六西格玛（Six Sigma）

比看牙医强多了（BETTER THAN A TRIP TO THE DENTIST）

在本书前两章，我们看了商业中最令人兴奋的方面之一——增长：既包括开创全新业务，也包括并购。

在这一章，我们要跳到光谱的另一端，谈谈（我保证，简短地谈）商业中最沉闷的话题之一：六西格玛（Six Sigma）。

现在，我是六西格玛的超级粉丝。这个质量改进项目是 GE 在 1995 年从摩托罗拉（Motorola）引进的，至今仍在采用。

在提高公司运营效率、提升生产力和降低成本方面，没有什么能比得上六西格玛的有效性。它改进设计流程，让产品以更少的缺陷更快地进入市场，并建立客户忠诚度。也许六西格玛最大但最不为人知的收益，是它培养一大批优秀领导者的能力。

简单说，六西格玛是过去四分之一世纪最伟大的管理创新之一，也是提升公司竞争力的极其强大的方式。如今，随着六西格玛被全世界越来越多的公司采用，你承担不起不理解它的代价，更不用说实践它了。*

做对了，六西格玛是令人振奋、回报惊人的。它甚至可以很有趣。

然而，六西格玛也引发巨大的焦虑和困惑。

过去几年里，几乎每一场问答（Q&A）环节，在一个又一个国家，总有人向我说出一个备受折磨的六西格玛问题。你能看到观众的兴趣直线下降，眼神呆滞，人们做好听一场冗长技术讲座的准备，讲座还配着好几张图表。

当然，我有点夸张，但公平地说，对许多人来说，六西格玛的概念感觉就像去看一次牙医。但六西格玛和根管治疗或其他任何可怕的治疗毫无相似之处。做对了，它令人振奋、回报惊人。它甚至可以很有趣。

你只是需要理解六西格玛到底是什么。

我接下来要说的没有任何技术含量。如果你想了解这个概念背后的统计学前提，或者想知道怎样才算获得六西格玛资格，一个由书籍、视频和培训项目构成的产业正热切地等着你。

但就我们的目的而言，我要把六西格玛的含义和作用说得非常简单。我称之为"给公民的六西格玛"（Six Sigma for Citizens），指的是那些——像我一样——想听"电梯演讲"版本的人：六西格玛到底是关于什么的，为什么它如此重要。这个解释不是为了满足科学家和工程师——他们确实需要了解六西格玛的统计学基础，才能把它纳入实验和复杂设备的设计。*

那么开始吧：

六西格玛是一个质量项目，归根结底，它改善客户的体验，降低你的成本，并培养更优秀的领导者。

六西格玛通过减少浪费和低效，以及设计公司的产品和内部流程，让客户在他们需要的时候、在你承诺的时候得到他们想要的东西，从而实现这一切。显然，无论你经营的是"上层酥皮披萨"（Upper Crust Pizza）还是制造最强大的喷气发动机，你都想让客户比竞争对手的客户更满意。在战略那一章我们谈过客户忠诚度，我们用"黏性"（sticky）这个词来描述你想要的。让客户有黏性的很大一部分，就是满足或超越他们的期望——这正是六西格玛帮助你去做的。

有一个东西肯定会杀死黏性，那就是服务或产品的不一致性。

考虑这个假想情况。你制造备件，承诺十天内交货。

在三次交货中，你的客户分别在第 5 天、第 10 天和第 15 天收到零件。平均来看，十天交货。

让客户有黏性的很大一部分，就是满足或超越他们的期望——这正是六西格玛帮助你去做的。

在接下来的三次交货中，他们分别在第 2 天、第 7 天和第 12 天收到零件。平均七天，看起来客户体验有了很大改善。但其实没有——你可能有了某些内部流程或成本的改进，但客户体验到的除了不一致什么都没有！

有了六西格玛，你的客户会在第 10 天收到全部三次交货，或者在最坏的情况下，在第 9 天、第 10 天和第 11 天收到。

换句话说，六西格玛与平均值无关。它关乎变异（variation）——以及把变异从客户与你的接触界面中清除出去。

为了消除变异，六西格玛要求公司拆解整个供应链（supply chain）和分销链（distribution chain），以及它们的产品设计。目标是冲刷掉任何可能导致浪费、低效、或让客户因为你的不可预测性而恼火的东西。

所以，这就是六西格玛——消除令人不快的意外和食言。

简单、复杂，还是根本不用

从两万英尺的高空看，六西格玛有两个主要应用。第一，它可以用来消除常规的、相对简单的、重复性任务中的变异——那些一遍又一遍发生的活动。第二，它可以用来确保大型复杂项目第一次就做对。

第一类应用的例子数不胜数。从南达科他州到德里的呼叫中心都用六西格玛来确保每次来电都在响同样多的次数后被接起。信用卡处理机构用它来确保人们每个月在同一天收到准确的账单。

六西格玛的第二类应用是工程师和科学家们的领地，他们参与的是多部件、有时需要数年才能完成的事业。如果你要花数亿美元造一台新喷气发动机或燃气轮机，你承担不起在游戏后期才发现流程或设计不一致的代价。六西格玛在绘图板阶段——也就是电脑屏幕前——发现这些问题的效率高得惊人。

显然，所需的六西格玛培训和教育的多少，取决于你打算在哪里以及如何应用它。

对于第一类应用——简单的、重复性的活动——培训和教育的水准当然是可控的。为了发现不一致的根本原因，人们需要知道该收集什么样的信息以及如何分析它。这类培训的严谨性有一个绝妙的副作用。它培养批判性思维和纪律。这就是为什么我们注意到：每当一个业务深入六西格玛，不仅它的财务表现改善了，它的管理层级也改善了。他们都成了更好的领导者。

第二类应用则不同。它涉及高水平的培训和统计分析。我自己从未接受过这类培训，但从 GE 在喷气发动机和涡轮机上的非常正面的经验来看，我知道它是有效的。

别搞错：六西格玛并不适用于公司的每一个角落。把它硬塞进创造性活动——比如写广告文案、新的营销举措、或投资银行这类一次性交易——没什么意义，还会造成大量空转。六西格玛是为重复性内部流程和复杂的新产品设计而生的，也正是在那里产生最有意义的冲击。

那为什么还有恐慌？

说到这里，你可能会想：如果六西格玛这么直截了当，为什么它会引发这么多焦虑和困惑？*

大概是因为它最初呈现在人们面前的方式。在许多情况下，高管们聘请外部专家——科学家、统计学家、工程师或六西格玛顾问——来布道这门新福音。这些专家虽然用心良苦，却用只有麻省理工学院（MIT）教授才会喜欢的复杂 PowerPoint 幻灯片把所有人都吓坏了。更糟的是，他们常常把六西格玛说成包治公司每一个角落的万灵药。没有哪项活动能幸免。

几年前，一家知名消费品公司的 CEO 来拜访我，想听听我对六西格玛的看法。“我们开局不错，“他说，“我们从卡内基梅隆（Carnegie Mellon）这样的地方雇了几位统计学家，而且还在找更多。”

我心想：这可怜的家伙真是把"酷爱饮料”（Kool-Aid）喝进骨髓了！

我用没那么直白的话告诉了他我的想法。我说，那些统计学家可能很出色，但对他正在考虑的那些相对简单的项目来说，他需要让公司里每一个人都理解六西格玛。那些全新的专家只会把人吓跑。

他说他会考虑考虑，但我猜他只是客气。他把六西格玛看作专家的领地，而不是他公司的血液。

随着时间推移，大多数人最终会理解六西格玛，以及它在组织里该用在哪儿、不该用在哪儿。最重要的是，他们看到它运行几个月后，也会开始欣赏它的竞争威力。到那时，他们通常自己也变成了六西格玛的传教士。

所以下次你听到有人提起六西格玛，别躲。一旦你理解了"变异是邪恶的”（variation is evil）这条简单的准则，你就已经走了 60% 的路，成为六西格玛专家了。

另外 40%，是把邪恶清除出去。