工作与生活的平衡（Work-Life Balance）

关于拥有一切，你想知道的一切（却又害怕听到的）（EVERYTHING YOU ALWAYS WANTED TO KNOW ABOUT HAVING IT ALL (BUT WERE AFRAID TO HEAR)）

如果说真有所谓"照我说的做，别学我做的"（Do as I say, not as I did）的典型事例，那就是这一章了。没有人——包括我自己——会称我为工作与生活的平衡方面的权威。四十一年来，我的行事原则一直是：努力工作，尽情玩乐，再抽点时间当个父亲。

如果当时就有这个概念，我相信我会把自己的生活描述为完美平衡的。它给我的感觉是应有尽有，且分量恰到好处。

我成长于一个这样的时代和文化之中：你要拼命努力才能上大学、拿到像样的学位。上学期间或毕业后不久，你就结婚生子。找份工作然后拼命干，被视为通往美好生活的门票。

我几乎没怎么多想就遵循了这个模式。幸运的是，我发现工作极其令人兴奋。我把周末视为打高尔夫球、和其他年轻夫妻聚会玩乐的时间。

但回首往事，我选择的这种平衡显然对家里和办公室里我身边的人产生了后果。例如，我的孩子们基本上是由他们的母亲卡罗琳（Carolyn）独自带大的。

同样，从我在塑料事业部（Plastics）的最早期开始，我就习惯在周六上午出现在办公室。绝非巧合的是，我的直接下属们也出现了。就我个人而言，我觉得这些周末时光妙极了。我们会以更轻松的方式收拾一周工作的尾巴，顺便聊聊体育。

我从来没有问过任何人：“有没有什么地方是你更想去的——或者需要去的——为了家人、心爱的爱好或别的什么？“我压根没想过会有人愿意待在别处而不是工作。

我的辩护，如果算辩护的话，是那个时代就是那样。在 20 世纪 60 年代和 70 年代，我的所有直接下属都是男性。其中许多人是父亲，而那时的父亲和现在不同。他们大体上不会在周四下午去参加芭蕾舞表演会，也不会因为不想打乱孩子们的体育"生涯"而拒绝工作调动。他们的大多数妻子没有自己的、带着相互竞争要求的工作。一般来说，人们默认妻子待在家里，让一切顺畅运转。

当然，这一切在 80 年代开始改变，女性开始在职场上不断晋升，到 80 年代末，我开始听到更多关于工作与生活的平衡（work-life balance）的讨论。这个话题最初是在克罗顿维尔（Crotonville）的许多管理发展课程上冒出来的，经理们开始描述他们在双职工家庭（two-career households）中努力协调出差和调动时所感受到的压力。90 年代初，GE 内部关于这个话题的辩论变得更加激烈，无论是在克罗顿维尔，还是在与 GE 非裔美国人论坛（GE African American Forum）的会议期间；后来在我与公司女性网络（Women’s Network）成员会面时，讨论的激烈程度又达到了一个新的水平。

这些对话迫使我直面一件我从未真正为自己面对过的事——管理两种完整生活所涉及的冲突：工作中的生活和工作之外的生活，无论是照顾孩子、在无家可归者收容所做志愿者，还是跑马拉松。

虽然工作与生活的平衡在 90 年代越来越成为焦点，但自 2001 年我退休以来，关于它的辩论只增不减。如今，没有哪个 CEO 或公司能够忽视它。例如，2004 年秋天，《纽约时报》（New York Times）在头版刊登了一个关于工作与生活的平衡和工作压力的三篇系列报道。同一周，《快公司》（Fast Company）的封面故事题为：“还在担心工作与生活的平衡？算了吧。不过下面告诉你如何照样拥有生活。“围绕这个话题已经形成了一个完整的咨询行业，相关书籍和网站多到无法估算。

因此，毫不奇怪，在过去三年环游世界的过程中，我收到了大量关于工作与生活的平衡的问题。最常见的是：“你是怎么找到时间打那么多高尔夫球，还当上 CEO 的？“但问题五花八门。有一次在北京，听众中一位看起来三十多岁的男士问我：“你在管理 GE 的时候，是怎么管理你的孩子的？”

我确信，我对这些问题的回答用处有限。我说我能找到时间打高尔夫，是因为我的闲暇时间没有花在别的什么上。至于我的孩子们，我并没有"管理"他们，只是每年三周假期里督促一下成绩、充当社交活动总导演。他们今天幸福的生活，与他们的母亲关系更大，与我关系不大。

所以，关于个人应该如何给生活的各个部分排定优先级，我显然不是专家，而且我一直觉得这种选择终究是个人化的。

但作为经理，我处理过几十个与工作生活平衡有关的情境和困境；作为经理的经理，我处理过的更多，数以百计。在过去三年里，我从许多人——既有老板也有员工——那里听说了这个复杂的问题。

从所有这些经历中，我大致知道老板们是怎么看待工作与生活的平衡的——不管他们说不说出来。

你可能不喜欢他们的观点，但你必须面对它。关于工作与生活的平衡，有嘴上说说的漂亮话，也有现实。要做出最终对你有意义的选择和行动，你需要理解这个现实：

你的老板的头等大事是竞争力（competitiveness）。他当然希望你快乐，但仅限于这有助于公司取胜。事实上，如果他把工作做到位，他会把你的工作变得如此令人兴奋，以至于你的个人生活变得不那么有吸引力。
大多数老板完全愿意满足你在工作与生活平衡方面的诉求——前提是你用业绩赢得了这种资格。这里的关键词是：如果（if）。
老板们知道，公司手册里的工作生活政策主要是为了招聘，真正的工作生活安排是在支持性的文化氛围中一对一谈判出来的，而不是在"可是公司说了……！“的语境中谈出来的。
公开与工作生活平衡问题搏斗、并不断向公司求助的人，会被贴上标签：摇摆不定、理所当然、缺乏投入或不称职——或者以上全部。
即使是最通融的老板也认为，工作与生活的平衡是你自己要去解决的问题。事实上，大多数老板知道，要做到这一点其实只有屈指可数的几种有效策略，他们希望你能用上它们。

优先级管理（PRIORITY MANAGEMENT）

让我们逐条来看这些观点，但首先，简单说说工作与生活的平衡到底意味着什么。

工作与生活的平衡进入公众视野的时间，大约与女性——尤其是双职工家庭中的母亲们——开始大规模进入职场的时间重合，这绝非巧合。突然间，有一大群人要在两个相互排斥、彼此冲撞的要求之间周旋：同时成为出色的父母和出色的员工。尤其是在早期，对许多职场妈妈来说，让一切各就各位的挣扎混乱而痛苦，她们的故事充满了内疚、矛盾与愤怒。

今天，工作与生活的平衡在很大程度上仍是职场母亲的领地，因为她们是最可能每天都在与这个问题搏斗的人。

但毫无疑问，作为一个概念，工作与生活的平衡已经成长和扩展。它不只是关于母亲们如何为生活中的各种需求腾出时间。它关乎我们所有人如何管理自己的生活、分配自己的时间——它关乎优先级和价值观。

从根本上说，工作与生活的平衡已经变成一场关于我们允许工作吞噬我们多少的辩论。

现在，你可以像我以及我这类人一样，把工作作为你的头等大事。或者你可以尝试一种字面意义上的平衡，工作和生活各占你时间的 50%；你也可以把 80% 的时间用来冲浪，20% 用来工作。有多少个人，就有多少种工作与生活平衡的方程式。*

但无论你选择什么样的平衡，你都必须做出取舍（trade-offs）。毕竟，正如我在本书前面指出的那样，在生活中同时拥有一切的人是罕见而幸运的。通常情况下，事实并非如此。例如，想要深度参与孩子生活的在职父母，往往不得不放弃一部分野心。把事业成功放在第一位的人，很可能不得不放弃与孩子之间某种程度的亲密。

工作与生活的平衡是一桩交换——是你与自己达成的一笔交易，决定你保留什么、放弃什么。

我记得在澳大利亚墨尔本（Melbourne）有一次问答环节，听众约五百名高管，主持人是该国最受尊敬的新闻主播之一玛克辛·麦丘（Maxine McKew）。问答在通常的商业话题上进行了一个小时左右，这时听众席上一位女士站起来说：“韦尔奇先生，您能告诉我，为什么所有在商界取得成功的女性都必须表现得像又臭又硬、固执己见的男人吗？什么时候我们才能看到不必像玛格丽特·撒切尔（Margaret Thatcher）那样的女性 CEO？”

我记不清当时确切是怎么回答的，但我知道我一开口就说了些非常政治不正确的话，大意是大多数女性因为生育孩子而放慢了职业晋升的速度，虽然我认为这是一个值得的选择，但它不会很快把她们带进董事会议室。

工作与生活的平衡是一桩交换——是你与自己达成的一笔交易，决定你保留什么、放弃什么。

这句话激怒了提问者，她立刻回击：“为什么女性必须为了出人头地而放弃自己的生活，而男性却不用？女性不应该承担所有的牺牲——难道不是吗？”*

“我选择把事业放在第一位，“她说，“无论我幸福与否，我都不能怪罪任何人。”

听众中一些男士发出抱怨声，有一个人喊道：“我妻子就是这么做的。“另一个人大声说：“嘿，我们都做出了牺牲。”

在台上，我耸了耸肩。“我无法给你一个很好的回答，“我说，“我不确定在职场阶梯上暂停一下，对做出这个选择的母亲们来说算不算’牺牲’。”

就在这时，玛克辛插了进来。老实说，我本以为她会狠狠抨击我，但她的回答让我大吃一惊。

“女性的确放弃了一些东西。这是生物学（biology），“她说，“让我告诉你我放弃了什么。我想要我的事业。所以我从来没有生过孩子。也许现在我可以一边带孩子一边做到。但二十五年前，当我进入广播行业时，要登上最高层、同时一路养大孩子，是不可能的。这是我自己的选择。我当然想要孩子。但我选择把事业放在第一位，无论我幸福与否，我都不能怪罪任何人。”

现场鸦雀无声，静得连一根针掉在地上都听得见。在寂静中，有人举起手，用一个关于澳大利亚经济的问题改变了话题。

我讲这个故事，是因为谈论工作与生活的平衡时，你必须承认它之所以如此有争议，正是因为它如此个人化——又如此普遍。

如今每个人都在做工作与生活平衡的决定——从在职父母，到想写小说、或想做人类家园（Habitat for Humanity）建屋志愿者的单身人士。

工作与生活的平衡意味着做出选择和取舍，并承受它们的后果。它就这么简单——又这么复杂。

只要记住，你不是一个人在经历这一切。你的公司也会感受到你的选择和行动的影响。

带着这一点，让我们从你老板的角度，对工作与生活的平衡做一次现实检验。

你的老板的头等大事是竞争力。他当然希望你快乐，但仅限于这有助于公司取胜。事实上，如果他把工作做到位，他会把你的工作变得如此令人兴奋，以至于你的个人生活变得不那么有吸引力。

显然，大多数老板希望员工拥有美好的个人生活。没有人希望员工把家庭或社交问题带进办公室，这些问题会渗入办公室的氛围，对生产力毫无帮助。

还有留人（retention）的问题。心满意足的人往往留在原处，以更大的热情工作。所以总而言之，好老板不希望员工感到失衡。

但更重要的是，老板们想赢——这正是他们拿薪水的理由。这就是为什么他们想要你的全部——你的头脑、你的身体、你的精力和你的投入。毕竟，他们有一场大赛要赢，而他们无法靠缺席的球员有效地取胜——尤其是当对方球队的球员来自印度和中国这样的国家时，在那里，工作与生活的平衡并不算一种文化上的优先事项。

事实是：对工作与生活的平衡的担忧其实是一种奢侈品——“享受"它的人大多是有能力用时间换金钱（反之亦然）的人。你可以拿全部家当打赌，那个刚在纽约开店的韩国杂货店主不会担心自己有没有时间去健身房；正如你可以百分之百确定，在中国庞大而新兴的竞争性劳动力中，99% 的创业者不会为每晚加班而忧心忡忡。*

你的老板完全清楚，全球市场中的大多数竞争者不会以工作与生活的平衡为名，邀请员工降低生产力。

这就是为什么，当你的老板考虑满足你的工作生活平衡需求时，指导他的问题是：我怎样才能照顾这个人的需求，同时让他或她依然完全专注于工作？

事实是，你的老板想要你的 150%，如果你足够优秀，他几乎愿意做任何事来得到它，即使你的家人也想要你的 150%。

并不是说老板们想让你放弃家庭、爱好或任何其他兴趣。没那么邪恶。他们只是被一种欲望驱使：捕获你全部的能量，并将其用于公司。

并不是说老板们想让你放弃家庭或爱好。他们只是被一种欲望驱使：捕获你全部的能量，并将其用于公司。

在大多数情况下，老板们把出色的进攻视为抵御生活渴望的最佳防守——而这种进攻就是让工作变得如此激动人心、如此有趣，以至于人们其实不想回家吃晚饭，更别说在阁楼里下下业余象棋、写写伟大的美国小说了。

多年来，加里·赖纳（Gary Reiner）在费尔菲尔德（Fairfield）担任业务发展（Business Development）负责人，为我工作。虽然他从不明说，但加里显然在家庭时间上做了一个重大的工作生活平衡选择。他每天早早到办公室，但坚持六点下班，而且很少参与拖慢工作的闲聊。他几乎是你所能见到的最冷静、最高效的人。

但加里方方面面都是明星。他在公司职能部门岗位上年复一年的出色表现，为他打开了巨大的运营管理机会，但他总是说他喜欢自己正在做的事，他的出差负担可以承受，而且他不想搬家。这对我来说没问题。我喜欢他正在做的事，整个公司都从中受益。

但我担心——我相信加里也担心——我们能让他这个职能部门的人保持新鲜感和投入状态多久。我不想让加里离开 GE，也不想让他只是人在心不在。

在接下来的十年里，每当我们启动一项重大举措——从服务（Services）到六西格玛（Six Sigma）再到电子商务（e-business）——我们都请加里负责组织由各业务部门领导人组成的委员会，在公司范围内传播最佳实践（best practices）。在这个过程中，他还担任了公司的首席信息官（chief information officer）。加里一直留在原岗位，但大约每隔两年，他就会扩大自己工作的范围，在坚持自己工作生活平衡选择的同时，为 GE 带来巨大价值。

加里的故事是每天发生的成千上万个类似故事的例子——老板竭尽全力让明星员工保持投入和兴奋。我知道加里需要什么，也知道公司需要什么，幸运的是，凭借他的求知欲、投入和精力，我们找到了一个各方共赢的解决方案。

所以，每当你考虑自己的工作生活平衡问题时，记住你的老板在想什么——那就是赢。你的需求可能会被听到——甚至得到成功解决——但如果老板的需求没有得到满足，那就不可能。

大多数老板完全愿意满足你在工作与生活平衡方面的诉求——前提是你用业绩赢得了这种资格。这里的关键词是：如果。

诚然，确实有这样的老板，他们想：“我在工作生活问题上从来没有得到过任何特殊帮助，我也不会给任何人。每个人都得靠自己。”

此外，还有一些没有孩子的人，坦率地说，他们怨恨那些因为家庭责任而要求"特别通行证"的为人父母的同事。我听过这些人说这样的话：“是他们自己想要孩子。现在他们却想让我们给他们行方便！“这种观点谈不上特别仁慈，但我能理解它从何而来。

事实上，职场的现实是，特别通行证少之又少。是的，老板们乐意给员工来去自如的灵活性——但前提是他们已经用业绩和成果赢得了这种灵活性。

事实上，我会把工作与生活的平衡真正运作的方式描述为一种老式的凭证制度（chit system）。业绩出色的人积累凭证，凭证可以兑换灵活性。你的凭证越多，你按自己想要的时间、地点和方式工作的机会就越大。

然而，谈论这个凭证制度，就不能不提露面时间（face time）。

露面时间在大多数公司是一件大事，尤其是在晋升方面。尽管所有技术都让远程工作成为可能，但大多数经理就是更放心提拔那些他们在战壕里结识的人，那些他们在会议和走廊里见过、或一起经历过艰难危机的人。你的远程工作可能非常出色。你可能是团队里最有生产力的人。你的现有工作甚至可能在技术上根本不需要你进办公室！但当晋升时刻来临、双方条件旗鼓相当时，老板几乎总是会把职位给那个他认识的"魔鬼”。而没有什么比露面更能让人感到熟悉了。

要说凭证制度实际运作的典型例子，我们来看看苏珊·彼得斯（Susan Peters）的案例。

苏珊 1979 年 26 岁时加入 GE，担任家电业务（Appliances）的人力资源经理。她很快就以高潜质人才（high-potential）脱颖而出，多次被调动以接受新的挑战。1986 年，在她的女儿杰丝（Jess）出生三个月后，苏珊在皮茨菲尔德（Pittsfield）工作，这时她的老板意外地需要进行一次严重的背部手术，要离开很长时间。她获得了一次大步晋升，越过其他资历更深的人被任命为人力资源负责人。她把球打出了球场——大获全胜。

接下来，苏珊调往荷兰，然后回到公司总部，然后又回到皮茨菲尔德。两年后，我们把她调到路易斯维尔（Louisville），主管家电业务的人力资源。在每个岗位上，她的表现都非常出色。

1998 年，我们需要填补密尔沃基（Milwaukee）医疗业务的人力资源职位，我们知道该怎么做：派苏珊·彼得斯去。当通知到她时，所有人都以为她会干脆利落地回答"好的，我什么时候开始？”

相反，她说：“我真的不行——我这边有一些家庭问题需要解决。”

那感觉就像一桶冷水浇在我们头上。我们从来没有想过苏珊的个人生活，她也从来没有提起过。即使当我们送她去参加八周的培训——1992 年在日本四周、1993 年在中国四周——她也从未对离开女儿或在外地管理双职工家庭抱怨过一声。突然间她站在那里，请求缓一缓，我们羞愧难当。

该死，我们想，有多少像苏珊·彼得斯这样的人，因为我们对待工作生活问题的沉默而把它当作冷漠，结果在路上流失掉了？

我们恨不得立刻答应苏珊的缓一缓。到她职业生涯的那个节点，她的凭证已经堆得有一英里高——远远超过她开口求助所需的数目。我们告诉她别担心，待在原地就好。当时我们主要的担忧是，她能否成功解决家庭问题。

这花了几年的时间。在那期间，公司里从来没有任何人在负面语境中提及苏珊的新限制。然后，在 2000 年，苏珊告诉我们她重回赛场了，我们迅速提拔她为 NBC 的人力资源负责人。她现在担任全公司高管发展（executive development）副总裁，常驻费尔菲尔德，成为 GE 排名第二的人力资源高管。

当你问苏珊她的职业生涯时，她说：“基本上我学到的是，只要你拿出成绩，你想要多少工作与生活的平衡都可以。我不是说在某些时候不难。确实很难。”

“我去日本和中国时，女儿大约七岁——已经大到能让我真心感到愧疚了。我一路哭个不停。但我已经对工作与生活的平衡做了一个清醒的决定，这个决定的一部分就是为事业而出差。”

“我知道，当我需要时，我的工作里总会有灵活性。这是这些年来我用投入和业绩挣来的。”

把苏珊的故事和我的一个朋友的经历做个对比，她管理着一家快速成长公司里一个六十人的部门。

几年前，她团队里的一名成员——我们姑且叫她辛西娅（Cynthia）——来找她，辛西娅刚刚生了第二个孩子。辛西娅问她能不能每周五在家工作。这位高管（她自己也是一位职场母亲）立刻答应了，因为她知道辛西娅——公司八年的老员工——会继续交出耀眼的业绩。她一直如此。事实上，她是员工中最勤奋、最有条理、最有生产力的人之一。

一两周后，办公室里传开了辛西娅周五在家工作的消息。很快，我的朋友被一个年轻小伙子找上了门——我们姑且叫他卡尔（Carl）——他在公司待了大约一年，没有任何突出的业绩。他也想周五在家工作。“我想精进我的瑜伽练习，“他解释道。

当我的朋友说不行时，谈话变得非常尴尬。“你在把你的价值观强加给我，“卡尔说，“你的意思是做母亲比瑜伽更有价值。但我永远不会生孩子。你凭什么说瑜伽在我生活中的意义，不如辛西娅的孩子在她生活中的意义大？”

“抱歉，但这就是我做的决定！“这位老板立刻回敬道。

后来，这场对峙传进了办公室的八卦机器，让卡尔的同事们分心了一周，围绕公平和价值观展开小型辩论。这时，我的朋友开始后悔自己当初的回答不够直接。卡尔不能在周五在家工作，是因为他连周一至周四在办公室把工作做好这件事都还没有证明过！

尽管有自己的个人处境，但我的朋友的决定与瑜伽对婴儿无关。它根本与价值观无关。它关乎业绩。卡尔没有任何凭证。

这对你意味着什么？这意味着，当你想获得工作与生活的平衡时，要知道在大多数公司里，你必须去挣来它。这个过程需要时间。

关于凭证制度，还有最后一点要知道。对刚进入职场的人来说，它常常显得不公平。他们纳闷，为什么你必须等待才能获得你想要的自由和灵活？但更有经验的人往往能理解——事实上，许多人认为凭证的有来有往完全公平。

最后，老板们也喜欢它。对他们来说，这是一笔双赢的交易。

老板们知道，公司手册里的工作生活政策主要是为了招聘，真正的工作生活安排是在支持性的文化氛围中一对一谈判出来的，而不是在"可是公司说了……！“的语境中谈出来的。

公司手册（company brochure）可能颇为壮观，有光鲜的照片和一长串生活方式福利清单，比如工作共享（job sharing）和弹性工作时间（flextime）。

但大多数人知道，你最后一次看公司手册是在入职第一天，在人力资源部填写保险文件的时候。事实上，大多数精明的人很快就会发现，手册里的大部分工作生活平衡项目主要是一种面向新候选人的招聘工具。

真正的工作生活平衡安排，是老板和个人在需要的基础上，利用我们刚刚谈到的"以业绩换灵活"的凭证制度谈判出来的。

这种凭证制度需要一个特殊的环境。

它需要一种支持性的组织文化：在这种文化中，老板们被鼓励与高绩效者达成创造性的工作生活协议，而高绩效者也完全愿意与老板谈论他们工作生活方面的挑战。

在这样的文化中，老板们有自由用灵活性来奖励业绩。他们不必向人力资源部报批工作生活安排，也不觉得被迫遵守那些形式化的工作生活政策——这些政策实际上可能限制而不是增强他们取胜的能力。*

还记得那个有员工想周五在家练瑜伽的老板的案例吗？最终，当这件事传到高管层时，她被要求同意他的请求。公司的政策是"为灵活工作安排提供平等机会”。业绩与此毫无关系！

这个瑜伽员工在公司没再待满一年，这应该不足为奇。一周只在办公室待四天，他的业绩持续恶化。同样致命的是，他被业务部门内的经理们贴上了"可是公司说了……！“式员工的标签。

你知道这种类型。他们攒着带薪假期。他们递交纸条，记下自己工作了多少个半天或节假日。他们提醒老板和同事公司关于加班的政策。他们是小小的技术官僚，一次又一次地表明他们工作不是为了乐趣或求胜的热情。他们只是在记录工时。

难怪他们的银行里没有多少凭证。由于在"一对一谈判安排"的文化之外行事，这些照本宣科的人把自己"应得的权利"亲手搞砸了！

如果你想要真正的工作与生活的平衡，找一家把它作为日常业务一部分来容纳的公司。

这里的重点是，不要被几乎每本企业手册里宣传的工作生活政策和项目冲昏头脑。如果你想要真正的工作与生活的平衡，找一家把它作为日常业务一部分来容纳的公司。

公开与工作生活平衡问题搏斗、或不断向公司求助的人，会被贴上标签：摇摆不定、理所当然、缺乏投入或不称职——或者以上全部。

2004 年 9 月，《金融时报》（Financial Times）刊登了一篇关于薇薇安·考克斯（Vivienne Cox）的报道，她在 45 岁时被任命为英国石油（BP）电力、天然气和可再生能源部门的主管。该报指出，这次晋升使考克斯女士成为世界上最有权势的商业女性之一。

报道还提到，她有两个年幼的孩子，而且她从不谈论他们对她工作能力的影响。该报说，薇薇安·考克斯"属于那一代只想把工作干好的高成就女性”。

毫无疑问，有成千上万个薇薇安·考克斯。而且肯定总共有数百万成功的职场人士，无论是母亲还是其他人，他们拥有充实而忙碌的个人生活——他们不抱怨平衡有多难、不抱怨需要公司多少帮助才能实现平衡。

这些人的存在，使得在现实世界里做一个工作生活抱怨者（work-life moaner）变得非常困难。

这就是为什么大多数工作生活抱怨者最终会被边缘化。有时这需要一个过程，因为公司想要政治正确，它们会对那些公开把自己标榜为工作生活"形象代言人"的人小心翼翼。但随着时间的推移，那些似乎无法理顺工作生活挑战、或不断向公司要求特殊安排的人，会被压制或排挤。

毫不奇怪，工作生活抱怨者往往是低于平均水平的员工中的现象。

以下是我对此的理论。

你几乎听不到任何组织里前 20% 的人抱怨工作与生活的平衡。这个事实肯定与他们的内在能力有关。在家里，如同在工作上，他们如此聪明、有条理、能干，以至于他们已经想出并实施了可持续的解决方案。他们安装了苏珊·彼得斯所说的"家庭流程”（home processes）——备用资源和应急计划，把周旋于各种情境中的大量不确定性消除了。

相比之下，低于平均水平的员工有三重不利（three strikes）。第一，他们往往不太擅长组织时间和梳理优先级，不仅在工作中，在家里也是如此。第二，由于业绩平庸，这些人被告知晋升机会有限。这降低了他们的自信，增加了他们的矛盾心理。最后，他们不像前 20% 的人那样财务上有保障，可用来购买工作生活平衡的资源更少——无论是雇保姆、私人教练还是别的什么。把这三重因素放在一起，难怪表现不佳者会公开与工作生活困境搏斗、频繁求助。

正如纽约一家公司的人力资源总监告诉我的：“总是我最弱的员工向公司要求最多的灵活性。说得客气点，这令人沮丧。"（毫不奇怪，他还说：“如果你引用我的话，别提我的名字！"）

所以，在你第五次开口要求减少出差、周四上午休假，或用你对育儿安排的担忧占用老板的时间之前，要知道你正在发出一个信号，无论你用什么措辞，它听起来都像：“我其实不太投入。”

即使是最通融的老板也认为，工作与生活的平衡是你自己要去解决的问题。事实上，他们中的大多数知道，要做到这一点其实只有屈指可数的几种有效策略，他们希望你能用上它们。

听我说，只有你能弄清楚你的价值观和优先级。只有你知道你愿意做出什么取舍，也只有你能预见它们的后果。只有你能组织你的日程和生活——在工作中和在家里——以实现你选择的平衡。

这就是为什么归根结底，大多数老板正确地认为，工作与生活的平衡是你自己去解决的问题，不是他们的。

现在，有些经理非常擅长帮助下属完成梳理优先级、选择取舍的过程，甚至能想出对员工和公司同样有效的日程安排方案。事实上，他们把这项活动视为自己工作不可分割的一部分。

但帮助人们找到工作与生活的平衡真的是一种特殊技能。不是每个经理都有，也不是每个经理都想要。有些经理觉得：“我现在到底算什么，又是妈又是心理治疗师？算了吧！”

但许多人并不这么想。在过去几年的演讲和咨询活动中，我估计大约有一半的经理愿意积极与员工合作，帮助他们实现某种形式的平衡。这比五年前多得多。

毫无疑问，谈判工作生活平衡安排给经理的工作增加了一层复杂性。但你的经理应该欢迎这个挑战。它给了他另一个激励和留住优秀人才的工具，就像薪水、奖金、晋升以及所有其他形式的认可一样。

但在这个过程中，你可以也应该自助。关于工作与生活的平衡的辩论已经存在了足够长的时间，涌现出了一批最佳实践。大多数有经验的老板都知道这些方法。事实上，许多人都在使用它们，他们希望你也这样做。

它们如下。

最佳实践一：无论身在何种"赛场”，都要全神贯注。我们已经确认，工作想要你的 150%，家庭也一样。为了减轻焦虑和分心，无论你在做什么，都要提升你的表现——专注于你所在的地方、你与之相处的人。

换句话说，分隔（compartmentalize）——把生活分门别类、各归其位。

当你例行公事地用办公室电话调度家里的拼车安排，或在足球场上给客户发电子邮件时，没有人是赢家。

显然，分隔并不容易。有时你必须从健身房给客户打电话，或在会议间隙查看生病孩子的情况。但你越是把生活混在一起，你感觉和表现得就越混乱、越分心、越不堪重负。

在这方面，技术是一把真正的双刃剑。一方面，如果你能在晚上 8 点到 10 点用黑莓（BlackBerry）查收电子邮件，你就可以每周有三个晚上回家吃晚饭。另一方面，如果你鼓励办公室在你滑雪时打你的手机，你可能会把自己搞出真正的胃溃疡。

最理想的状态是给你的活动画出清晰的边界。然后，当你在工作时，把心思完全放在工作上；当你在家或娱乐时，把心思放在那里，而且只放在那里。我意识到这有点像幻想世界。无论你设定什么规则，总会有压力，但打扰越少、越不频繁，你实际感受到的平衡就越多。

最佳实践二：要有勇气对你选择的工作生活平衡计划之外的要求和需求说"不”。最终，大多数人会想出一个适合他们的工作生活平衡安排。诀窍在于坚持它。

这需要自律。说"不"很难，尤其是对那些正因为经常说"是"才一路晋升的商界人士来说。比尔·伍德伯恩（Bill Woodburn）永远让我印象深刻，他在 20 世纪 90 年代管理着 GE 的工业钻石业务。我们请他管理一个大好几倍的部门，但他对自己优先事项的认知非常清晰，尽管我们努力劝说，他还是说了"不”。他有一个女儿，还有两年高中毕业，他不想让她转学。如今，比尔的女儿早已毕业，他也晋升了两次。他现在是 GE 基础设施业务的总裁兼 CEO。

然而，通常你不需要对像晋升这么大的事说"不"才能获得你想要的平衡。你只需要对更小的事情说"不”——比如又一个邀请你加入的非营利组织董事会，又一个请求你执教的儿童体育队，诸如此类。

如果你对一切都说"是”，你得不到平衡。你会失去平衡（off balance）。

说"不"令人难以置信地解放。试着对你精心选择的工作生活计划之外的任何事、所有事说"不”。

最佳实践三：确保你的工作生活平衡计划没有把你排除在外。工作生活平衡这件事中一个真正致命的现象是"除了我，人人都快乐"综合症（everyone’s-happy-but-me syndrome）。非常能干的人会设计出一个完美的工作生活平衡计划，让他们能够向职场交付足够的自己，向家庭交付足够的自己，再向一两个志愿者组织交付足够的自己。*

如果你没有用你的工作生活计划实现自己的快乐，有一天你会在一种特别的地狱中醒来，在那里，除了你，人人都快乐。

问题是，这个完美的计划为处于其中心的人制造了一种毫无乐趣的真空。

当然，工作与生活的平衡涉及做出取舍，正直的人有义务兑现对家庭和工作的承诺。但如果你制定的工作生活平衡计划让你毫无乐趣，你很可能无法维持它。

你必须确保你的工作生活平衡计划实现你的梦想和激情。如果那意味着大量工作，那就去做。如果那意味着每晚待在家里，也让这发生。是的，你必须对身边的人负责，但你不能以平衡的名义，活成别人对你生活的想象。

嗯，你可以，但你不应该。它几乎总是适得其反。

我们都认识一些外表看起来快乐的人，他们周旋于巨大的事业和家庭需求之间，却突然停下来，对生活做出剧烈的改变。他们只是受够了用指甲尖吊着悬崖的日子。

我们最近在一次鸡尾酒会上遇到的一个人，这样解释她"放弃一切"的决定：“我已经十五年没有真正开怀大笑过了。我没有一边喝咖啡一边读报纸，没有和狗玩耍，也没有给老朋友打电话。感觉每一分钟，我都在为了满足除我之外所有人的需求而与各种事务周旋。”

“从技术上说，我算是个称职的妻子和母亲，工作也做得够好。其他所有人都好好的，但我痛苦不堪。我必须辞职，否则我会崩溃。”

如今，这位女性在家工作。家里的钱少了，她会告诉你她怀念从前作为职业人士的生活。但至少她能呼吸——能笑了。

工作与生活的平衡不是你一个人做出的决定。你必须直面你的选择如何影响无数的其他人。

但如果你没有用你的计划实现自己的快乐，世界上所有的平衡都只是责任。有一天，你会醒来，发现自己身处一种特别的地狱，在那里，除了你，人人都快乐。

而那对任何人都没有好处。

归根结底，如果你想——正如本章标题所说的——拥有一切，你只需要知道几件事。

在工作之外，弄清楚你想从生活中得到什么。

在工作中，弄清楚你的老板想要什么，并理解：如果你想出人头地，他或她想要什么要放在第一位。你最终可以同时得到你们俩想要的，但安排将在这个语境下谈判达成。

确保你在一个支持性的文化中工作，在那里业绩很重要，你可以用出色的成果挣得灵活性凭证。

挣很多凭证。需要时兑换；经常补充。

实现工作与生活的平衡是一个过程。把它做对是迭代的。你会随着经验和观察而做得更好，最终，过了一段时间后，你会注意到它不再变得更难了。它只是你日常所做的事。