预算（Budgeting）
重塑仪式（REINVENTING THE RITUAL）
不绕弯子了，大多数公司的预算流程（budgeting process）一定是管理中最无效的实践。
它吸走组织的能量、时间、乐趣和宏大梦想。它隐藏机会、扼杀增长。它激发出组织中最没有生产力的行为，从打埋伏（sandbagging）到安于平庸。
事实上，公司获胜时，在大多数情况下是尽管有预算，而不是因为预算。
然而，就像战略制定一样，公司在写预算上投入无数小时。多么浪费！
我不是说财务规划（financial planning）不好。毫无疑问，你必须有一种方式来跟踪数字——只是不是通常那种方式。
在这一章里，我要谈一种完全不同的预算方法。它让员工与股东保持一致，把增长、能量和乐趣放进财务规划，并激励人们去伸展。事实上，这种方法与典型的预算流程如此不同，以至于当我们在 GE 开始使用它时，我们完全停止了使用"预算"这个词。*
正确的预算流程可以改变一家公司的运作方式——而重塑这个仪式让获胜变得容易得多，你承担不起不尝试的代价。
但关于这个，稍后再谈。
好消息是，我推荐的这个流程并不难做。
它当然不比现状那种辛苦乏味、让人麻木的预算流程更难。
但只有一家公司的血管里流淌着信任和坦诚（trust and candor），这个新流程才能被实践。正如我在本书中反复提到的，这种情况很罕见。也许真正能激发创造力和增长的预算会为改变这一点提供理由。
大多数公司把预算当作管理系统的支柱。因此，正确的预算流程实际上可以改变一家公司的运作方式——而重塑这个年度仪式让获胜变得容易得多，你就是承担不起不尝试的代价。
错误的预算方式（BUDGETS, THE WRONG WAY）
在描述如何以正确的方式制定预算之前，先看看作为常态的两种致命动态。我把它们称为"谈判和解"（Negotiated Settlement）和"假笑"（Phony Smile）的预算方法。
顺便说一句，这些动态不只是大型企业官僚机构的专属。无论你在什么规模的公司工作，这两种方法之一，也许两种，听起来可能都非常耳熟。在我世界各地的问答环节中，我几乎在每一个国家、在少到只有几百名员工的公司里，甚至在自称创业型的组织中都听说过它们。糟糕的预算就是如此阴险；它渗透到每个角落，并把自身确立为一种制度化的流程。令人惊讶的是，我听过多少次听众谴责根深蒂固的预算体系，结果却只能疲惫地总结说：“但这就是做事的方式。”
它不必如此。但首先你必须解开我刚才提到的那些致命动态。*
折中（SPLIT THE DIFFERENCE）
在这些动态中，谈判和解更常见。
这个过程始于战略计划上的墨迹未干。这时，一线的业务部门开始漫长的苦差，自下而上地构建下一年的高度详细的财务计划。这些计划将在几个月后的大预算会议（Big Budget Meeting）上呈交给总部。数字涵盖一切——从成本到定价假设。
在所有假设中，一线的人只有一个简单的目标在运作，尽管没有明说：最小化他们的风险，最大化他们的奖金。换句话说，他们潜在的、激励人心的使命是拿出他们绝对、肯定认为自己能达成的目标。
一线的人只有一个简单的目标在运作，尽管没有明说：最小化他们的风险，最大化他们的奖金。
为什么？因为在大多数公司，人们因为达成预算而获得奖励。没达成预算会让你被戳眼睛，或者更糟。所以人们当然想把他们的预算数字压得尽可能低。难怪他们的预算里满是层层叠叠的保守。
与此同时，回到总部，高级经理们也在为大预算会议做准备。然而，他们的议程与一线完全相反。他们因盈利增长而获得奖励，所以他们想从每个业务的预算审查中得到的是销售和利润的显著增长。
现在快进到大预算会议本身。
双方在一间没有窗户的房间里会面，留出一整天的时间给每个人都知道将是一场不愉快的摔跤比赛。
一线用一大摞 PowerPoint 幻灯片做演示，故事总是一成不变的惨淡。尽管有报道说经济相当不错，但有理由相信这个特定的商业环境将非常艰难。“竞争对手刚投产了一家新工厂，凭它的过剩供应，会有巨大的价格压力，“他们可能会说。会议稍后，你会听到：“原材料成本和通胀压力很严重。为了应对这些挑战，我们需要新的降本计划，需要额外1000万美元的资源。”
业务经理们的最后宣示通常是这样：“乐观地讲——非常乐观地讲——盈利可能只会增长6%。”
不用说，总部对形势有自己的看法，而且绝对不是惨淡的。经济强劲。GDP 预计全年稳步上升。公司其他地方订单都在涨。主要竞争对手背着一桩巨大的石棉诉讼，会分散管理层注意力。业务可以用500万美元的新项目实现成本削减，盈利应该增长12%。
你知道这场马拉松式会议期间会发生什么——抱怨和呻吟、刺探和数据引用、来回拉扯、再来回拉扯。偶尔，它会变得剑拔弩张，尤其是如果一位高级人物早年在那个业务里工作过。他会抛出关于他们当年怎么做的轶事，指责一线压低目标。“我知道你把东西藏哪儿了。我以前也往储备金里藏过，“他可能会坚持说。“现在交出来。”
角力最终——不可避免地——以双方折中告终。一线得到750万美元的资源，以及一个承诺盈利增长9%的预算。
在一线收拾东西离开之前，每个人都神情凝重地握手。气氛是认命的。对所有参与者来说，房间里未说出口的气氛是：我们没有得到我们想要的或应得的。
这种阴霾一直持续到一线团队驶出停车场的那一刻。然后击掌庆祝开始了。
“那些死脑筋想让我们交付12%，我们只要给他们9%！“一线的人欢呼。“谢天谢地我们躲过了那颗子弹！”
总部团队也自我感觉良好。“那些打埋伏的家伙只想给我们6%，“他们得意地说。“你看到他们把盈利藏在哪儿了吗？我们让他们用9%过关。他们会交付的，而且可能更多，但凭他们的9%加上我们从其他业务拿到的，我们会够用的。”
不久之后，谈判和解被正式批准，一线和总部就它的目标达成和解。他们互相说：“好吧，今年我们能接受这些数字。我们猜它们还行。”
到了年底，这个可怕的仪式完成自身的循环。大多数时候，一线达成或超过目标，拿到奖金，当然总部祝贺他们。干得好！
每个人都很高兴，但他们不应该高兴。在这场最小化练习中，关于本来可以怎样，几乎没有或根本没有讨论。
大家都客气点（EVERYONE MAKE NICE）
第二种吸走价值的预算动态是假笑。
同样，一线的人花几周时间拿出一个详细的预算计划。与谈判和解的预算方法相比，这种动态更可悲的部分是，假笑的计划往往充满好主意和令人兴奋的机会。一线的人对他们能做的事怀有大胆的梦想——比如做一次收购，或者开发新产品——只要有适当的投资。他们渴望扩展业务的视野，但他们需要母舰的帮助。
为了陈述他们的理由，一线的经理们准备通常的成堆幻灯片。自从从 GE 退休以来，我见过多达150页的这种演示！每一个竞争角度都覆盖到了，而且通常过度覆盖。通常，这些演示是艰辛劳动的证明，带着对细枝末节的焦虑，诞生于构建精确到最后一美元的电子表格的漫长夜晚。很可能没有人真的喜欢制作这些幻灯片包，但当它们完成时，伴随着疲惫，团队理所当然地感到巨大的自豪感和主人翁感。
在指定的那天，团队由一位我们姑且称为萨拉（Sara）的领导者带领，前往总部。在那里，又一次在昏暗的房间里，他们一张一张地幻灯片向高级团队陈述他们的理由。
演出结束后，灯光亮起，有几分钟，经理们和一线的人进行相当愉快的闲聊。是这样的：
“我看到你们预计 Acme 公司要建另一家工厂。真有意思。他们在88年差点破产，“一位高级经理鼓起精神说。
“嗯，他们两年前被收购了，而且强势回归了，“萨拉迅速回答。
“非常有意思。非常有意思，“总部的一位大人物含糊地回应。
“而且我看到你们预计天然气成本在头六个月保持稳定，“另一位总部的人可能会拿出他听讲了的证据。
“当然！“萨拉回应。“我们看不出那种定价有任何变化。”
“嗯……有意思……。是的……有意思……。”
最后，又经过几次敷衍的交流，会议结束了。最高团队灿烂地笑着说：“干得漂亮！谢谢你们来！一路平安！“一线的人相当确信他们表现得不错，也灿烂地笑着回去了。
然后是会议后的会议。
这时最高团队成员坐在一起，谈论他们真的会从这项业务得到多少。现实是，总部已经知道他们如何分配公司的投资资金，而且他们确切知道他们期望每个业务回报多少收入和盈利数字。他们认为，这些决定属于总部，那里的经理们能看到全貌、挑选优先事项、恰当地分配好处。
几天后，萨拉接到总部一个低级职员打来的电话，告诉她，她的业务将得到假笑会议上要求的50%左右，而盈利预算数字将比他们提交的高20%。
真是当头一棒！立刻，萨拉因为一堆理由同时愤怒起来：总部就是没听！所有工作都白费了！这里没人解释任何事！最糟糕的是，现在没有足够的钱去做我们本应做的所有事情。
第二天，萨拉回到她的人那里，开他们的会后会。他们一起抨击公司法令的不公和神秘。
然后，萨拉无意中让事情变得更糟。为了安抚她的团队，她拿着公司的钱——现在比他们要的少得多——平均地分出去，给制造一点、给营销一点、给销售一点，如此类推。当然，萨拉更聪明的做法是把赌注押在一两个项目上，但这种情况很少发生。被困在假笑预算游戏中的人变得苦涩。他们常常失去对公司的承诺感，忘记他们最初对提案有多兴奋。他们只是拿着公司的钱，像撒面包屑一样撒出去。
我在这里的主张不是针对高级团队分配资源。那是他们的工作，因为他们对每个业务能实际交付什么有强烈而知情的理解。麻烦出现在总部对过程保密、不解释决策背后的理由时。
但就像谈判和解动态一样，假笑通常以每个人对整场令人筋疲力尽的事件耸耸肩结束——这只是生意，对吧？第二年，他们重新开始这一切。
更好的方式（A BETTER WAY）
现在，你可能想知道，“如果公司用谈判和解或假笑的预算方法都能达成数字并支付奖金——尽管它们有缺陷——为什么还要折腾它们？至少它们能交付。”
问题是：它们常常只交付它们本可以交付的一小部分，而且它们夺走了设定财务目标的所有乐趣。是的，这个年度事件可以很有趣——而且应该如此。
想象一种预算系统，其中一线和总部有一个共同的目标：利用预算流程挖出每一个可能的增长机会，识别环境中真正的障碍，并制定一个把梦想伸展到天空的计划。想象一种不向内聚焦、不基于达成捏造目标的预算系统，而是一种打开百叶窗、向外看的系统。
我所说的预算系统与上一章描述的战略规划过程相连，因为它聚焦于两个问题：
- 我们如何超越去年的表现？
- 我们的竞争对手在做什么，我们如何打败他们？
如果你聚焦于这两个问题，预算流程就变成一线和总部之间关于现实世界中机会和障碍的一场广泛的、百无禁忌的对话。通过这些讨论，桌子的双方共同得出一个增长情景，它不是谈判出来的，也不是强加的，而且真的不能被称为预算。它是下一年的运营计划（operating plan），充满抱负，主要是方向性的，包含双方共同理解为目标的数字，或者换句话说，可以称为"尽力而为”（best efforts）的数字。
与数字被浇铸在混凝土里的传统预算不同，运营计划可以随条件变化而变化。一个部门或业务在一年内可以有两三个运营计划，通过关于业务挑战的现实对话按需调整。这种灵活性把组织从一份因为市场环境变化而变得无关紧要——甚至完全死亡——的预算文件的枷锁中解放出来。
在这一点上，你可能在想，“是啊，是啊，这个方法听起来很棒，但我的奖金怎么办？”
这是个好问题。事实上，它是关键问题。答案是，这个运营计划过程只能在一种条件下发生：
个人和业务的薪酬不与预算执行情况挂钩。它主要与相对于上一年和相对于竞争对手的表现挂钩，并考虑真正的战略机会和障碍。
对许多公司来说，这个条件将涉及一场激进的变革。人们被训练了很多很多年，无论如何都要达成预算数字，而经理们无论怎样都僵化地奖励达成的人、惩罚未达成的人。
那就是我成长了二十年的公司，很大程度上也是我成为 CEO 时继承的公司。多年来，我站在假笑会议的接收端，也坐在谈判和解会议的桌子两边参与了不下几十次、甚至上百次。
但随着 GE 的文化越来越充满坦诚，改造其预算流程变得更加现实。最终，我们得以把我们的业务从有着坚硬目标的预算，推向充满伸展目标（stretch goals）的运营计划。*
在这一点上，你可能在想，“是啊，是啊，这个方法听起来很棒，但我的奖金怎么办？”
那个转变花了时间——至少好几年。一路上，我尽可能多地推动这项变革。
比如1995年，家电业务正在苦苦挣扎。竞争对手以极低的价格大量生产高质量产品，我们的团队拼命追赶。他们一边用自己的几款新产品创新，一边改进制造流程，一天比一天更有生产力。尽管如此，年底他们的盈利还是比内部预期低10%，与上一年基本持平。
与此同时，塑料业务正经历辉煌的一年。他们的市场起飞了，材料短缺迅速出现，定价上变成了卖方市场。他们的盈利跃升25%，比运营计划要求的高出约十个百分点。
在过去的预算时代，塑料会得到大额奖金，家电会得到一块煤。但有了新方法，两个业务都得到了增加且数额大致相等的支出。
在那年我们与公司五百名最高层人士的年度管理会议上，我特意让这个故事广为人知。事实上，我特意在给这个群体的主题演讲中讲了它。
是的，我说，家电的盈利低于计划，与上一年相比没有增长。但这个业务在残酷环境中的表现，与其最接近的竞争对手惠而浦（Whirlpool）和梅塔格（Maytag）相比——他们比我们做得更差——真的令人印象深刻。
至于塑料，是的，他们的盈利超过了计划，但那是唾手可得。我们更在意的是，他们的一个竞争对手盈利增长了30%，另一个增长了35%。我们本可以做得更好，但我们没有。事实上，我们在价格上不够激进——一个错误，纯粹而简单。
你可能以为塑料的人会怨恨付给家电的奖金，或者他们想要并期望总部为他们的成绩给更多。但到那时，重塑的预算方法已经渗透到整个组织。人们理解它是如何运作的，以及它如何通过向外看、以公司外部的标准评判我们的表现，让我们所有人都变得更好。毕竟，达成你在没有窗户的房间里设定的目标有什么好处？现实世界有它自己的数字，而且只有它们才重要。
让它运转起来（GETTING IT GOING）
正如我说的，这种方法在 GE 扎根花了数年，但我知道一个案例，它两年内就运转起来了——而且是在中国，那里的现代管理技术总体上才刚刚站稳脚跟。
它发生在 3M，这家工业集团在中国做生意已经大约二十年。
在外人看来，3M 在中国的业绩一直很扎实。事实上，当吉姆·麦克纳尼（Jim McNerney）2001年1月成为 CEO 时，公司的中国业务正录得15%的年增长，大约是公司平均水平的三倍。多年来，每到预算季，中国团队都会因为这等表现而受到祝贺，然后被打发走。
但吉姆在 GE 多年体验过伸展目标和运营计划的影响——他在 GE 的最后一个职位是航空发动机业务 CEO——他决定改造 3M 的预算，包括其海外业务。*
达成你在没有窗户的房间里设定的目标有什么好处？
他的第一步，然而，不是安装伸展方法。“你不能直接跳到伸展，“他最近告诉我。“你必须先建立一种问责文化（culture of accountability）。“换句话说，人们必须说到做到，交付他们的运营和战略承诺，如果没做到就承担责任。
过去，3M 有点谈判和解的预算方法，但加上了一个善意忽视的转折。公司把预算称为"改进计划”（improvement plans），正如吉姆指出的，“几乎没有任何承诺附着在上面。“总部和每个业务部门会在预算仪式期间拿出双方同意的数字，然后友好地分道扬镳，直到第二年的同一活动。与此同时，目标经常落空，总部的人可能会生气，但什么都没发生。
在过去四年里，随着吉姆和他的团队改变 3M 的文化，“改进计划"的预算方法几乎已经终结。整个组织有了新的坦诚和信任——以及问责。事实上，已经足够让吉姆觉得可以引入伸展方法了。
它最早的信仰者之一是肯尼斯·于（Kenneth Yu），3M 中国的董事总经理，在 3M 工作了三十多年，先在香港，然后台湾，现在上海。他五十出头，是旧预算制度下好成绩的老兵，本是最不可能拥抱如此重大变革的候选人。但他，正如吉姆描述的那样，对生意可以怎么做有了"一次彻底的觉醒”。
“一旦肯尼斯意识到伸展方法有安全网，他真的接受了这个想法：即使没达到，伸展也可能比旧游戏好得多，“吉姆回忆道。
肯尼斯没有带着通常的保守增长计划来找吉姆然后超额完成，而是提交了一个把中国业务推向40%年增长的运营计划。它涉及对可能性大胆、开放的思想。为了2002年，肯尼斯提议增加 3M 在中国的研发投资，以推出许多本地产品适配，并推动新工厂投资以支持快速增长。
三年内，3M 在大中华区的业务从5.2亿美元增长到13亿美元，并对未来有雄心勃勃的计划。
这当然不意味着伸展已经在 3M 完全扎根。吉姆说人们仍在适应这个变化，但他们肯定已经看到，公司现在庆祝和奖励敢想的人。今天，3M 的"预算"不是关于交付足够好的计划并超额完成。而是关于有勇气和热情去够那些可以做到的事。
这听起来不是比预算有趣多了吗？而且它效果也更好。
一句提醒（A WORD OF CAUTION）
在我们结束这一章之前，我只想确保我没有把这变革说得太容易。经验告诉我，虽然大多数人满怀热情地接受重塑的预算，但总有少数顽固分子不接受，并用他们的行动试图破坏它。通常，这些人太深陷传统，放不下目标和奖金之间的旧联系。有时他们就是混蛋。但无论什么原因，如果我不承认这类管理者困扰着每一家转向伸展方法的公司，我就是个盲目乐观的人（Pollyanna）。在 GE，我们从来没有找到并转化他们所有人，但我们从未停止尝试。*
虽然大多数人满怀热情地接受重塑的预算，但总有少数顽固分子试图破坏它。
这些人的惯用伎俩是这样的：在财务规划周期开始时，他们看似真心实意地接受新计划，并请他们的人提出大的伸展目标。然后，不公开承认，他们拿团队的伸展目标当承诺数字——一个老式的预算目标。年底到来时，这些经理狠狠地占他们的人的便宜。他们把伸展数字认定为目标，然后因为团队没达成而收拾他们。
这种行为很臭，它通过向基层的人展示他们不能信任这个流程，让整个进程倒退。下次他们被要求做梦时，你可以肯定他们的梦会非常小。
向无预算公司转型过程的一部分，就是找出这些偷梁换柱的经理。当面揭穿他们，并采取任何必要行动确保它不再发生。
当我与商业听众谈论正确的预算方式时，无论行业或国家，我经常得到同样的问题：“我公司的预算流程太根深蒂固了，没法按你描述的方式改变。我能做什么？”
我的答案是不要放弃。它太重要了。
一开始可能很别扭，但改变始于你开始说话，一次谈话引出另一次，然后又一次。每个人都知道谈判和解和假笑动态，他们经历过，他们知道它们夺走了预算中的能量和现实。所以当你提出它们时，人们可能不知道如何处理——但他们不能就这么走开。
这个话题会引起共鸣。
事实是，有一种预算方法能把旧的炸掉，用更好的东西取而代之。它是一个系统，可以把一家年增长温和的中国工业企业，变成一家年增长40%以上的企业。它可以激励人们每天持续创新、变得更有生产力，即使全球竞争似乎不可逾越。它可以把曾经隔着桌子争论公司方向和未来的人们，放到同一边。
很简单，正确的"预算"流程可以改变公司竞争的方式。
人们通常一听到预算就抱怨——它是必要的恶。
它不必如此。它不应该如此。但向更好方式的改变总得从某个地方开始——何不从你开始？