过四十年了，墨西哥、菲律宾、印度和东欧也已经成为影响因素一段时间了。即使在 90 年代末，当顺风推着每个人的背、赚钱比几十年来任何时候都容易的时候，工作感觉依然很艰难。大公司被贴上"恐龙”（dinosaurs）的标签，“科技初创公司很快将统治世界"成了普遍共识。事实上，有人说整个行业都将被互联网摧毁。
然后泡沫破裂了。许多本将统治世界的小公司消失了。另一些，如 eBay 和亚马逊（Amazon），不仅活了下来，而且蓬勃发展。但所谓的恐龙也活了下来——因为它们改变了。它们抓住新技术，改造自己，以比以往任何时候都更强大的姿态出现。
而变化正是中国现在对我们的要求。
怎么变？
首先也是最明显的，把竞争的三匹老战马——成本、质量和服务——拉出来，把它们推向新的水平，让组织里的每个人都看清它们的本质：生存攸关之事。
就拿成本来说。每个人都需要在公司内外到处寻找最佳实践。需要在每一个流程应该在哪里、如何执行上做出艰难的决定，以提高生产力。不要想着把成本降低 5% 到 10%。你必须找到削减 30% 到 40% 的办法。在大多数情况下，这才是"中国世界"中保持竞争力所需要的。*
首先也是最明显的，把竞争的三匹老战马——成本、质量和服务——拉出来，把它们推向新的水平。
在质量方面，你不能抱着"先发货后修补”（ship-and-fix）的心态。95% 的时间做对是不够的。使用六西格玛（Six Sigma）或任何你喜欢的方法论。但要消除缺陷。
服务是最容易利用的优势。中国离大多数发达市场有数千英里之遥。还记得加里药房（Gary Drug）吗？那是我们社区的一家小药房，他们不仅知道你的名字，还能在一小时内把药送到你家。它正坚强地对抗着它的"中国”——三个街区外那家光鲜亮丽的大型连锁药房。再想想最初提出这个问题的墨西哥 CEO。他的国家毗邻美国，在响应时间上拥有巨大优势。
再说一遍，你的挑战不只是改进。而是要打破你所在行业或市场中的服务范式（service paradigm），让客户不仅仅是满意，而是震惊到会在大街上告诉陌生人你有多好。联邦快递（FedEx）和戴尔（Dell）就是这方面的例子。
虽然你必须创新以改进成本、质量和服务，但还要更进一步。以全新的眼光审视你的市场。寻找尚未开发的机会；发现新的利基市场（niches）。不要只是继续敲打同样的东西。
你服务的那个市场可能看起来已经饱和，但它充满了对令人兴奋的新产品、新服务或新技术的需求。宝洁（Procter & Gamble）最近就发现了这一点。没有哪家公司比宝洁更固守老路。但在不到五年的时间里，公司给它的创新努力注入了全新的活力。它打破了"非我发明”（NIH，Not Invented Here）综合症，在世界每个角落搜寻拥有尖端创意的"车库"发明家。而且他们没有止步于此。他们对新创意的搜寻促使他们建立了通往其他公司、供应商、大学、研究实验室和风险投资家的网络。他们拿一些找到的创意加以微调，用另一些来重塑现有产品。例如，宝洁把久经考验的、用于汽车喷漆的静电技术应用到它的化妆品业务上——改变了其彩妆产品上脸的方式。凭借新的"我能行"态度，公司还重振了内部研发。结果就是佳洁士美白牙贴（Crest Whitestrips）和速易洁（Swiffer）清洁产品这样的产品，它们可以说是开创了全新的大众市场品类。*
最后，当你在创新、寻找新产品、市场和利基市场的同时，要接受一个事实：中国可以远不止是一个竞争者。
把中国看作一个市场、一个外包（outsourcing）选项和一个潜在伙伴。
与早期发展阶段的日本不同，中国的巨大市场对外国直接投资相对开放。许多公司可以在那里单干，理想情况下，一边在中国市场销售自己的产品，一边为本土市场采购产品。
你可以看着中国，感觉自己成了受害者。或者你可以看着它，为征服它带来的挑战和机遇而兴奋。
或者，你可以与当地企业联手。不用说，中国的合资企业（joint ventures）并不容易。以我的经验，要让合资成功，你必须确保中国伙伴感觉自己收获很大，也许比你还大。但有办法设计出双赢的交易。1991 年，GE 医疗（GE Medical）成立合资企业时，它的中国伙伴带来了出色的本地市场专长（know-how）。这是这家新公司在 GE 进口高端影像产品中取得市场份额第一的重要因素。与此同时，合资企业的中国工程师设计并制造了低成本、高质量的产品，通过 GE 的全球分销网络出口。
现在，我不想让自己听上去像是一个对中国的乐观派波莉安娜（Pollyanna）。它的存在是当今商业中真正的格局改变者（game-changer）。即使贸易限制被颁布、它的货币被允许浮动、知识产权法律被通过，世界上也没有任何政治解决方案能让它消失。
但中国是"杯子半空还是半满"的经典案例，不是吗？
你可以看着这个局面，感觉自己成了受害者。或者你可以看着它，为征服它带来的挑战和机遇而兴奋。
选择后者。搓着手哀叹是赢不了的。
这个问题由伦敦一位听众提出，会议约有三千名中层和高层经理参加：
挪威刚刚通过一项法律，规定每个公司董事会的一半必须由女性组成。您对此有何看法？
这很荒谬。
显然，我并不反对女性董事。她们为世界各地成千上万个董事会做出了重大贡献。事实上，我认识的最好的董事之一就是一位女性，她曾担任 GE 董事会成员，G.G. 米切尔森（G.G. Michelson），R.H. 梅西公司（R.H. Macy & Co.）前人力资源总监、哥伦比亚大学（Columbia University）董事会前主席，她对人性的洞察和全面的智慧指引了我二十年。
尽管如此，我就是不喜欢董事会议室或办公室里的配额（quotas）。赢的公司是任人唯贤的精英体制（meritocracies）。它们实行差异化，在顶尖、中等和垫底表现者之间做出明确区分。这个制度坦诚而公平，是一个组织派出最佳阵容的最有效方式。
配额会破坏精英体制。它们人为地把一些人推向前，与资历无关。这会让被跳过的最佳表现者失去动力，而当没有准备好的人被塞进重要岗位时，对业绩也没什么好处。
那么什么才管用？
回到"晋升"那一章看一眼；它的建议对肤色和性别一视同仁。如果你想获得晋升，你最好的办法是超额交付业绩，像管理老板一样精心管理你的下属，通过尽早支持重大举措进入雷达屏幕，珍视众多导师的指点，并且永远、永远以积极、高能量的态度对待生活和工作。同时，不要让你的老板动用他或她的政治资本（political capital）来为你撑腰。当挫折发生时——它们一定会发生——不要让它打乱你的步伐。
我并不是说女性和少数族裔在商界没有走过艰难的路。他们走过，而且他们确实需要一些机制，让她们在体系中获得更高的可见度。
这样一种机制就是多元化团体（diversity groups），比如 GE 的女性网络（Women’s Network）或它的非裔美国人论坛（African American Forum）。这些团体为成功的女性和少数族裔高管创造了担任榜样（role models）的机会。同样重要的是，它们提供了一个场合，让人们可以讨论女性和少数族裔如何增加经验和技能，从而提高在组织中的可见度。它们宣扬这样的理念：成功是才能、精力和干劲的函数——正如精英体制所信奉的那样。*
我唯一认为行之有效的配额是曝光配额（exposure quota）。
但多元化的整个主题比我所说的更加微妙和复杂。
在 GE，非裔美国人论坛是一项自下而上的努力，始于 1990 年。它一度磕磕绊绊、缺乏势头，直到一位高级副总裁劳埃德·特罗特（Lloyd Trotter）一把抓住它，用研讨会、会议和导师计划赋予它全新的能量。劳埃德掌舵后，公司里每个非裔美国人都想加入，劳埃德的所有同级同事也都想参与帮忙。这个团体真正起飞了，非裔美国人的晋升也随之而起。
另一方面，在 90 年代中期，我每年会与高潜质女性共进两次晚餐，讨论她们面临的工作生活问题。1997 年，在长时间的你来我往之后，我挑战这个团体去创建她们自己版本的非裔美国人论坛。她们似乎很热情，但令我非常惊讶的是，在接下来的几周里，我发现我们一些顶尖的女性对这个想法犹豫不决。她们觉得自己没有贴任何标签也成功了。她们不想被视为成功的女性，她们想被视为成功的高管。几年后，这种抵触大部分消失了，即使是最不情愿的人也开始享受她们的导师工作及其对公司女性进步产生的积极影响。
回到关于挪威的配额问题。
我唯一认为行之有效的配额，是我们在 GE 使用的曝光配额——也就是说，我们确保 GE 最顶尖的两千个职位的每一份候选人名单上都有一位女性或少数族裔候选人。这保证了每个经理都能看到多元化的候选人，也保证了多元化候选人有入选的机会。
我担任 CEO 的前半段任期专注于改变业务组合（portfolio）和竞争力。对我来说，多元化直到 90 年代才发挥作用。
但今天，如果你想派出最佳阵容，你根本承担不起拖延的代价。
这个问题我从纽约到悉尼的众多听众那里听到过无数次：
您是如何挑选您的继任者杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）的？您觉得他到目前为止做得怎么样？
回答这个问题的第二部分总是让我很兴奋——这简直是个送分题。杰夫做得非常出色，甚至超出了我对他的领导力的期望。他带领 GE 走到了今天的位置以及它未来的方向，我对此再骄傲不过了。
杰夫于 2001 年 9 月 10 日成为 GE 的董事长兼 CEO，所以严格来说，恐怖袭击改变所有人游戏规则的那天，是他上任的第二天。杰夫以他一贯的深思熟虑和坚定应对了商业环境中新的不确定性。尽管航空、电力和再保险行业因此陷入低迷，他还是巧妙地带领公司从 2001 年到 2004 年实现了温和的年度盈利增长。
与此同时，杰夫对业务组合做了重大调整，为 GE 的未来增长做好了定位。他进行了大规模的媒体、医疗、金融服务和基础设施收购，同时处置了增长较慢的工业和保险资产。他通过在慕尼黑、上海和纽约州斯克内克塔迪（Schenectady）的大规模设施投资，重振了 GE 的研发活动。杰夫还极其重视 GE 的多元化，并立即取得了积极成果。
在本书中，我多次说过变革是好事。杰夫确实证明了这一点。
至于我是怎么选的、为什么选杰夫，我从不谈论这个。当时有三个出色的人可选——杰夫、鲍勃·纳尔代利（Bob Nardelli）和吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）。没有理由对这个过程做公开尸检——它已经过去了。鲍勃和吉姆都在新岗位上取得了辉煌的成就——鲍勃担任家得宝（The Home Depot）的 CEO，吉姆在 3M。
我要说的是，归根结底，董事会和我选择了我们相信对 GE 来说最好的领导者，而杰夫让我们所有人都显得非常明智。
这个问题是在冰岛雷克雅未克（Reykjavik）的一次管理会议上提出的，也出现在伦敦一次十二人的商务晚宴上：
欧盟的未来是什么？
长期来看，非常好。
在围绕中国的所有喧嚣和愤怒中，有些人把欧盟（European Union，EU）看作一个巨大而笨重的官僚机构，永远不会足够快地形成集体行动，在全球经济中发挥全部潜力。也许短期内确实如此，但假以时日，欧盟将证明唱反调的人是错的。
记住，经济意义上的欧盟成立还不到十五年。它已经走过了漫长的路。想象一下今天试图把美国的五十个州拼在一起。再想象一下，如果每个州都像欧盟成员那样，独立运作了几百年，各有各的政府、法律体系、语言、货币和文化。欧盟在如此短的时间里做得这么好，其实有点令人惊叹。*
毫无疑问，在实现其支持者的经济希望和梦想之前，欧盟还有很长的路要走。但它目前的统计数据足以让你感受到即将释放的潜力。欧盟有二十五个国家、4.5 亿人口，比美国多 50%，GDP 达 11 万亿美元，与美国大致相当，是日本的两倍半，约为中国的七倍。
这些数字令人印象深刻，但随着欧盟感受到其最新成员——波兰、匈牙利、斯洛伐克、捷克共和国以及其他"新欧洲”（New Europe）国家——带来的影响，这些数字只会变得更好。在过去十年里，从布达佩斯到布拉迪斯拉发，从布拉格到华沙，我在这些国家看到了兴奋、乐观——以及非凡的成就。新一代企业家和小企业主渴求机遇和成功。他们的政府也做出了对等的回应，减税并提供其他亲商的激励措施。结果是显著的经济增长，尤其是与"老欧洲”（Old Europe）的情况相比。
是的，老欧洲有问题，也有漫长的历史。布鲁塞尔（Brussels）满是官僚，许多国家的政府正在为捍卫自己来之不易的主权而拼命争斗。由于根深蒂固的文化传统，法国和德国对欧盟尤其冷淡，而且常常表现得毫不掩饰的自私自利。
但这些问题并非不可克服。华盛顿、东京和北京也有很多官僚。随着新一代政治领袖在欧洲各地涌现，欧盟自身的领导层年复一年地获得更高的地位，狭隘的、旧经济秩序的政府的吸引力将让位。例如，法国政府最近开始放松对每周三十五小时工作制的僵化支持，现在提议允许公司直接与员工就工作时间安排进行谈判。
社会主义令人瘫痪的重压将逐渐退让，欧盟将稳步前进。
假以时日——也许比许多人预期的更早——全球竞争压力和新欧洲的能量将产生强大的合力。社会主义令人瘫痪的重压将逐渐退让，在对资本主义日益增长的接受度的推动下，欧盟将稳步前进。
这个问题来自拉斯维加斯（Las Vegas）一场为期三天、约有二十位演讲者的技术和创新会议。我是其中之一。
您认为《萨班斯-奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）会给公司董事会带来什么变化？
这个问题，我在包括澳大利亚和欧洲在内的许多地方以各种形式听到过，它反映了人们对公司治理（governance）日益增长的关注——这个话题过去只留给股东大会和商学院课堂讨论。
然后，当然，泡沫破裂后的公司丑闻接踵而来，人们开始问：“在所有这些烂摊子里，董事会到底在哪儿？他们为什么没有发现那些鬼把戏？”
很快，法律法规相继出台，让董事会和高管对任期内可能发生的任何腐败承担更多责任。总的来说，这些规则，比如《萨班斯-奥克斯利法案》，是好事，是恢复经济信心所必需的。
但法律永远不会保证良好的公司治理。董事会下设的财务委员会，由一位金融学教授、一位会计师和几位忙碌的 CEO 组成，他们来自天南海北，根本不可能每月花几天时间研究一家公司的账簿，核实一切是否合规。想象一下你是一家跨国银行的董事。你手下有人在交易各种东西，在伦敦把日元换成欧元，另一些人就在走廊那头押注美国大宗商品期货。但即使是大多数小公司，其复杂性也超出了委员会能够追踪的范围——每天有数百笔交易，近的远的都有。
虽然董事会不能当警察，但他们必须确保公司拥有审计师、严谨的内部流程、严密的内控，以及为此目的而设的正确文化。
董事会还扮演其他角色。他们挑选 CEO，批准最高管理层。事实上，他们应该像了解自己的同事一样了解高管团队的成员。董事会还监督公司的使命。它是真实的吗？人们理解它吗？它被执行了吗？它能赢吗？
董事会还要衡量公司的诚信（integrity）。这非常重要。他们必须实地走访运营一线，与各个层级的人进行面对面的、有意义的对话。正是在这种微妙而细致的诚信看门狗角色中，董事会才能做出真正的贡献。
对某些董事会来说，《萨班斯-奥克斯利法案》将要求行为上的真正改变。他们需要停止把自己的工作想象成一年八次、十次或十二次关门会议，配上美味的餐饮。
对其他董事会来说，它只会强化他们现有的做法。
现在，在匆忙应对丑闻的过程中，也许《萨班斯-奥克斯利法案》的某些方面走得太远了，例如，那些暗示独立董事（independent directors）优于对公司有某种利益关系的董事的规则——无论是作为投资者、供应商，还是任何其他形式的商业伙伴。*
这项新要求需要带着大量的常识重新审视。
董事会成员不能与他们本应帮助的人陷入"我们 vs 他们"的对抗动态。
董事们"身在其中、利益攸关”（skin in the game）没有任何问题。为了股东的利益，董事们应该真正关心公司经营得如何。但"独立董事对公司更好"的观念，在某些情况下产生了意想不到的后果：把好的判断力和经验从最需要它们的地方移除。
以萨姆·纳恩（Sam Nunn）为例，他是来自佐治亚州的杰出前美国参议员。或者罗杰·彭斯克（Roger Penske），汽车行业的企业家。两人都被要求离开 GE 董事会的关键委员会。为什么？离开参议院后，萨姆加入了盛信律师事务所（King & Spalding），GE 与这家律所做了几十年生意。罗杰的情况是，他在 GE 一个小的卡车租赁合资企业中拥有少数股权。再比如沃伦·巴菲特（Warren Buffett）的案例。激进分子想让他离开可口可乐（Coca-Cola）的审计委员会，因为他持股比例很大。
在关键委员会上，有谁能比这三个人更好地代表股东？一位教授？一位会计专家？一家慈善基金会的负责人？股东们为什么会希望公司高管向那些可能需要靠董事薪酬维持生计的人汇报？那种董事不太可能挑战任何事情——他们更可能回避棘手问题，以期获得连任。
别忘了，董事会存在的意义是支持、引导以及挑战管理层。如果《萨班斯-奥克斯利法案》最终让董事会主要采取对抗性的姿态，那将确实不幸。董事会成员永远不能忘记，他们的主要工作是让公司运转得更好，而不是与他们本应帮助的人陷入"我们 vs 他们"的对抗动态。
归根结底，最好的董事拥有四个非常简单的特质：良好的品格、常识、明智的判断力——尤其是对人的判断——以及直言不讳的勇气。
法律都很好。但最终让合规（compliance）融入公司血液的，是人、文化、流程、内控——以及强有力的董事。
这个问题来自哥本哈根（Copenhagen）的一次早餐会，与会的约三十位欧洲经理正代表各自的全球公司在斯堪的纳维亚（Scandinavia）开展业务：
我即将被调去管理我们在西非的业务，有人告诉我，预计我的员工中有 40% 感染了艾滋病（AIDS）或家里有人患有这种疾病。对处理这个问题有什么建议吗？
从来没有哪个问题像这个问题一样让我哑口无言。
仿佛这个问题本身还不够令人不安，早餐会上另一个人——一家消费品公司的高管——紧接着开口了。“我刚从我们在非洲的业务回来，“他说，“试着按接近 60% 算吧。”
在这样的严峻形势下，一个领导者能做什么？一家公司能做什么？
正是在直面一个社会问题时，赢家公司的业绩和良好的文化才真正汇聚起来，发挥作用。在本书开头，我试图论证：赢是伟大的，因为它激励人们变得快乐、有创造力和慷慨。
那是我在 2 万英尺高空说的话。这个问题把你直接带进了战壕。
提出这个问题的经理供职于一家利润极高的石油公司，我能感觉到他真的很想做点什么。他能够做到，因为他的公司正在赢。他可以启动项目教育员工认识艾滋病。他可以提供医疗设施，补贴这种疾病所需的昂贵药物。他真的能改善数百人的生活。我敢打赌他会这么做。
赢的公司一直在提供帮助。
GE 的员工中有超过五万名活跃志愿者，每年参与四千个项目，从在世界各地的学校担任导师，到参与无数其他帮助弱势群体的项目。由于 GE 志愿者的努力，匈牙利小镇、雅加达贫民窟和辛辛那提（Cincinnati）内城学校中涌现出了令人惊叹的社区项目。这些项目不仅对受助者意义重大，对施助者也同样有益。他们在街头做志愿服务的经历，让他们在办公室的工作更有意义和活力。
在斯洛伐克，克里斯·纳维塔（Chris Navetta）于 2002 年到任，管理美国钢铁公司（U.S. Steel）新收购的科希策（Kosice）工厂，这家工厂有一万六千名员工。科希策位于该国贫困的东部地区，失业率达 23%。克里斯和他的团队接手了一个真正的共产主义遗物——一家亏损的国有企业——并投入 6 亿美元，把它变成了一个高利润的业务。在做这些的同时，他们把时间和金钱倾注到科希策。他们的贡献清单长到无法在此尽列，但其中包括在当地儿童医院修建肿瘤科病房、翻新小学教室并配备电脑、翻新数家孤儿院和一家盲人设施。
再想想 2004 年圣诞节悲惨的海啸之后，世界各地企业涌出的支持。短短几天内，健康运营的公司和它们的员工捐赠了数十亿美元的现金和物资，帮助受灾社区的人们。这是最高层次的慷慨。
我在这里说的不是什么老生常谈的大道理（motherhood and apple pie），也不想听起来像典型的年度报告。这就是好生意的真正运作方式。赢的公司回馈社会，每个人都赢。
这个问题来自在伦敦一场约三千人参加的管理会议上主持我问答环节的那位记者：
您打算从政吗？
一句话——绝不。
并不是说我不欣赏政府。我们都感激那些把国家安全和根除恐怖主义作为毕生事业的公职人员。除此之外，政府还提供其他对繁荣社会至关重要的服务——学校、医院和警察，仅举三例。
但政府，尽管做了所有这些好事，却充满了企业有的所有问题，而且似乎没有人有自由处置的空间去解决它们。
基本上，政府充斥着官僚主义、浪费和低效。在公司里，你可以清理这些东西，而且你必须清理。在政府里，它们永远存在。
为什么？其一，因为很难根据业绩提拔或淘汰人员。大多数政府机构根本谈不上差异化。你可以工作四十年，从未表现出色，从未在业绩上做出任何改变，却依然每年加薪。其二，在政府里，你只要坦诚地说话或行动，就会挨整。那是一个充满妥协、裙带关系和利益交换（quid pro quo）的世界。
是的，所有这些行为在企业里也存在，但经理们可以自己组织起来反对它们，或者加入一家理所当然这么做的公司。
最后，政府付得起官僚主义的代价，因为它们不参与竞争。在上一个选举季，印第安纳州州长围绕他将让该州退出其一个部门在印度启动的外包项目这件事大造声势。许多人欢呼他是爱国主义的榜样。这只能让你发笑。州长退出印度很容易——在公共部门，你不需要提供最高价值的产品或找到最低成本的解决方案来创造收入。你只要不断加税来为一切买单。
所以，尽管政府很重要，但它不适合我。本书提出的观点是，做你热爱的事总是更好。
在这件事上，我听从了自己的建议。
这个问题我在任何地方都收到过：
您的高尔夫球技怎么样了？
哇，人们真是太爱高尔夫了！无论我走到哪里，也许是因为我在上一本书里放了一章关于高尔夫的内容，人们都会问我的差点（handicap），以及我退休后它有没有改善。
答案是，我不再打球了。
而且，信不信由你，我并没有那么怀念它。
我对高尔夫球的痴迷持续了将近六十年，从我十岁开始打球和当球童，一直到 2002 年我的第一次背部手术。从那以后我又做了两次背部手术，谢天谢地，我的背现在好多了。但我肯定不想用高尔夫挥杆来检验这一点。如果你有过背部问题，你大概能理解我的感受。
但在没有高尔夫的日子里，一个全新的兴趣世界向我敞开了。你无法相信，当你不再整天泡在高尔夫球场时，会有多少时间！我喜欢与几家公司及其 CEO 做咨询。我还发现我对现代艺术着了迷，而且我终于可以尽情践行对红袜队（Red Sox）毕生的热爱，尽可能多地去现场看主场比赛。我得以和我的妻子以及四个继子女一起环游世界，欣赏会议室和工厂之外的风景，也得以结识许多有趣的人，他们的问题成就了这本书。
我一直喜欢新鲜事物。向前看、学习、成长，一直让我感觉良好。高尔夫很棒。它给了我几十年来一直享受、也将永远享受的好朋友，以及竞争的所有乐趣。
但当你不能打球时，你就不能打球——而且神奇的是，世界并不会因此终结。
最后，这个问题由法兰克福（Frankfurt）一场约两千五百人参加的管理会议上的听众提出：
您觉得自己会进天堂吗？
在几秒钟的惊愕沉默之后，我对这个问题的第一个回答是：“嗯，我当然希望那是远期规划！”
但在听众停止大笑之后——他们对这个问题的惊讶程度不亚于我——提出这个问题的男士明确表示，他想了解我认为自己的遗产（legacy）是什么。
首先，我讨厌"遗产"这个词。它听起来太自大了。总统和首相才有遗产。我只是经营过一家公司，写了一两本书。
但我们现在已经到了这本书的结尾，问题也确实被问出来了，所以我就试着回答一下。
如果有什么是我希望被人记住的，那就是我帮助人们理解了：领导力（leadership）就是帮助他人成长和成功。再说一遍，领导力不只是关于你自己。它关乎他们。
我还希望被记住为坦诚和任人唯贤的巨大倡导者，相信每个人都值得一次机会。我还希望被记住的是，我努力论证了人永远不能让自己成为受害者。
现在，我在职业生涯中犯过很多错误，这不是什么秘密。我做过一些糟糕的收购，雇错过一些人，在一些机会上行动太慢。而这只是清单的一小部分。
至于我的个人生活，我有四个出色的孩子和九个极好的孙辈。我对他们的爱和钦佩无法用言语表达，他们今天幸福而充实的生活给我带来无尽的快乐。然而，我有两段婚姻没有走到最后。生活继续前行，而且通常会变得更好，但没有人经历过两次离婚还会为它们的发生感到自豪。
所以，至于天堂，谁知道呢？我当然不完美，但如果有什么积分是颁给用全身心关心他人、每天为生活倾尽所有的人，那么我想我还有机会。
当然，如果可以选择，我宁愿不要这么快就知道答案！
还有太多事要做。