有机增长（Organic Growth）

那么你想开创点新东西（SO YOU WANT TO START SOMETHING NEW）

经商最令人兴奋的事情之一，就是从旧业务内部开创全新业务——比如推出一条新产品线或一项新服务，或者进入一个新的全球市场。这不仅其乐无穷，也是最具回报性的增长路径之一。

当然，另一条增长路径是并购（mergers and acquisitions），我们下一章会讨论。这里我们要谈的是公司如何有机增长（organic growth）——靠自身力量做大。

现在，在一家成熟公司内部开创全新业务，说起来容易做起来难，原因很简单：它要求管理者违背自己许多完全合情合理的本能。

例如，很少有典型的企业管理者会迫切希望把自己最优秀的人才派到半个地球之外去建厂，或者把研发（R&D）资金投进一项高风险的新技术。也没有多少人有冲动给国内或海外的新业务（new venture）大量自主权。

但要给任何新业务一个放手一搏的成功机会，你确实必须（在一定程度上）把它放开。而且你确实需要为它花更多的钱，为它喝彩得更响、更久，哪怕这让你感到不自在。*

管理一个第一年只有 5 万美元销售额的新产品线，比管理一个进入第二十个年头、销售额 5 亿美元的业务更难。走向全球也同样充满挑战。新业务和新全球项目一样，客户寥寥、惯例全无，两者都没有现成的盈利路线图。这就是它们需要特殊对待的原因。

可它们往往得不到。

多年来，我在 GE 目睹无数新业务被创办，许多业务走向全球。最近，我参与了几家公司的增长探索，在问答（Q&A）环节里，听到人们描述他们开创全新业务的种种困难。

公司在开创一项新业务时，似乎会犯三个常见错误。

第一，它们没有给初创业务（start-up venture）注入充足的资源，尤其是在人才方面。

第二，它们对新业务的潜力和重要性宣传得太少。事实上，它们往往把新业务的潜力藏在灯台底下，而不是为它喝彩。

第三，它们限制了新业务的自主权。

所有这些错误都完全可以理解。开创一项新业务——无论是一个新的网络电话（voice-over-IP）设备，还是印度的一个呼叫中心——都意味着下一次赌注。大多数人即使在下注时，也会本能地对冲（hedge）自己的赌注。讽刺的是，这种对冲可能恰恰把新业务推向失败。开创全新业务时，你必须全力出击——“为了不输而打”（playing not to lose）永远不是一个选项。

以下是让有机增长成为制胜之道的三条准则。不出所料，它们正是上述错误的解药。

准则一：前期投入要充足，把最优秀、最渴望、最有激情的人放在领导岗位上。

公司倾向于按新业务的初始收入或利润规模来配置投资。说得客气点，这是短视。研发和营销的投入应该按"它会成为大赢家"来配置。人才选拔也应当抱着同样的心态。

说到人才：公司习惯派"可牺牲的人"（expendable bodies）去经营新业务——那个孩子已经长大、想在退休前两年找点新冒险的制造业老员工，被派到海外去建新厂；一个表现尚可但乏善可陈、一直默默管理另一门业务的管理者，被塞给一个新产品去推出。

这太离谱了。一门新业务要成功，必须有最优秀的人掌舵，而不是最空闲的人。

事实上，新业务的领导者必须带点"车库创业者"（garage entrepreneur）的基因。他们需要具备全部四个 E——活力（Energy）、激发（Energize）、决断（Edge）、执行（Execute）——以及大量的 P，即激情（Passion）。

有一件事是确定的：资源有限、人才"够用就好"的新业务，永远长不大。

我能想起两个因为资源和人才投入不足而差点毁掉 GE 内部新业务的案例。PET 是一种癌症检测影像技术（positron emission tomography，正电子发射断层扫描），1990 年时身处庞大的医疗系统业务之内，设备销售额约 1000 万美元。

1992 年，我们有一门销售额 5000 万美元的小型喷气发动机制造业务。与我们有数十亿美元收入的大型商用发动机业务相比，它几乎隐形。

PET 和小型喷气发动机（Small Jet Engines）都没能从各自的事业部或总部那里得到多少时间、关注或投资，于是都萎靡不振。小型喷气发动机幸运地有一位叫丹尼斯·威廉姆斯（Dennis Williams）的副总裁，他相信这门业务，想方设法让它活了下来。但 PET 直到我们想卖掉它——却没人愿意买——时才进入我们的视野。

市场状况最终让我们清醒过来，也只有到那时，我们才开始向这两门业务大举投资。今天，它们都发展得很好。PET 是一门 4 亿美元的业务。小型喷气发动机从支线航空公司（commuter airlines）的增长中获得了巨大的推动，销售额约 14 亿美元，是 GE 商用发动机业务中增长最快的部分。

在中国这件事上，我们的资源配置要接近正确得多。

早在 90 年代初，GE 在亚洲的业务主要在日本，我们在那里约有 20 亿美元的收入。但我们知道，亚洲远不止日本，我们必须进入中国。

于是我们挑了一位最优秀的领导者去负责。他就是吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney），我在上一章讲预算时提到过他。

当时，吉姆是 GE 工业系统业务的首席执行官（CEO），该业务位于康涅狄格州普莱恩维尔（Plainville），规模 40 亿美元。无论从哪个角度看，他都是一位重量级人物（big hitter）。在我们的支柱业务之一里，有两万五千人向他汇报；他有一间舒适的办公室，一支训练有素、精挑细选的团队。公司里大多数人都相信吉姆在 GE 前途无量，他的下一步至少是副董事长。

然而，我们却把他安排进香港的一间办公室，配了一名助理和几个雇员。

影响立竿见影。吉姆就像吹笛手（Pied Piper）。一旦总部抬高标杆、把一位广受公认的明星派往中国，我们所有业务都开始把自己最优秀的人才也派过去。

吉姆和他的团队把 GE 在中国的业务发展成了今天 40 亿美元的事业。此后他出任 3M 的首席执行官，干得非常出色。

准则二：对新业务的潜力和重要性，要大张旗鼓地宣传。

我们把吉姆·麦克纳尼派往亚洲时，不只是发一份新闻稿就了事。相反，我们对这件事大做文章。我在每一次高管会议上都对吉姆的任命大肆宣扬；当我在各地走访业务时，我确保每个人都明白：GE 要大举进入中国，我们必须派出最优秀的人。吉姆是我想要传达的观点的完美榜样。

同样，当 NBC 推出有线电视频道 MSNBC 和 CNBC 时，我在每一个能找到的公开场合都给予它们超乎寻常的关注。比如在 NBC 的业务复盘会上，我会把注意力更多地放在这些有线频道的汇报上，而不是 NBC 西海岸团队推介新网络喜剧节目的汇报上。我不问 NBC 下一部大热剧的明星们的问题；相反，为了表明我的支持，我会问 MSNBC 和 CNBC 的高管们——当时两者都还没有值得一提的收入——订户增长和内容的问题。*

初创业务需要啦啦队——持续而响亮。

不过，啦啦队不只是高管们制造噪音。它还包括给新业务"背书"（sponsorship）。这可能意味着打破旧的官僚常规，但对新业务而言，组织能见度至关重要。比如，新业务的汇报层级应至少比其销售额所对应的级别高两级。如果可能，它们应该直接向 CEO 汇报。至少，它们在 CEO 的优先事项清单上应始终占有一席之地。

必须承认，围绕新业务大造声势有一个大问题。

如果它失败了，你看起来会有多蠢。

你最终可能显得非常愚蠢。这是赌局的一部分，我不会轻描淡写。媒体广泛报道了我对 XFL——NBC 在 2000 年推出的新极限橄榄球联盟——的强烈支持。作为一个商业机会，我想不出它有什么问题，而且我一遍又一遍地这么说！当 XFL 在痛苦的十二周赛季后失败、让公司损失 6000 万美元时，媒体拿这件事大做文章，把我和 XFL 另一位高调支持者迪克·埃伯索尔（Dick Ebersol）当成笑话的靶子。幸运的是，这顿捶打结束得相对较快。

新业务的汇报层级应至少比其销售额所对应的级别高两级。如果可能，它们应该直接向 CEO 汇报。

那么这里的底线是什么？

即使有风险，也要为新业务大造声势——夸张的声势。不这么做，你就会毁掉它们。如果业务最终还是失败了，认清你自己的责任，不要指指点点。你曾经相信它，只是没能成。

如果业务赢了，尽情享受团队的胜利。那感觉棒极了。

准则三：宁可多给自由；别对新业务管手管脚。

这条准则其实算不上准则，因为谈到该给新业务多少自主权（autonomy），没有公式，只有一个反复磨合的迭代过程（iterative process）。要记住的最重要一点是：在整个过程中，给新业务的自由宁可多，不要少。

在支持、监督和窒息一个新业务之间找到恰当的平衡，与送孩子上大学的情形没什么两样。既然他独立了，你最大的愿望就是他能为自己的生活负起全部责任。你也不希望他挂科或者玩得太疯。于是你开始一场你来我往的游戏。起初，你频繁地探望、打电话，经常询问考试、新朋友和周末活动的情况。

当一切似乎运转顺利时，你就放一放缰绳。

当第一个 C 减的成绩单寄回家时，你把缰绳收回来。

当下一份成绩单全是 A 和 B 时，你再放出去。

当你接到校园警察的电话、因为一次不幸的饮酒事件时，你会真的把缰绳勒紧。

新业务也是这个道理，只是你不能换掉自己的孩子。但如果需要勒得太紧，你可以——也应该——换掉新业务的领导者。

最终，你希望这个迭代过程让新业务获得越来越多的自主权。

我们都知道，在大公司里，全新的业务既没有业绩，也没有政治资本来开办自己的"店铺"。在小公司里，把一门新业务并进核心业务又太容易。

但自主权给人主人翁感和自豪感。在理想情况下，拥有强有力领导者的新业务应该拥有全套自己的工具，比如自己的研发、销售和营销团队。它们应该被允许在人才和战略上下自己的大胆赌注。

我对新业务自主权的坚持，源于我最早担任 Noryl 业务经理的日子。Noryl 是一种新型塑料，1964 年我们开始试验它时，它的前景几乎和泥巴一样暗淡。但一旦团队把 Noryl 的化学成分搞定、消除了它的技术缺陷，我就为拥有自己的独立运作而战。

高层认为我应该使用共享的销售队伍，让 Noryl 和 GE 的其他塑料一起放在同一个篮子里卖。但我相信，世界上没有一个销售员会去推 Noryl——当时它接的是 500 美元的订单——而他的手里有 Lexan，可以以 5 万美元一批卖给波音（Boeing）或 IBM。在我看来，你坐在扶手椅里就能卖掉 Lexan——而 Noryl 需要疯子满世界跑着卖！我以足够的热情和执着——换句话说，讨人嫌——来陈述这个理由，几年之后，我的老板们终于松口了。

当 Noryl 最终自立门户时，它一飞冲天——我们所有人都感觉并表现得像创业者，尽管口袋里揣着一家大银行。接下来两年里，Noryl 突飞猛进。1969 年，当我被提拔去掌管整个塑料事业部时，我让 Noryl 保持独立业务——因为即使它已经成功推出并快速增长，我认为它仍然会从自主权中受益。事实上，Noryl（如今是一门 10 亿美元的业务）直到十五年后才被并入塑料业务的营销和销售体系。*

如果你在经营这项业务……

我刚才列出的准则，在很多方面是针对赞助新业务的高管的。但它们对业务的实际领导者——经营这台新机器的人——也有重要含义。

想想第一条准则，关于资源和人才投入。你往往会发现，你从母体（mother ship）那里拿不到足够的钱，也得不到最优秀的人。你怎么办？

拼命争取。让自己站到高管面前陈述理由。同时自己去做人才工作。在公司内外搜出好的候选人，直接向他们推销你的愿景。去把最优秀的人搞到手，哪怕得动几下胳膊肘。

关于造势，你需要认识到它是一把双刃剑。你需要它来获得上级的承诺。但一旦你得到了承诺，它肯定会惹恼你的同级。尤其是那些利润丰厚的成熟业务，绝对讨厌没有利润的小毛头得到不成比例的公司资源和关注。他们确信自己需要更多资源，而且会比你这个冒险的小业务花得更明智。

你会发现自己从母体那里拿不到足够的钱，也得不到最优秀的人。拼命争取——甚至动几下胳膊肘。

他们的态度可能让你恼火，但你最不需要的就是公司里有人盼着你失败。要认识到，对新业务的怨恨是人之常情。如果它让你难受，闭上嘴。谦逊（humility）会让你在同级那里受益；用不了多久，你就会需要他们的支持。*

最后，关于自主权。事实是，你得到的永远比你想要的少。

获得自主权的最佳方式，是去赢得它。如果你循规蹈矩，你的自由很快就会到来。公司的聚光灯正打在你身上。如果早期施加在你身上的约束让你觉得窒息，别反应过度而搞砸了。那只是你的"父母"放手的必要过程。

完美风暴

你很少看到三条准则同时发挥作用，但一旦看到，要当心。你会得到一场像福克斯新闻频道（Fox News Channel）那样的"完美风暴"。

福克斯新闻（Fox News）由鲁珀特·默多克（Rupert Murdoch）于 1996 年创立。他是创业者中的创业者，尽管他本人是拥有数十亿美元资产的新闻集团（News Corporation）的老板兼 CEO。鲁珀特想进入有线新闻领域，并且愿意不惜一切代价。

要成为一个成功的有线频道，你需要两样东西。第一，你需要从康卡斯特（Comcast）和时代华纳（Time Warner）这样的分销商那里拿到订户。第二，你需要有吸引人的内容，让足够多的订户真的收看——这是广告收入的关键。

鲁珀特的第一步是雇一个人来经营这项新业务。他与罗杰·艾尔斯（Roger Ailes）简直是天作之合。在操盘了几场成功的政治竞选之后，罗杰在 NBC 工作了三年，让有线频道 CNBC 声名鹊起。他刚刚为 GE 推出了另一个有线频道，名叫"美国在谈"（America’s Talking）。但他失去了它——GE 用"美国在谈"的资产作为对价，与微软（Microsoft）成立了各占一半的合资企业 MSNBC，由微软出钱。

罗杰满怀沮丧地离开了 NBC，但鲁珀特立刻盯上了他。他相信罗杰是完美的新业务经理——满脑子点子、精力和激情——再加上一股强烈的渴望：打败那个抢走他"孩子"的公司。

有了合适的领导者就位，鲁珀特着手争取订户。他支付远高于市场水平的费用，来获得频道所需的订户接入。与此同时，罗杰在招揽最优秀的人才——来自 ABC 的布里特·休姆（Brit Hume）、来自 CNBC 的尼尔·卡武托（Neil Cavuto）和一大群人，还有收视率极高的评论员比尔·奥莱利（Bill O’Reilly）。

这一切发生的同时，鲁珀特在公司内部持续吹捧这项新业务，明确无误地表明他对福克斯新闻的支持始终如一。在外界，鲁珀特和罗杰让福克斯的凌厉攻势无处不在——你翻开报纸、打开电视，总会听到某种形式的福克斯新闻的消息。

福克斯新闻是新业务一切顺利的范例：人才标准高、资源投入大、声势铺天盖地。结果说明一切。福克斯迅速击败 MSNBC，最终超越了长期占据有线新闻榜首的 CNN。

亨利·福特（Henry Ford）、戴夫·帕卡德（Dave Packard）和比尔·盖茨（Bill Gates）这样的传奇创业者，无疑是白手起家、看着它长成惊人规模的那种兴奋与荣光的例证。

但在你们每家公司里，各种规模和类型的机会都在等待着。

抓住它们。挑选充满激情、干劲十足的人去领导它们，倾尽所有资源支持它们，给它们呼吸的氧气。

增长是伟大的，在商业中，它并不总要从车库起步。没有什么比开创全新事物更带劲、更令人激动了——尤其是从旧事物内部开创。