并购（Mergers and Acquisitions）
交易热与其他致命之罪（DEAL HEAT AND OTHER DEADLY SINS）
你见过两家公司宣布合并时的那场盛大派对。清晨在 CNBC 上的新闻发布会，交头接耳与嗡嗡议论，热烈的握手，晃眼的电视灯光，印着新公司名的闪亮横幅。除了彩带，什么都有。
然后是这场秀的主角——两位合并中的 CEO 咧嘴大笑，互相拍着后背，谈论着协同效应（synergies）、成本节约和股东价值增长的美好新世界。在一些格外欢快的合并发布会上，CEO 们会给对方一个大大的熊抱，就像美国在线与时代华纳（AOL-Time Warner）交易那个命运攸关的日子里史蒂夫·凯斯（Steve Case）和杰里·莱文（Jerry Levin）那样。
伴随兴奋的还有疲惫，有时你不用费劲就能在舞台中央那些 CEO 脸上看到它。他们连轴转了好几周，甚至好几个月，为最后一分钱争得不可开交，更不用说谁来管什么了。
但通常，你在合并发布会上看到的只有欣喜和如释重负。战斗结束了，现在是收获交易回报的时候。*
事实上，正如任何合并老手会告诉你的，战斗才刚刚开始，交易的回报不流一大摊血、汗和泪是到不了手的。
如果合并第一天是一场盛大派对，那么第二天，打扫就开始了。对交易中收购方（acquiring side）的人来说，面前是堆积如山的工作，尽管他们可能满怀乐观，房间里却总有一股紧张的暗流。每一笔交易都承诺成本节约，即使你曾是交易团队的一员、夜以继日地算数字来证明这笔交易该做，你心里也总有一小块地方在怀疑：你嘴里说出来的节约，会不会意味着你、你的老板、走廊那头你最好的朋友、或者你跟了一年的下属丢掉饭碗。
对被收购方来说，房间里的紧张不是暗流，而是海啸。每个人都怕裁员。但即使你觉得自己的职位安全，生活也已经变得极其复杂。一场合并可以感觉像一场死亡。你为之奋斗的一切、你建立的每一段关系——突然全部作废。你的感觉是：一切都不会再一样了。
雪上加霜的是，第二天的媒体报道里满是商业记者和华尔街分析师质疑这笔交易的合理性，提醒所有人许多合并都会失败。
一场合并可以感觉像一场死亡。你为之奋斗的一切、你建立的每一段关系——突然全部作废。
合并确实会失败。尤其是那些主要为了抓住行业融合（convergence）收益或收入协同（revenue synergies）效应而进行的合并，走起来格外艰难。如果合并的基础是合并带来的成本削减，而收入协同的任何上行空间都算纯红利，那就更容易成功。但无论哪种方式，合并成功从来不是轻而易举的。
然而公司依然前赴后继地合并——它们也应该如此。
上一章我们看了为什么有机增长很好。每家公司都必须有耐心，持续专注于推动有机增长的创新并为之投资。
但并购给了你一条通往盈利性增长的更快路径。它们迅速增加地理和技术版图，带来新产品和新客户。同样重要的是，合并能立刻提升公司的球员阵容——突然有双倍的人在"试训"争取进入团队。
总而言之，成功的合并创造一种 1+1=3 的动态，一夜之间把公司的竞争力推上一个台阶。你只是必须做对。
这一章讲的就是这个过程，写给每一位参与者，从做交易的人到被交易影响、隔着好几层的人。在 GE 的职业生涯里，我参与了远远超过一千笔收购和合并；过去三年里，我又在另外好几笔交易中为管理者提供咨询。
显然，我参与的每一笔交易并非都成功。但大多数成功了，随着时间推移，我从那些失败的交易中吸取教训，命中率不断提高。
最终我学到，合并成功不止是选对一家符合你战略的公司、规划好关掉哪些工厂、合并哪些产品线，或者你的 DCRR（贴现现金流量收益率）或 IRR（内部收益率）算得有多漂亮。
合并做对，归根结底是避开七个陷阱——我指的是错误或判断失误。也许还有别的陷阱，但以我的经验，这七个最常见。有时它们能毁掉一桩合并，但更常见的是，它们显著拖慢合并、降低它的价值，或者两者兼有。
简单列一下。六个与收购公司有关，只有一个与被收购公司有关。
- 第一个陷阱：相信"对等合并"（merger of equals，MOE）真的能够发生。尽管尝试者用心良苦，绝大多数对等合并恰恰因为其前提而自我毁灭。
- 第二个陷阱：过度专注战略契合（strategic fit），以至于没有评估文化契合（cultural fit）——后者对合并的成功同样重要，甚至更重要。
- 第三个陷阱：陷入"反向人质"（reverse hostage）局面——收购方在谈判中做出太多让步，结果合并之后被收购方反倒大权在握。
- 第四个陷阱：整合（integration）过于怯懦。领导得力的话，一桩合并应在九十天内完成。
- 第五个陷阱：征服者综合征（conqueror syndrome）——收购公司大摇大摆进驻，到处安插自己的管理者，破坏合并的根本目的之一：迎来一批可供挑选的新人才。
- 第六个陷阱：出价过高。不是高出 5% 或 10%，而是高到溢价永远无法在整合中收回。
- 第七个陷阱困扰的是被收购公司从上到下所有人——抗拒（resistance）。在合并中，新东家永远会挑选买账的人，而不是有头脑的抗拒者。想活下来，就克服你的焦虑，学会像他们一样热爱这笔交易。*
当心交易热
在详细讨论这些陷阱之前，值得指出一件事。其中许多陷阱是同一个原因造成的：交易热（deal heat）。
我相信无需用令人毛骨悚然的细节来描绘这种现象；每当一家公司急于收购、而市场上的猎物相对有限时，你都能看到它。在这种情况下，一旦收购候选对象被锁定，收购方的头头脑脑和他们垂涎欲滴的投资银行家们就聚在一起，陷入一阵恐慌、冒进和偏执的狂热，而且每多一个潜在竞购者出现，狂热就加剧一分。
交易热完全是人之常情，连最有经验的人也会被它俘获。
交易热完全是人之常情，连最有经验的人也会被它俘获。但只要记住这七个常见陷阱，它给并购（M&A）过程带来的负面影响至少可以得到控制。
第一个陷阱：相信对等合并真的能够发生。尽管尝试者用心良苦，绝大多数对等合并恰恰因为其前提而自我毁灭。
每次听说所谓的对等合并要发生，我都会皱眉，想到摆在两家公司面前的所有浪费、混乱和挫败——他们通常带着最好的意图达成这类交易。
是的，对等合并在概念上讲得通。有些公司在规模和实力上旗鼓相当，没错，它们就该以对等的身份合并。此外，在激烈的谈判中——几乎所有的谈判在某个阶段都是如此——对等合并的概念能给火焰降温。双方都可以宣称自己是赢家。
但对等合并的概念在实践中会发生一些事——人们不干了。
事实上，人们恰恰因为"对等"这个概念本身而退缩。两边的人都会想：如果我们这么对等，为什么不能按我们的方式来？你的方式肯定好不到哪儿去。
最终的结果是，谁的方式都行不通。
我知道对 MOE 的这种负面观点并非人人认同。我的朋友比尔·哈里森（Bill Harrison），摩根大通（JPMorgan Chase）与第一银行（Bank One）合并期间的 CEO，会告诉你：在金融行业里，资产就是骄傲而自信的银行家们的头脑，对等合并是必需品，“否则所有人都会走人”。
关于这个例外，他很可能说得没错；他正与杰米·戴蒙（Jamie Dimon）共同操盘的合并——戴蒙将于 2006 年出任合并后企业的 CEO——进展得非常顺利。而且比尔的合并经历也支持他的论点：从化学银行（Chemical Bank）与汉华实业银行（Manufacturers Hanover）的对等合并开始，之后又经历了与大通曼哈顿银行（Chase Manhattan）和 J.P. 摩根公司（J.P. Morgan & Co.）的对等合并。
尽管有这些成功，我仍然确信，在工业世界里——也就是除银行业和咨询业以外的几乎所有地方——对等合并注定失败。
戴姆勒-克莱斯勒（DaimlerChrysler）是我想得到的最刺眼的例子。还记得 1998 年那些洋洋得意的说法吗：这两家公司在方方面面都完全对等；它们只是需要彼此来实现全球化？不不，两家公司宣称，这不是一家高端、多元化的德国制造商收购一家低端美国汽车公司——绝不是！这是两个行业巨头步入天作之合的婚姻。
这些姿态表演，有一部分当然是为了帮助合并获得监管批准。但有一部分也与自尊有关。克莱斯勒董事会的董事们当然不会承认自己是被一家外国公司买下的，而他们在德国的同行们恐怕也不比他们更乐意被一群美国人接管。
于是两家公司尝试执行他们的对等合并。真是一团糟！在痛苦的两年里，新公司用空客 A318（Airbus A318）每周两三次在底特律（Detroit）和斯图加特（Stuttgart）之间穿梭运送大批人员，试图敲定双方都满意的运营流程——从新公司的文化到财务系统、制造基地和领导团队，无所不包。与此同时，这家"合并后"的组织在混乱中磕磕绊绊，经理们等待指示，股东们等待所有那些被承诺的全球机遇、协同效应和成本节约兑现。
故事的结局，当然，出现在 2002 年，报纸报道了很多人早就怀疑的事——这场所谓的对等合并，实际上是一场彻头彻尾的收购。真相终于大白，戴姆勒终于可以按它一直以来的意图来掌舵了。它建立了一套管理体系、一种文化、一个战略，公司的业绩也从"对等合并"后的俯冲中爬了出来。
这个故事的重点不是落井下石戴姆勒-克莱斯勒——过去几年对它已经骂得够多了。而是为了说明：两家各有一位领导的公司，想要无缝融合成一个事事成双、人人是双的组织，几乎是不可能的。
算了吧。对等公司的员工可能比任何人都更不适合合并。在交易热中，他们可能宣称自己正进入一场完美对等的联姻，但当整合真正到来时，必须迅速确定由谁掌权。必须有人领导、有人跟随，否则两家公司都会原地踏步。
第二个陷阱：过度专注战略契合，以至于没有评估文化契合——后者对合并的成功同样重要，甚至更重要。
再说一次，交易热是那个弥漫于许多合并的错误背后推手：对文化契合缺乏深思熟虑的交易前分析。
如今，大多数公司在评估战略契合时相对轻松。大多数管理者（以及他们的顾问或银行家）都有工具和经验，来评估两家公司在地理、产品、客户或技术（或全部这些）上是否填补了彼此的重要空白，合并之后——即使存在一些不可避免的重叠——是否会创造一家更强大、更具竞争力的公司。
但文化契合更棘手。即使头脑冷静，判断两套价值体系的兼容性也是一道难题。这是因为很多公司都声称自己拥有同样的 DNA——它们相信客户服务、分析式决策、学习与透明。它们看重质量和诚信，等等等等。它们的文化是高效能、结果导向、家庭友好，诸如此类。
当然，事实上每家公司的行事方式都独特，而且往往大相径庭。但在交易热中，人们最终会认为所有公司都彼此兼容。文化契合被宣布成立，合并继续推进。
GE 收购基德尔-皮博迪（Kidder Peabody）时的情况显然就是这样——那场灾难我在危机管理那一章提过，也在上一本书里详细写过。但这里只简单总结：一个以无边界（boundarylessness）、团队合作（teamwork）和坦诚（candor）为核心价值观的公司，无法与一家只有三条价值观的投资银行合并——我的奖金、我的奖金、还是我的奖金。
对我来说，文化不契合从来没有比那一天更明显：我们的问题——恕我找不到更好的委婉说法——全面爆发的那个下午。那是 1994 年 4 月的一个周日下午，一支由 GE 和基德尔-皮博迪高管组成的团队从周五晚上起就连轴转，要搞清楚为什么我们的报告盈利出现了 3 亿美元的缺口。基德尔一位名叫乔·杰特（Joe Jett）的交易员登记了虚假交易，这一点已经很清楚了，但我们需要理解的是：为什么、以及这种行为是如何穿透银行控制的——同样重要的是，穿透它的文化。
那天我加入团队听取汇报，接下来几个小时里，我们逐步理解了局面及其对公司的影响。让我震惊的是，下午和晚上有三次——两次在走廊里，一次在男厕所——同样的事情发生了。团队里一位基德尔-皮博迪的经理走到我面前，一脸忧虑，用这样那样的方式问我：“这会影响我们今年的奖金吗？”
十年后，想起这件事我仍然火冒三丈。
最终，随着基德尔-皮博迪被卖给普惠（Paine Webber）、最后落入瑞银（UBS）之手，这笔交易对我们的股东来说结果还行。但事实是，我们本不该让组织承受那场合并带来的创伤。事情结束后，我发誓再也不收购任何公司——除非它的价值观与 GE 高度接近，或者能轻松融入 GE 大家庭。
90 年代，我因为对文化契合的担忧而放弃了几笔西海岸的交易。但我就是不能再走那条价值观错配的路。加州那些蓬勃发展的科技公司自有其文化——满是吹嘘、虚张声势和天文数字般的薪酬。
相比之下，我们在辛辛那提（Cincinnati）和密尔沃基（Milwaukee）等地的软件业务由勤奋踏实、脚踏实地的工程师组成，大多数人毕业于中西部的州立大学。这些工程师和西海岸的人才一样出色，他们薪水优厚，但并不离谱。
坦率地说，我不想污染我们拥有的健康文化。
每一笔交易都会以某种方式影响收购公司的文化，你必须在一开始就想清楚这一点。被收购公司的文化可能和你的文化很好地融合，这是最好的情况。有时，被收购公司的一些坏习惯会渗透进来，污染你建立起来的东西。这已经够糟了，但最坏的情况是，被收购公司的文化从头到尾与你的文化对抗，让交易的价值无限期延迟。
这就是为什么，如果你想合并成功，不要只看战略契合。文化契合同样重要。
第三个陷阱：陷入"反向人质"局面——收购方在谈判中做出太多让步，结果被收购公司事后反倒大权在握。
有时你太想拥有一家公司，结果反而让它拥有了你！
这种动态是交易热实实在在的副产品，它太常见了，令人恐惧。每次我和经验丰富的交易高手谈合并，这个话题都会冒出来。
我第一次（不幸的是，不是最后一次）让这种事发生是在 1977 年，在我成为 CEO 的几年前。那时我已经是几十桩合并的老手，本该更有见识，但我太想收购一家名为 Intersil 的加州半导体公司了，以至于对他们的任何要求都说不出"不"。那位 CEO 坚信自己的公司运转良好，并明确表示：他喜欢 GE 的钱，但不需要 GE 的建议。
在谈判中还没等我反应过来，我就在用各种可能的方式拍这位老兄的马屁了。他想要一套特别的（超大的）薪酬方案给他自己和他的团队，因为他们行业就兴这个。我说行。他说我们的 GE 人员不能参加他的规划会议。我说行。他说我们不允许要求他的财务人员把汇报系统改成和我们一致。我说行。*
我恨不得马上付给他们 3 亿美元。
我当时在想什么？嗯，显然，什么都没想。这就是交易热。
有几年时间，我们和 Intersil 就这么"合并"着，稀里糊涂地混日子。每当我们提出建议，比如他也许可以改进一下运营系统——比如人力资源——他就会把我们打发走：“你不懂这个行业。别管我们，季末你拿到你的利润就行了。”
说得客气点，这令人不快，而且毫无效率可言。我发现我可以打电话到他们总部要信息，但除非我用完全正确的方式提问，否则得到的只有假动作（head fake）。GE 的管理者们不再去拜访，因为他们受到的接待太冷淡。技术上，我们拥有这家公司，但实际上，是它在当家作主。
最终，我们以大约打平的价格卖掉了 Intersil。这笔交易唯一给我们的收获是一个重要的教训：永远不要买一家让你成为它人质的公司。
事实是，我在 Intersil 上被捆住了手脚。我们对半导体缺乏足够的知识，也没有一位在这个行业里有足够分量和经验的高管，可以取代那位 CEO，更别说他的管理团队了。
技术上，我们拥有这家公司，但实际上，是它在当家作主。
十年后我们收购 RCA 时，类似的情形又来了，但这次我们做好了准备。谈判期间我们得知，NBC 的掌门人格兰特·廷克（Grant Tinker）正在考虑离开。我们当然没有直接管理电视网络的经验，但我知道我有足够的板凳深度（bench strength）——当时 GE 资本的 CEO 鲍勃·赖特（Bob Wright）——万一格兰特真走，可以迅速顶上一位能干的全能型领导者。我尽力挽留格兰特，但留不住；他离开后，鲍勃立刻接任，十八年后他仍在执掌 NBC。
几年后，一个潜在的人质局面出现在 NBC 的一个部门——新闻部。它的领导们公开地——你甚至可以说厚颜无耻地——质疑 GE 管理一家新闻机构的能力，并开始竖起信息防火墙（information firewall），这是这种人质动态的典型特征。该部门的负责人拉里·格罗斯曼（Larry Grossman）领导了这场抵抗，不愿意制定一份合理的预算——也就是一份能让我们赚钱的预算。我们请他离开，请来了迈克尔·加特纳（Michael Gartner），他有丰富的新闻和商业经验。迈克尔因为着手清除 NBC 新闻部的"特权心态"（entitlement mentality）而承受了很多攻击，他干得不错，但不幸的是，由于他任期内发生的一场危机，他不得不离开。（NBC 新闻节目《日界线》（Dateline）为了一期汽车安全报道，在一辆通用汽车上动了手脚使其爆炸；我们公开为此道歉。）我们接着请来了 CBS 的一位充满新闻资历的执行制片人安迪·拉克（Andy Lack）。正是安迪把 NBC 新闻部真正打造成今天这个高度诚信、高度盈利的业务。
关于反向人质动态，最后说一句。在交易热的最后关头，公司常常会为被收购公司的创始人或 CEO 敲定一份盈利支付（earn-out）协议，希望以此换来一位重要人物的留任和出色表现。
他们通常只换来争斗。
原因是，盈利支付协议通常只会激励接受者维持现状。他们会希望你让他们按老办法经营业务——那是他们唯一知道怎么做出数字的方法。他们会抓住一切机会阻挠人事变动、会计系统整合和薪酬计划——你能想到的都有。
但如果有人阻挠每一项变革，尤其是那个人曾经是老板，整合就永远不会真正完成。
你能怎么办？如果你出于业绩或连续性的原因，确实想把前任 CEO 或创始人留下来，那就止损，忘掉盈利支付协议。改成一份固定费率的留任协议——留任一定时间就给一笔固定金额。这能给你创造一家新公司所需要的、你想要的自由。
盈利支付只是反向人质陷阱的一个侧面。是的，有时你必须做出让步，才能得到你真心想要的公司。
只是别让步太多，以至于交易敲定时，你的新收购对象能拿着你自己的枪反过来劫持你。
第四个陷阱：整合过于怯懦。领导得力的话，一桩合并应在九十天内完成。
回头再看看那些伴随大多数合并发布的、派对般的新闻发布会。即使在纯粹的买断（buyout）情形下，CEO 们也会承诺前方是新的伙伴关系。两家公司将合作、达成共识，然后平稳整合。
不幸的是，如果伙伴关系的建立做得不对，它会造成瘫痪。双方谈啊谈啊谈，谈文化、战略、运营、头衔、信纸抬头，等等等等——而整合在一边干等。*
让组织陷入恐惧和惰性的是不确定性。目标应该是：交易交割后九十天内完成全面整合。
这一回，交易热不是这个陷阱的罪魁祸首。相反，是某种更可敬的东西——一种礼貌，一种对对方感受的体贴。没有人想当令人讨厌的赢家，在没有讨论或辩论表象的情况下硬推变革。事实上，许多收购方想保留谈判结束时存在的那些积极氛围，他们觉得缓慢而谨慎地推进会有帮助。
我不是说收购方不应该就两家公司如何融合各自的行事方式进行辩论——他们绝对应该。事实上，最好的收购方是出色的倾听者。他们问很多问题，吸收所有盘旋在周围的信息和意见——通常这样的意见多得是。
但然后他们必须行动。他们必须就组织结构、人员、文化和方向做出决定，并不懈地传达这些决定。
让组织陷入恐惧和惰性的是不确定性。唯一的解药是一个清晰、向前推进、对所有人透明的整合流程。它可以由 CEO 领导，也可以由一位正式的整合经理（integration manager）——收购方一位高层、广受尊敬、被授予 CEO 权力的高管——领导。这个流程应该有严格的时间表、目标，以及为目标负责的人。
要向所有人明确的目标是：交易交割后九十天内完成全面整合。
此后的每一天都是浪费。
一个行动过于谨慎并为此付出代价的经典案例，是纽荷兰（New Holland）1999 年 11 月对凯斯公司（Case Corporation）的收购。
纽荷兰是一家总部设在伦敦的荷兰公司，是意大利制造业巨头菲亚特（Fiat）的一个事业部，在农业和建筑设备行业排名第三。从战略上讲，它的管理者们认为收购总部位于威斯康星州、稳居第二的凯斯，能让它终于向长期行业老大约翰迪尔（John Deere）发起挑战——这个判断是对的。六十亿美元之后，交易完成了。
考虑到产品和市场的重叠，你会以为这两家公司的整合会迅速推进，尤其是那些成本削减如此显而易见。但纽荷兰是一家有欧洲母公司的公司，它的领导者们在收购一家美国企业、还是在人家的地盘上这件事上非常谨慎。而且，菲亚特为凯斯支付了高额溢价。这更让纽荷兰加倍畏首畏尾。我的老朋友保罗·弗雷斯科（Paolo Fresco），GE 前副董事长、交易时担任菲亚特董事长，这样回忆溢价的影响：“我们不想兴风作浪，也不想因为太多改变把船弄沉——我们为这家公司付了太多钱，不能让它出事。”
菲亚特让凯斯的 CEO 出任新公司的掌门人。此外，新组织里大多数职位都由凯斯的管理者担任，包括首席运营官（COO）和首席财务官（CFO）。
不用说，整合磕磕绊绊。整合团队确实做了一个重大决定——保留两个品牌和两套分销体系。但其他几乎所有事情都悬而未决。
2000 年农机市场崩盘时，整合又停滞不前，合并后的公司跟着一起沉了。在危机模式下，菲亚特派了一位新 CEO 保罗·蒙费里诺（Paolo Monferino）到美国，他以第一天就该有的方式启动了整合——迅速而果断。时任凯斯 CEO 让-皮埃尔·罗索（Jean-Pierre Rosso）被安排出任董事长。讽刺的是，菲亚特一直不敢做这个变动，但一旦做了，它的管理者们立刻发现让-皮埃尔是这个职位完美的人选，而且他很乐意担此角色。他深得客户信任，也是出色的行业政治家。所有的怯懦都是没必要的！
2002 年国会通过《农业法案》（Farm Bill）时，完成全面整合的 CNH 全球公司（CNH Global N.V.，公司更名后的名字）已经准备好抓住市场回升的机会。但正如保罗·弗雷斯科所说：“因为我们的文化不确定性，我们至少损失了一年，可能更多。”
凯斯-纽荷兰的故事并不独特。早在 2000 年，GE 曾试图收购霍尼韦尔（Honeywell）——有些人可能还记得，这笔交易从未获得欧盟（European Union）批准。但在我们等待监管批准的七个月里，双方团队都在努力合并这两家公司。
这个过程的一部分，是密切观察霍尼韦尔自己在 1999 年与联信（AlliedSignal）合并的进展。到那时，两家公司已经在一起一年了，所以我们期待看到显著的进展。
结果我们震惊地发现，联信和霍尼韦尔的管理者们仍在"讨论"合并后公司的价值观和行为方式，双方都还在怀念过去各自的行事方式。联信的人有一种激进的、数字驱动的文化。而霍尼韦尔的管理者喜欢公司更注重共识的做法。合并后公司的 CEO 迈克·邦西尼奥雷（Mike Bonsignore）不愿意在两种工作方式之间做出选择。于是，交易签署很久之后，两家公司仍然像两个独立的公司一样并排运转，几乎没有任何整合。
以正确的速度和正确的力度进行整合，永远是一种平衡艺术。但说到这个陷阱，至少你知道自己什么时候跑偏了。如果交易交割后九十天过去了，人们还在争论战略和文化的重要事项，那你就是太怯懦了。该行动了。
第五个陷阱：征服者综合征——收购公司大摇大摆进驻，到处安插自己的管理者，破坏合并的根本目的之一：迎来一批可供挑选的新人才。
如果说收购方在整合文化和运营时常常过于怯懦，那么在人才选拔上，它们同样经常过于狭隘。
我说的过于狭隘，是指许多收购方想当然地认为自己的员工是更好的球员。他们也许是，但也许不是。在合并中，你必须像对待一份猎头刚送到你面前的名单那样，处理你的新人事局面——名单上几乎覆盖你场上每一个位置的新球员。如果你只是沿用进场时的那套阵容，你可能毫无理由地失去更好的球员。
哦，当然，这种行为有原因，但原因不好——只是熟悉感。你的人是"你认识的魔鬼"——而他们也认识你。他们懂你的业务和文化，知道工作是怎么按你的方式完成的。
更麻烦的是，放弃朋友本来就比放弃陌生人难。你认识他们的家人。你们一起经历过顺境和逆境。你可能曾告诉他们，他们在公司有长期潜力。有些人甚至参与过这笔交易。
很难开口说：“你已经不够好了。”
但你只需要记住，合并的一大战略好处是：它让收购方能够从更大的人才池（talent pool）里组队。那是你不能放过的竞争优势。只要在遣散费（severance package）上做到非常公平，然后直面这件事，即使这意味着要和"自己人"说再见。
毫无疑问，避开这个陷阱可能很有挑战性。
我数不清有多少次我们冲进一笔交易，在每一个领导职位上都安插 GE 的管理者。大多数时候，我们浑然不觉自己失去了什么潜力，但有一次，我们不可能浑然不觉。代价太高了。
那是在 1988 年，GE 从博格华纳（BorgWarner）收购了一家总部位于西弗吉尼亚州的塑料业务。这是一笔完美的补强交易（bolt-on deal），至少我们当时是这么想的。我们买下的业务包含一条 ABS 工程塑料产品线。我们自己有一门工程塑料业务，不过主打的是更高端的 Lexan 和 Noryl。GE 塑料团队看到了一笔立竿见影的成本协同。他们想，要做的就是裁掉博格华纳的销售队伍，把博格华纳的产品通过 GE 的渠道推出去。
但这个计划有个问题。我们的销售队伍是一群精明、刻板、西装笔挺的人，习惯做技术型销售，说服工程师从金属转向塑料。博格华纳的销售队伍则是另一个品种。他们用老式方式——“肚皮对肚皮”（belly to belly）——把更便宜、更接近大宗商品的货卖给采购代理，靠的是私人关系和阔绰的招待费账户。我们的人很不擅长这个。*
那是一场灾难。由于我们的征服者心态，我们流失了博格华纳 90% 的销售队伍，ABS 市场份额大约跌了十五个百分点。这笔收购跌跌撞撞，从未达到它的全部潜力。ABS 最终被证明是对 GE 产品篮子的一个值得的补充，但价格实在太高了。
我们本该更有见识。两年前，收购 RCA 时我们就把人才选拔做对了。
从各个层面看，RCA 交易对我们都是一场胜利。通过收购 NBC，它实现了我们进军服务业的一个战略目标；同时，通过增加半导体、航空航天和电视机这三门我们本就在做的业务，它强化了我们的制造基础。
在这三个工业案例中，我们都利用了收购带来的更大人才池，挑选 RCA 的领导者来领导合并后的组织。
比如 GE 的电视制造业务，在交易时由一位聪明的年轻 CEO 掌管，他是通过我们的业务发展部门进入公司的。他是 MBA、前顾问，虽然有点需要调教的趾高气扬，但业绩还行，我们普遍认为他有成为领导者的长期潜力——这一点我们不止一次告诉过他。
RCA 的电视业务也有一位非常出色的 CEO——他是一位行业老手，其精明和经验显然是我们的那位所欠缺的。他的表现同样令人满意，也是执掌规模更大的合并后电视业务的明确候选人。我们可以选任何一位当 CEO。
但还有里克·米勒（Rick Miller）。里克是 RCA 的 CFO，是位大联盟球员——聪明、敏捷，充满创造力和精力。GE 已经有一位出色的 CFO，看起来里克将因此不得不被裁掉。
尽管我们很想把电视业务的职位给我们的管理者来帮他一把，但那实在说不通。我们最终建议 GE 和 RCA 的两位领导人在未来几个月里另谋高就，把 CEO 职位给了里克。离开的两位都在别处找到了好工作。
关于人才选拔，最后一点想法：在最高效的整合中，人才选拔在谈判期间就开始了——事实上，在交易签署之前。比如在摩根大通和第一银行，合并交割时，二十五位最高层管理者已经选定。那是一个最佳实践的极端例子，但值得为之努力。
重点是：对抗征服者综合征。把合并看作一次大规模的人才抢夺——一次人才机会，否则你得花数年寻找、付给猎头无数费用。别浪费它。做出艰难的决定，挑选最优秀的人——无论他们在哪一边。
第六个陷阱：出价过高。不是高出 5% 或 10%，而是高到溢价永远无法在整合中收回。
这个陷阱和第一个市场一样古老。人就是人；当一个人想要别人也想要的东西时，理性会消失。还是怪交易热。这种动态发生在庭院旧货出售（yard sale）上，也发生在华尔街。
顺便说一句，我说的不是多付几个百分点。那种溢价可以通过执行良好的整合赚回来。事实上，如果留一点钱在桌面上，能防止拖慢整合的残留敌意，那是有帮助的。*
如果你因为价格错过一桩合并，生活还会继续。不存在什么"最后一笔最好的交易"（last best deal）。
我说的是多付太多，永远赚不回来。
这种动态最近最恶劣的例子，非时代华纳与美国在线（Time Warner-AOL）的合并莫属：一家拥有真实资产和产品的媒体巨头，为一个竞争优势不明的分销渠道多花了数十亿美元。令人惊讶的是，当时人们对一个虚幻的概念——“融合”（convergence）——如此兴奋，几乎所有人都跳上了这辆花车。直到交易失败已经显而易见，董事会成员泰德·特纳（Ted Turner）——当初推动这笔交易的关键人物——才在全国电视上承认，他一开始就不喜欢这笔交易。到那时，这种"头脑冷静"对时代华纳的股东来说已经太晚了。
当然，2000 年是个人人都在为一切多付钱的时代。比如在出版业，德国媒体巨头格鲁纳+雅尔（Gruner + Jahr）据估计花了 5.5 亿美元收购两处资产：《公司》（Inc.）和新经济杂志《快公司》（Fast Company）。当时，这笔收购把其他商业杂志吓得够呛。但在随之而来的衰退中，这笔溢价终于显出原形——过度。世界上任何整合都无法弥补它，一大群被扫地出门的格鲁纳+雅尔高管大概都会作证。
避免多付没有真正的诀窍，没有可以当经验法则的计算公式，告诉你多少钱算太多。只要知道，除了极少数行业整合的案例，如果你因为价格错过一桩合并，生活还会继续。会有下一笔交易。
不存在什么"最后一笔最好的交易"——只是交易热让你觉得它存在。
第七个陷阱困扰的是被收购公司从上到下所有人——抗拒。在合并中，新东家永远会挑选买账的人，而不是有头脑的抗拒者。想活下来，就克服你的焦虑，学会像他们一样热爱这笔交易。
2004 年 10 月，我家乡的报纸《波士顿环球报》（Boston Globe）刊登了一篇关于一位"蓬勃发展幸存者"的赞美文章，主人公叫布赖恩·T. 莫伊尼汉（Brian T. Moynihan）。布赖恩的职业生涯始于富利银行（Fleet Bank）的并购部门，之后用十五年多的时间一路晋升，掌管其财富管理业务——2004 年 4 月美国银行（Bank of America）收购富利时，他正干着这份工作。
合并宣布后的几个月里，许多与布赖恩同级别的高管被扫地出门——布赖恩没有。他被提拔去掌管美国银行整个财富与投资管理部门。事实上，美国银行如此器重莫伊尼汉，以至于把大约一百名财富经理从北卡罗来纳州搬到波士顿，来配合他的领导。
“莫伊尼汉为什么能在同事纷纷倒下时脱颖而出，至今仍不完全清楚，"《环球报》说。
对我来说并不难解。你只要看看同一篇文章里美国银行全球企业与投资银行总裁阿尔瓦罗·德莫利纳（Alvaro de Molina）的一句话。* 他说，布赖恩"立刻就是合作伙伴”。
抗拒一笔交易，无论你有多害怕、困惑或愤怒，通常都是你职业生涯的自杀行为，更不用说对你的情绪健康了。
这引出了被收购公司人员共同的、也是唯一的大陷阱：抗拒。抗拒一笔交易，无论你有多害怕、困惑或愤怒，通常都是你职业生涯的自杀行为，更不用说对你的情绪健康了。
我不知道布赖恩·莫伊尼汉是否对富利-美国银行合并感到过害怕、困惑或愤怒。某种程度上，这不重要，因为他显然没有表现出这些情绪中的任何一种。相反，他表现出的恰恰是如果你想在合并中活下来应该表现出的东西——热情、乐观和深思熟虑的支持。
为什么？因为对收购方来说，没有比付出一大堆钱买下公司、然后推门进去迎接你的却是一群苦瓜脸和怨气冲天的态度更糟的事了。谁需要这个？
是的，对变革的某种抗拒是正常的。但如果你想在突然变大的 talent pool 里保住工作——坦率地说，如果你想享受工作——就别表现得像个受害者！站到交易这一边，想方设法让它成功，拿出你能鼓起的最大的、最"我能行"的态度。告诉自己：美好的旧时光已经结束——最好的日子还在后头。
我理解不是每个人都能接受这个观念，但如果你不接受，是要付出代价的。
比尔·哈里森回忆，合并后他曾与摩根大通一位非常有才华的经理会面，他是"苦瓜脸"阵营的顶尖人物。“看在老天份上，老兄，你这么优秀，我们真的很想留住你，“他告诉他，“但如果你不能表现得更积极、拥抱这场变革，你是待不下去的。”
这个故事不可避免的结局是，正如比尔所说，那位经理"和大多数人一样——不擅长掩饰自己的情绪”。几个月内他就离开了。
在合并中，管理者们永远会选择为交易叫好的人，即使他们不如那些噘着嘴的人有才华、有见识。当有两个人竞争同一个职位，而他们的能力相当时，那个积极乐观、支持合并的候选人会赢。
我有一个老朋友，几乎整个职业生涯都供职于一家大型保险公司，最后做到市场营销、公关和社区关系部门的最高职位。这位高管与公司 CEO 关系非常密切，这段关系让他在高管决策过程中拥有各种门路。他是 CEO 的左右手、告解神父和参谋，尽管他的头衔看不出这样的影响力。
然后，几年前，我朋友的公司被千里之外的一家金融服务公司收购，他那位 CEO 老友被"提拔"为董事长，附一份两年退出方案。
一个月后我朋友打电话约我喝一杯，越快越好，我一点也不意外。几天后见到他时，他完全失魂落魄。
“我对公司已经一文不值了。他们把我的老板踢到楼上去了；他出局了。我的新老板远在总部，我俩还没搞清楚到底谁干什么。我恨死我现在的处境了。”
长话短说，我建议我的朋友去和他的新老板交好，想尽一切办法让合并成功。如果他真的像自己说的那样擅长自己的工作，新 CEO 很快就会注意到。与此同时，因为闷闷不乐而被踢出去就太蠢了。
我想我的主要信息就是：“咽下你的骄傲，证明你的价值，重新开始。”
一年过去了，我的朋友在职业上从未如此快乐。他为自己开辟了一个新职位，负责监督三个重叠业务的整合，承担起为新的营销负责人提供建议的职责，最终找到了一个很棒的高影响力角色——与组织的新广告客户合作一个品牌推广活动。
“我不知道当初为什么那么想不开，“他最近说。“我总跟别人说变化是好事，结果自己却被变化吓坏了。最难的部分是把自己从坑里劝出来。说实话，我装了一阵子，但有一天我终于放下了自己，不再当那个讨人嫌。”
下次你想抱怨这笔交易、你的新老板和你命运的悲剧时，记住这个好建议。你和你的坏态度都是可以被替换的——如果你不像收购方那样学会热爱这笔交易，你就会被替换。
合并意味着变化。
但变化不是坏事。而且合并总体上是很好的。它们不仅是商业的必要组成部分，还有潜力以有机增长无法企及的速度，带来盈利性增长，把你送上令人兴奋的新战略位置。
是的，并购有其挑战，各种研究都会告诉你，超过一半的并购不创造价值。但没有什么规定说你必须成为那个统计数字的受害者。别让交易热抓住你，避开七个陷阱——然后收获 1+1=3 的回报。