晋升（Getting Promoted）
抱歉，没有捷径（SORRY, NO SHORTCUTS）
本书上一章讲的是找到适合你的工作。这一章讲的是得到你的下一份工作。
现在，并不是商界的每个人都想要一份更大更好的工作，但确实有很多人想要。如果你属于后者，这一章就是为你写的，无论你渴望的是第一次晋升还是第五次。
我也曾经是那样。二十四岁开始职业生涯时，我不知道自己要往哪里去，也不知道要怎么到达那里，但我满怀抱负。
成就一番事业的驱动力很早就开始了。十岁时我有了第一份工作，在我家乡马萨诸塞州塞勒姆（Salem, Massachusetts）附近的一家乡村俱乐部当球童（caddy）。从高中到大学，我一份接一份地打工，从酒保到助教。到 1961 年我从伊利诺伊大学（University of Illinois）拿到化学工程（chemical engineering）博士学位时，我已经迫不及待想要真正的大场面了。
通用电气（GE）给我的那份工作看起来很不错。我将在实验室里开发一种新型塑料，如果成功，我就有机会走出去把它卖到市场上。最棒的是，这份工作在马萨诸塞州，而且薪酬是所有录用通知（offer）里最高的——10,500 美元。*
相信我，那时我根本没在考虑什么职业生涯。如果想了，我肯定会接受埃克森（Exxon）给我的那份录用通知——在那里，化学工程学位真正算数。但算了吧——埃克森在得克萨斯州！在人生的那个阶段，在伊利诺伊上过学这件事，已经让我感觉自己像是绕着地球跑了半圈。
在 GE 接下来的十三年里，我获得了四次晋升。每一次都感觉棒极了。我喜欢承担更多责任、做成更大的交易、建造更大的工厂、管理更多的人。直到 1973 年，我才恍然大悟：我有机会角逐公司的最高职位——而且我也想要它。带着十足的狂妄，我把这个愿望写进了我的绩效评估（performance evaluation），就写在关于职业目标的那个问题下面。
八年后，我如愿以偿。
那么，这一切是怎么发生的？一个人怎样才能获得晋升？
第一个答案是运气。所有职业，无论看起来多么按部就班，都受到某种纯粹偶然因素的塑造。
有时一个人只是恰好在对的时间出现在对的地方，他在机场或派对上遇到某个人——于是一扇职业之门打开了。我们都听过这样的故事。
所有职业，无论看起来多么按部就班，都受到某种纯粹偶然因素的塑造。
有时，我们要等很久之后才知道那是好运。
我的一个老球友佩里·拉迪克（Perry Ruddick）记得，他在投资银行史密斯·巴尼（Smith Barney）职业生涯早期，错过了一次去法国的晋升，当时他失望极了。他以为自己错过了在公司扬名立万的最好机会，更别说 1966 年巴黎的迷人风光了。
造化弄人，在佩里本该启程去海外任职的两年后，公司纽约有一个新职位空了出来，他得到了它。在新岗位上，当时三十二岁的佩里得以执掌公司的投资银行业务，他和一支思想前卫的年轻银行家团队，帮助公司顺利度过了行业整合（consolidation）的一段艰难时期。
长话短说，佩里从 1985 年起担任史密斯·巴尼的副董事长（vice-chairman），直到 1991 年退休。
但运气也可能朝另一个方向走。有时职业生涯停滞不前，没有任何原因，只是时机不对。至少，职业生涯会因为你无法控制的原因而曲折迂回，比如一次收购（acquisition）或剥离（divestiture），或者一位对你的未来有截然不同想法的新老板。偶尔，你会因为办公室政治（office politics）或裙带关系（nepotism）而错过晋升。这样的挫折可能令人极度沮丧——足以让你问自己：“我到底为什么还要努力？”
别往那儿去。
从长远来看，运气在你的职业生涯中扮演的角色，小于那些你所能控制的因素。
我在职时从未把这些因素理清楚过，但最近我想得更多了，因为听众们问了太多职业问题。这些问题形形色色：
- “我喜欢总部（headquarters）的幕僚（staff）工作，但我想转入运营。我需要做什么才能说服老板我能完成这个转变？”
- “我和我的导师（mentor）不来电，但她在我们公司非常重要。没有人为我撑腰，我怎么才能出头？”
- “我在制造业，但我想转入营销。我还能离开工厂吗？”
顺便说一句，职业焦虑并不局限于任何一个国家或行业类型。在中国，随着新兴的市场经济（market economy）和"平均主义"文化，商界人士问"出人头地需要什么？“时充满炽热的好奇心。同样的这个问题，在葡萄牙、法国、丹麦，甚至在资本主义历史还不到十五年的斯洛伐克，也有人问过我。
我认为同样的答案放之四海而皆准。
基本上，获得晋升需要一条要做的和一条不能做的。
- 要做：交付令人惊艳的业绩，远超预期，并且抓住每一个机会把你的工作扩展到其官方边界之外。
- 不要做：别让你的老板为了力挺你而消耗政治资本（political capital）。
当然，这些诫命并非全部。还有另外四条要做的和一条不能做的，我们会逐一讨论，但首先让我们聚焦这两条大的。
积极惊喜的力量（THE POWER OF POSITIVE SURPRISE）
当大多数人想到交付令人惊艳的业绩时，他们想象的是超越商定的绩效目标。这当然很好。
但一个更有效的晋升之道，是把你的工作视野扩展到包含大胆而出人意料的活动。想出一个新概念或新流程，它不仅改善你的业绩，还改善你所在业务单元的业绩和公司的整体表现。以某种方式改变你的工作，让你身边的人干得更好、让你的老板显得更聪明。不要只做可预期的事。
这个教训是我在 GE 第一年学到的，那时我还在实验室里，开发一种叫 PPO（聚苯醚）的新型塑料。一位副总裁要来我们这里，我的老板让我向他汇报我们的进展。为了给他们俩都留下深刻印象，我连续一周加班到很晚，不仅分析了 PPO 的经济性，还分析了行业内所有其他工程塑料的经济性。我的最终报告包含一份五年展望，比较了杜邦（DuPont）、塞拉尼斯（Celanese）和孟山都（Monsanto）产品的成本，并为 GE 勾勒出一条通往竞争优势的清晰路径。
我的老板和那位副总裁——说得客气点——都惊呆了，他们极其积极的反应让我看到了给予人们超出预期的东西所产生的冲击力。
在接下来的四十年里，我一再看到这种动力。
以约翰·克雷尼基（John Krenicki）为例，他通过拓展自己工作的视野，让身边和上上下下的人都显得更出色。
1997 年，GE 派约翰去欧洲管理其 1 亿美元的有机硅（silicones）业务。这绝不是一份美差，但它给了约翰一个独当一面的机会。这项业务虽然全球排名第二，在欧洲市场却只是疲弱的第六名，主要原因是它最大的成本——原材料——必须从美国采购。它根本无法与本地玩家竞争。
在总部，如果约翰按常规手段把有机硅业务每年增长 8% 到 10%，所有人都会很高兴：准时交付给现有客户、寻找新客户、开发新产品。但约翰有更大的想法。他提议在欧洲建一座新工厂，生产他的关键原材料。
造价远远超过 1 亿美元。我们说：“没门。”
但约翰无法接受自己的成本困局无解。他尝试了一个近乎不可能的路径。在拓展工作视野的过程中，他与几位欧洲竞争对手展开了谈判，寻找一个能以本地采购和技术专长入股、换取 GE 全球实力的合作伙伴。
经过漫长的一年谈判，约翰找到了他需要的东西：与德国拜耳（Bayer）公司成立有机硅合资企业（joint venture），GE 在新公司中持有多数股权。
我最近问起他这段经历。
“我想那只是坚持吧，“他说，“我知道我们总得想办法自给自足。如果我们只是照常做事，即使业务以合理的幅度增长，我们也永远不会突围。”
如今，欧洲有机硅业务在当地市场排名第二，加上最近的一次收购，销售额超过 7 亿美元。
至于约翰本人，他于 1998 年晋升为 GE 交通运输（GE Transportation）的 CEO，2003 年又出任 GE 规模 80 亿美元的塑料业务的 CEO。
你自己最坏的敌人（YOUR OWN WORST ENEMY）
如果说超越预期是出人头地最可靠的方式，那么自我破坏最可靠的方式，就是成为组织屁股上的一根刺。
当然，没有人一开始就打算那样。但它确实会发生，而且每一次发生，你都逼着你的老板动用他的政治资本来为你辩护。
自我破坏最可靠的方式，就是成为组织屁股上的一根刺。
在这一点上，大概大多数人都在想：“谁，我吗——让老板为我消耗政治资本？绝不可能。”*
嗯，再想想。
你可以拥有世界上最出色的业绩，但如果你不践行公司的价值观和行为方式，你就有遭遇这种事情的风险。
以一位极其聪明能干的员工为例，我们叫他詹姆斯（James）。我们把詹姆斯招进了总部的商业发展项目（business development program）。这个为期两年、“不升即走”（up-or-out）的项目，是为那些在咨询公司干了三四年、想脱离那条轨道转入运营的 MBA 设计的。为了考验他们，我们把他们放进短期、高强度的外派任务里，把 GE 的最佳实践（best practices）从一个业务单元移植到另一个业务单元。大多数情况下，我们某个业务单元会在一年内"偷走"项目里的这些 MBA，给他们安排有分量的运营职位。
詹姆斯加入我们时大约三十二岁，来自一家顶级咨询公司，他从商学院毕业后一直在那里工作。他是欧洲人，口才了得，而且如我所说，非常聪明，在好几个行业都有出色的咨询经验。我们估计，半年之内至少会有三个 GE 业务单元抢着要他。
一年过去了，没人愿意碰他。我一直想不通为什么，直到我列席了他与老板和人力资源（HR）团队的第一次绩效评估。在那里我才得知，詹姆斯每天上午十点或十一点才来办公室，晚上八点左右才走。这些工时确实不少，而且这种作息对于一个独立贡献者（individual contributor）来说也没问题。比如我们有喜欢在夜里工作的研发人员，还有按照三个时区客户的需求来去自如的销售。*
然而，詹姆斯的作息在一家直线经理们通常早上八点或更早就到、所有会议和工作惯例都围绕这个时间运转的公司里，是行不通的。
但詹姆斯似乎并不在乎 GE 的惯例。他有自己的做事方式。
当詹姆斯打电话给我的助理约时间见我时，我近距离见识了这种行事风格。我们见面后，闲聊了几分钟他的职业，他此行的真正目的就清楚了。
“可不可以，“他问，“我开自己的飞机去外地开会？”
我告诉他他疯了。“你要是想得罪所有人，就这么干吧，“我说，“你的作息已经给你惹了够多麻烦。这种炫耀会毁了你在这里的前程。这不是我们的文化。”
“但油钱我自己出！”
“这不是油钱的问题！“我说。
尽管詹姆斯与我们的价值观格格不入，他最终还是谋到了一份运营工作。因为他的头脑、精力和背景，我让他去掌管我们在欧洲收购的一家相对较小、麻烦缠身的业务。之前两个美国外派的人都没干成。把詹姆斯放过去，是一个经典的"硬塞式任命（stuff job）"——我（尽管心存疑虑）把他硬塞进了那项业务。
但这没有奏效。GE 的欧洲商业文化对詹姆斯的容忍度并不比美国文化更高，最终他不得不离开公司。
到头来，没有一个人还愿意在他身上耗费政治资本。
相比之下，再看看凯文·沙雷尔（Kevin Sharer）的故事，他和詹姆斯从同一个商业发展项目起步。
加入 GE 之前，凯文获得了美国海军学院（U.S. Naval Academy）的航空工程学位，在核攻击潜艇（nuclear attack submarines）上服役四年，并在麦肯锡（McKinsey & Company）工作过两年。毫无疑问，论智商他和詹姆斯一样聪明。他也很勤奋，而且和詹姆斯一样雄心勃勃——只是后者这种特质被他的成熟冲淡了。凯文知道 GE 重视团队合作；他是终极的团队球员。他早早到岗，工作极其努力，从不追求个人功劳。
凯文在商业发展部干了两年，接下来三年在运营部门。到那时，他受到如此普遍的尊重，以至于我们在他身上押下重注：让他出任公司一百位副总裁之一，掌管我们的船用与工业汽轮机业务。
不幸的是，就在我们试图提拔他的同一天，凯文告诉我们，他决定离开，去 MCI 迎接一个巨大的机会。我们拼命想留住他，但他决心独当一面。几年后他离开 MCI，成为安进（Amgen）的 COO，并于 2000 年被任命为 CEO。自凯文加入安进以来，公司的市值（market capitalization）从 70 亿美元增长到 840 亿美元。
从一开始就很明显，凯文是一颗明星。他万事俱备，首先是业绩。而且你可以肯定，从来没有任何人需要在提到他的名字时耗费一滴政治资本。难怪他的职业生涯是一次接一次的晋升。
其他消耗政治资本的方式（OTHER POLITICAL CAPITAL DRAINS）
除了违背公司价值观之外，还有一种与之相关但更恶劣的方式会耗尽你老板的政治资本。它关乎品格（character）——也就是那些可能让人发问"等等，我真的能信任这个人吗？“的行为。
比如缺乏坦诚（candor）。正如我在讲坦诚那一章提到的，我说的不是明目张胆的撒谎，而是一种隐瞒信息的倾向。这种行为要普遍得多，而且让团队和老板恼火到极点。
我们一个较大的业务单元里有一位经理，业绩相当不错，但在早期几次晋升之后，他的职业生涯撞上了墙。原因是：每当他在业务评审或交易提案会上，我们都得连珠炮似地问他大约三十个问题，才能让他说出真正发生了什么。即便如此，我们仍觉得没有听到全部实情。我们得到的只有支支吾吾，然后是一句迟疑的"现在没事了”，或者听起来很谨慎的"我们搞定了”。
每次人力资源评审，我都会问他的老板，为什么这家伙把牌捂得这么紧。“这就是他的性格，“答案是，“他不是坏人。他只是不喜欢敞开心扉。”
“他在隐瞒什么？“我问，“因为当他像那样隐瞒信息时，给人的感觉就是他没说实话。而且我知道有这种感觉的不止我一个。”
“是啊，没错。别人也烦这个。但他没有撒谎。他只是防备心重。”
“但我们需要开诚布公地谈业务。”
“是啊，我知道这让人沮丧。我会再跟他说说。”
就这样来回拉扯。
最终，他的老板厌倦了这套把戏，不久之后，那个过于谨慎的经理被降职（demoted）了。*
职业饥渴（career lust）表现为拆毁你身边的人，侮辱或贬低他们，好让自己这根蜡烛烧得更亮。
重点是：别让你的老板必须问出那个完美的问题才能从你嘴里得到信息。如果你想让你的品格为你代言、让老板的日子好过，就敞开心扉，实话实说。
还有另一种行为也会逼着你的老板消耗政治资本，因为它真的会疏远所有人。那就是把你的职业野心写在脸上。
对大多数人来说，雄心是积极的东西——它是腹中的火焰，是能量和乐观。它推动你和组织前进，让所有人共赢。凯文·沙雷尔就有大量这种驱动力，大多数成功的人也是如此。
职业饥渴看起来不一样。它表现为拆毁你身边的人，侮辱或贬低他们，好让自己这根蜡烛烧得更亮——正如那句老话所说。它表现为掩盖自己的错误，或者（更糟）试图把错误归咎于别人。它表现为霸占会议、为团队的成功攫取不成比例的功劳，以及没完没了地八卦办公室里的人和事。它表现为把公司的组织架构图（org chart）当成棋盘，并且公然围观棋子的移动。
如果你有这个问题，你最大的希望就是压制它、对抗它、让它不见天日。如果你不这样做，当晋升时刻到来时，全世界的政治资本都救不了你。要在反对的同事们的嘈杂声中力挺一个人，是非常困难的。
此外……（FURTHERMORE…）
我们刚刚看了决定你晋升的两大因素——在拓展工作视野的同时交出出色的业绩，以及不耗尽你老板的政治资本。
话说回来，还有四条要做的确实也有帮助，以及一条不能做的。
要做的四条是：
- 像经营与老板的关系一样，用心经营与下属的关系。
- 成为公司重大项目或倡议的早期拥护者，从而进入"雷达屏幕（radar screen）"。
- 主动寻找并珍视众多导师的指点，要认识到导师并不总是长得像导师。
- 保持积极的态度，并把这种态度传播开来。
不能做的一条是：
- 别让挫折打乱你的步伐。
让我们先看看要做的四条。
向下管理（Managing down）。每一本职场建议书都会告诉你，要在公司内部和行业内建立人脉。它们会告诉你，与老板建立相互尊重的关系有多么重要。这些都是好建议，你应该采纳。*
但要出人头地，你还需要以同样程度的关注和关心去照料你的下属。
老板与下属的关系很容易被忽视。老板就在你眼前，同事占据你的心思，而下属只是照你说的做。
但要小心，因为老板与下属的关系很容易落入两个毁掉职业生涯的陷阱。第一个，也是迄今为止更常见的，发生在你花太多时间向上管理（managing up）的时候。结果，你与下属变得过于疏远，最终失去了他们的支持和爱戴。第二个发生在你与员工走得太近、越过了界限，最终表现得像个哥们儿而不是老板的时候。
无论哪种方式，迟早都会反噬你。
你在经营与下属关系时的目标，是努力走在两个极端之间。当你的晋升时刻到来时，员工能对你说的最好的话，就是你公平、你关心他们、你对他们展示了"严厉的爱（tough love）"。
这个教训我是亲身学到的。在 GE 的 CEO 最终角逐中，两位有权势的副董事长强烈反对我，他们各自支持自己的人选。
在我不知情的情况下，我的直接下属们真的帮了我大忙。我后来才知道，他们曾不遗余力地向董事长雷格·琼斯（Reg Jones）举荐我，告诉他我严厉但公平，而且我会比任何其他 CEO 决赛候选人更用力、更快地推动 GE 前进。我不确定他们是否都喜欢我——我棱角分明，耐心也很有限。但我猜他们尊重我，因为我尊重他们，并且不只是在我需要他们的时候才与他们建立关系，而是早在多年前就开始了。
进入雷达屏幕（Getting on the radar screen）。如我所说，被人注意到首要也是最好的方式，是靠业绩。
但你也可以通过举手来提升你的能见度：当公司召唤人们去领导重大项目与倡议时，尤其是那些一开始并不怎么受欢迎的项目。在 GE，有两个这样的项目：全球化（globalization），我们于 1980 年代正式启动；以及六西格玛（Six Sigma），于 1995 年启动。
韦恩·休伊特（Wayne Hewett）就是这种动力让职业受益的绝佳例子。韦恩在执掌 GE 塑料亚太业务之后接管塑料部的六西格玛项目时，是个三十五岁的经理。借助六西格玛，他和他的团队大幅降低了产品变异，并以很少的额外投资把工厂产能拉伸了 30%。三年后，韦恩晋升为 GE 规模 20 亿美元的全球有机硅业务的 CEO。
丹·汉森（Dan Henson）是另一个例证。丹在伦敦管理 GE 资本（GE Capital）的一项贷款业务时，鼓起勇气主动请缨，在整个 GE 资本牵头推行六西格玛——这项业务里有很多人怀疑六西格玛毫无价值。丹摸清了六西格玛究竟适用于哪里，同样重要的是，不适用于哪里。两年内，丹在高度重复性的活动中实现了变异削减，比如信用卡处理和抵押贷款保险申请，成果令人瞩目。如今，丹是 GE 资本最大的业务之一——厂商金融服务（Vendor Financial Services）的 CEO。
GE 太大了，如果韦恩和丹没有让自己进入雷达屏幕，谁知道他们什么时候才能当上 CEO。当然，这一天迟早会来，但绝不会这么快。*
雷达屏幕动力最好的证明在数字里。如今，向杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）汇报的高级副总裁中，超过一半有海外任职经历；公司大约 180 名高管中，有三分之一拥有重要的六西格玛经验。
积累导师（Amassing mentors）。第三条职业要诀关乎导师，这是我在 GE 期间，以及如今每到一个地方演讲时，都是一个炙手可热的话题。
人们似乎总是在寻找那一位对的导师来帮自己出人头地。
但以我的经验，不存在唯一一位对的导师。对的导师有很多位。
不存在唯一一位对的导师。对的导师有很多位。
在我的职业生涯中，我有过几十位非正式的导师，每一位都教给我重要的东西。我的导师从典型的年长而睿智的高管，到常常比我年轻的同事，无所不包。
有些导师关系持续了一生，另一些只持续了几周。
我生命中一位最有分量的导师从不自称是我的导师，我也从未那样称呼过他。我把西·凯斯卡特（Si Cathcart）——他比我大十岁，是 GE 董事会成员——当作我的朋友。让我深感悲痛的是，他于 2002 年去世了。
西具备人们在一流导师身上寻找的一切——一个同样程度地为我喝彩和挑战我的人。他看人的眼光精准无比，我几乎从不在没有先征求他意见的情况下做出重大人事决策。在我职业生涯最艰难的时期，当我挑选要向董事会推荐的继任者时，西在五年间花了几百个小时走访所有候选人，并与我分享他的印象。*
西是伊利诺伊工具公司（Illinois Tool Works）的长期董事长，我出任 GE 的 CEO 时他是 GE 董事会成员。我们经常一起打高尔夫，也定期通电话。西利用这两个场合，把我的心智推向看不见的小巷和盲区的拐角。“你确定那家伙不是个骗子吗？“他会问，“你觉得当喧嚣平息之后，那笔收购还会让你高兴吗？“西总是知道该问哪个问题。
我还有另一位了不起的导师，丹尼斯·达默曼（Dennis Dammerman），他不仅比我小十岁，还是我的下属。
我 1977 年认识丹尼斯，当时我被任命为 GE 消费品集团（consumer products group）的负责人。我上任时，对保险和融资几乎一无所知，而那正是该集团旗下业务之一 GE 资本的主要活动。我聘为财务分析师的丹尼斯，在那里待了好几年。
一连好几个月，丹尼斯每天都在教我东西。他的耐心非同寻常。他的老板居然要他解释最简单的概念——那些日子我几乎连债务的类型都分不清。毕竟，我是从 GE 的制造端来的。我们需要钱的时候，只是向公司总部做个提案，如果提案够好，钱就批下来了。突然间，我要面对综合比率（combined ratios）、违约率（delinquencies）、杠杆租赁（leveraged leases）之类的东西。
商业就像任何游戏一样，有玩家、有语言、有规则、有争议、有节奏。媒体覆盖这一切。
丹尼斯基本上是把他的大脑下载进了我的大脑。他从不自称是我的导师，但他无疑就是。
还有数不清的其他导师在我的职业生涯中帮助过我，从在我二十六岁时教我公众演讲的高管教育老师，到在我六十岁时教我互联网的公关部年轻女士。但让我在名单上再添一位对所有人都管用的导师：商业媒体。
商业就像任何游戏一样。它有玩家、有语言、有一段复杂的历史、有规则、有争议、有节奏。
媒体从各个角度覆盖这一切。从我在塑料部的早年岁月起，我只是通过阅读每一份我能弄到手的财经报纸和杂志，就学到了海量的商业知识。从它们那里，我了解到哪些交易成功了、哪些失败了，以及为什么。我追踪人们的职业生涯。我努力理解什么样的战略举措会受到批评、什么样的会得到赞扬。我持续关注不同的行业，从化工到医疗技术。
而且我把我读到的东西用了起来。比如，我从《财富》（Fortune）杂志的一篇文章里学到了百事公司（PepsiCo）的高管培训项目。百事的模式——用公司自己的高管当老师——给我留下了如此深刻的印象，以至于我把它建成了我们在克罗顿维尔（Crotonville）培训项目的基础。
我当然不是什么都信，而且我知道得越多，就越意识到有些文章的分析有失偏颇。尽管如此，我仍然认为商业媒体是这么好的老师，以至于每当我遇到一个不消费商业媒体的年轻人时，我都惊讶不已。别让那种事发生在你身上——这位导师唾手可得！
我的意思是，导师无处不在。不要只满足于正式项目指派给你的那位导师。那些官方导师教你公司的门道，但他们只是起点。最好的导师会以计划之外、没有脚本的方式帮助你。尽情珍视他们以任何形式给予你的一切。
别做扫兴鬼（Don’t be a downer）。帮助你获得晋升的第四条也是最后一条要诀，难易全看你自己——保持积极的态度，并把它传播开来。
是的，就这么简单，没有更高深的东西。要有幽默感，要是个好玩的人。别做个无聊鬼或苦瓜脸。别端着架子，更别装腔作势。如果你开始太把自己当回事，就给自己脑袋一巴掌。
在政治领域，人们谈论每位候选人的"讨人喜欢指数（likability factor）"，这只是"人格魅力"的另一种说法。这两个词都指向某种无形的东西，但它们真的重要——在政坛如此，在职场上也如此。
显然，仅仅做一个随和、开朗的人并不会让你出人头地。你需要我们刚才谈到的其他一切——出色的业绩、拓展的工作视野、良好的品格、能见度、导师，等等。但要出人头地而不做一个积极的人，是非常非常难的，因为很简单，没有人喜欢在一朵乌云底下或旁边工作。即使那朵"乌云"非常聪明。
我知道时刻保持开朗并不容易。生活不会总顺着你的意。但每当你感到自己在工作中散发阴郁时，想想吉米·邓恩（Jimmy Dunne）。
吉米是桑德勒·奥尼尔合伙公司（Sandler O’Neill & Partners）的高级高管，这家投资银行位于世界贸易中心（World Trade Center）南塔的 104 层。9 月 11 日，公司 177 名员工中有六十八人遇难，包括公司创始人赫尔曼·桑德勒（Herman Sandler）和首席合伙人克里斯·夸肯布什（Chris Quackenbush）。一夜之间，吉米成了一家在实体上和情感上都被摧毁的公司的 CEO。
吉米当然被公司难以估量的人道悲剧击垮了，也为两位挚友赫尔曼和克里斯的死而悲痛欲绝。但今天他会告诉你，他知道有一件事能阻止公司倒闭、阻止灾难进一步恶化——一种"我能行"的态度。*
你不带着开朗也能赢——如果所有其他星辰都对位的话——但你为什么要费那个劲呢？
“9/11 之后我做的一切，就是四处走动，安慰人们，谈论我们将如何生存下来并重建，“他最近说。
在招聘以填补桑德勒·奥尼尔失去的员工时，吉米寻找的是开朗、积极、尽可能不被 9/11 吓倒的人。技能很重要；心态更重要。
“成功，“吉米说，“很大程度上取决于态度。”
积极的态度并不总是来得容易——而在吉米·邓恩 9/11 之后的那些情形里，它来得难以想象的艰难。
如果积极对你来说很自然，那太好了。如果不是，那就努力去找到它，并把它穿满全身。
你不带着开朗也能赢——如果所有其他星辰都对位的话——但你为什么要费那个劲呢？
最后一条禁忌（ONE LAST DON’T）
最后一条禁忌关乎挫折。
有几次——一次、两次，或者更多次——你不会得到晋升。别让它打乱你的步伐。
当然，你会感觉很糟，甚至可能痛苦而愤怒。但要拼命努力放下这些情绪。
首先，也是最重要的，不要把职业挫折变成办公室里的"公众事件（cause célèbre）"。那是疏远所有人的好办法——你的老板、同事和下属。如果你想抱怨你的职业，回家抱怨，去城那头的酒吧，或者去你礼拜的地方。工作上的人，虽然对你的情况知道很多，但不应该被卷进你的情感体验里。
更重要的是，即使你在考虑离开公司，也要尽量以你所能积聚的最大风度接受挫折，甚至把它看作重新证明自己的挑战。这样的态度无论你留下还是离开，都会让你受益。
没有人比马克·利特尔（Mark Little）更能说明这一点。
1995 年，GE 电力系统（Power Systems）遇到严重的质量问题时，马克是那里安静、自信、受人爱戴的工程副总裁。用马克的话说，“我刚得到这份工作，基本上，汽轮机叶片就在世界各地开裂。那真是一团糟。”
马克努力工作让业务重回正轨，但当鲍勃·纳代利（Bob Nardelli）晋升掌管整个电力系统集团时，他断定马克既没有紧迫感，也没有胜任该职位所需的工程专长。他拆分了这项业务，只让马克负责蒸汽轮机（steam turbines）的工程——那块小得多、也没那么重要的部分。突然间，马克只管三分之一的员工，管的还是一款被认为老旧、沉闷、增长缓慢的产品。
“感觉像世界末日，“马克最近对我说，“我觉得这不公平，我气得要命。我觉得问题不是我造成的，而且我已经尽了一切努力去修复。然后我腹部挨了一拳。我又愤怒又受伤，我不得不相信我的 GE 职业生涯到此为止了。”
但马克做了一件了不起的事。他昂起下巴，回去工作了。
“我就是想，我要证明所有人都错了，“他说，“我想让全世界看看我们能做什么。”
接下来的几年里，马克激励他的团队重振蒸汽轮机产品线。他引入新技术，建立流程纪律，把成本压到了新水平。
“我下定决心，绝不让我的团队看到我的愤怒和受伤。我要每天走进那里，做对我、对我的团队、对 GE 最有利的事。那就是重新聚焦这项业务。”
1997 年，马克的业绩如此出色，他的自信也完全恢复了，以至于当那个大得多的职位——所有汽轮机的产品经理（product manager）——空出来时，他主动去找鲍勃·纳代利，申请这个职位。
答案是同意。
“我认为我获得晋升的主要原因是，我的业绩、我的态度和我的毅力让所有人惊讶。我就是从不放弃。”
如今，马克不仅是汽轮机业务的产品经理，还负责 GE 的水电和风电业务——一个规模 140 亿美元的企业。
要出人头地，你必须渴望出人头地。
有些晋升来自运气，但极少。事实是，说到职业，你主要是自己创造运气。在你的职业生涯中，你很可能换好几次公司，甚至换职业。但有些事情你可以做，让自己持续前进。超越期望，拓展你工作的视野，永远不给你的老板一个必须为你消耗政治资本的理由。用心管理你的下属，报名参与能让你进入雷达屏幕的任务，积累导师，传播你的积极态度。当挫折来临——它们一定会来——高昂着头渡过它们。
这听起来可能有很多事要做，但确实没有真正的捷径。
在旅途中，你不会在想要的时候得到每一次想要的晋升。但如果你走"远路”，最终——有时比你预期的更快——你会到达目的地。