战略（Strategy）
一切尽在酱汁里（IT’S ALL IN THE SAUCE）
过去三年里，我不止一次与这样或那样的大牌战略大师同台演讲或参加商业会议。而且我不止一次难以置信地听他们的演讲。
并不是我不理解他们关于竞争优势（competitive advantage）、核心竞争力（core competencies）、虚拟商务（virtual commerce）、供应链经济学（supply chain economics）、颠覆式创新（disruptive innovation）等等的理论，只是这些专家谈论战略的方式——好像它是一种高深莫测的科学方法论——让我觉得真的很不对劲。
我知道战略是一场活生生的、呼吸着的、完全动态的游戏。
它有趣——而且快。它是活的。
忘掉大师们说你要做好战略就必须经历的艰苦、智识化的数字运算和数据研磨。忘掉情景规划（scenario planning）、为期一年的研究、一百多页的报告。它们耗时耗钱，你根本不需要。
在真实生活中，战略其实非常直截了当。你选定一个大方向，然后拼命执行。
说到战略，少琢磨，多行动。
是的，理论可以很有趣，图表可以很漂亮，厚厚的 PowerPoint 幻灯片可以让你觉得自己尽到了职责。但你就是不应该把战略搞得太复杂。你越是思考它，越是深入数据和细节，你就越把自己捆在"该做什么"的纠结里。*
那不是战略，那是受罪。
现在，我不想一笔勾销战略大师们。他们的一些概念是有价值的。
但我确实想反对他们传播的那种对战略的科学化方法。它在许多商学院里被教授，被数不清的咨询公司兜售，在太多公司总部里被实践。
它就是不产生效益！如果你想赢，说到战略，少琢磨，多行动。
我肯定不是唯一持这种观点的人。在与世界各地成千上万的商界人士交谈中，我数战略问题用一只手就够。几乎所有其他话题——从管理一个情绪化的员工到美元对贸易的影响——获得的兴趣都要高出几个数量级。
显然，每个人都关心战略。你必须关心。但我认识的大多数管理者都像我一样看待战略——一种根据市场状况的变化而经常重新审视和重新定义的粗略行动方针。它是一个迭代的过程，远没有某些人让你相信的那么理论化或生死攸关。
鉴于这种观点，你可能想知道我这一章要说什么。
答案是：没什么能让我获得终身教职的东西！
相反，我将描述如何用三个步骤来做战略。在我的职业生涯中，这种方法在各种各样的业务和行业中、在景气和不景气时期、在从墨西哥到日本的竞争环境中都出奇地有效。谁知道呢——也许正是它的简单性构成了它成功的一部分。
步骤是：
第一，为你的业务想出一个大"啊哈"（big aha）——一个聪明的、现实的、相对快速的获得可持续竞争优势的方法。我想不出比回答一组我长期以来称之为"五张幻灯片"（Five Slides）的问题更好的办法来想出这个大"啊哈"，因为每一组问题大致都适合放在一页纸上。这个评估过程应该让一组见多识广的人花上几天到一个月的时间。
第二，把对的人放到对的岗位上，推动大"啊哈"前进。这听起来可能很笼统；其实不然。要推动你的大"啊哈"前进，你需要把某类人与大宗商品业务（commodity businesses）相匹配，而高附加值业务（high-value-added businesses）则需要完全不同的类型。我不喜欢给人贴标签，但事实是，当战略与技能相匹配时，你投入的每一分钱都能得到多得多的回报。
第三，不懈地寻找实现你大"啊哈"的最佳实践（best practices），无论来自内部还是外部，加以改编，并持续改进。当你拥有一个学习型组织（learning organization），人们渴望每天把每件事做得更好时，战略就被释放出来了。他们从任何地方汲取最佳实践，并把它们推到更高的效能水平。你可以拥有世界上最好的大"啊哈"，但没有这种学习文化，任何可持续竞争优势都不会持久。
那么，战略就是简单地找到大"啊哈"并设定一个宽泛的方向，把对的人放在它后面，然后以对持续改进毫不松懈的强调来执行。
我想把它弄得更复杂都做不到。
那么战略是什么？（SO WHAT IS STRATEGY?）
在我们详细审视这三个步骤之前，先说说战略的一般性想法。
我退休时，GE 在十五个左右的主要业务中雇用了三十多万人，从燃气轮机到信用卡。这是一家复杂、业务广泛的公司，但我总是说我希望它像街角小店一样运营——有街角小店的速度、不拘礼节和开放沟通。
街角小店通常也能把战略做对。凭借有限的资源，它们必须依靠激光般的聚焦，把一件事做得非常好。
比如在我们波士顿的社区，查尔斯街（Charles Street）上相隔一个街区，有两家小店收银机响个不停，满意的顾客川流不息。一家是上等脆皮披萨（Upper Crust Pizza）。它的空间局促、毫无装饰、嘈杂，用自助纸质餐盘，软饮料种类有限。顾客可以站着吃，也可以坐在一张大长凳似的桌子旁。店员算不上粗鲁，但态度模棱两可。你在收银台点单，得到的常常是一句平淡的"随便"，这并不稀奇。
但披萨好吃得要命；光是描述酱汁的味道就能让你晕过去，饼皮更是让你欲罢不能。投资银行家、艺术家和警察从上午十一点就开始排队，看门上贴出的"今日切片"，而在午餐和晚餐前后，队伍能排到二十人深。一支送餐大军不停歇地工作到打烊。
在上等脆皮，战略全在产品。
然后是加里药店（Gary Drug），大约有纽约地铁车厢一半大小。不远处就有一家大型的、新装修的二十四小时 CVS 药店。没关系。加里药店只有一条狭窄的过道，货架堆到天花板，却总是很忙。它的商品从感冒药到闹钟，还混着镊子和卷笔刀。后面藏着一位和蔼可亲的药剂师，前面角落里有大量欧洲时尚杂志。店里卖的一切都匹配这个街区古怪居民的口味。店员在顾客进门时直呼其名地问候，并乐于就从维生素到足底按摩器的任何东西给出建议。店里提供即时送货上门，还有一个每月结一次账的店内赊账账户。*
在加里药店，战略全在服务。
听着，战略不就是资源配置（resource allocation）吗？当你剥离所有噪音，这就是它的本质。战略意味着对如何竞争做出清晰明确的选择。你不可能对所有人做到一切，无论你的业务规模多大、口袋多深。
街角小店已经明白，生存取决于找到一个没人能打败你的战略位置。大公司面临同样的挑战。
1981年我成为 CEO 时，我们发起了一项广为人知的倡议：“在每个市场做到第一或第二，并为此修复、出售或关闭。“这不是我们的战略，尽管我听过有人这样描述它。它是一个鼓舞人心的口号，用来描述我们今后将如何做生意。不会再因为旧日情分而抓住没有竞争力的业务不放。最重要的是，“第一或第二"倡议是一个清理我们业务组合的沟通工具，而且它真的奏效了。
战略意味着对如何竞争做出清晰明确的选择。你不可能对所有人做到一切，无论你的业务规模多大、口袋多深。
我们的战略更具方向性。GE 要从正在被商品化的业务，转向制造高价值技术产品或销售服务而非实物商品的业务。作为这一转变的一部分，我们要大规模升级人力资源——我们的人——以对培训和发展的不懈关注。
我们是在20世纪70年代被日本人痛击之后选择这个战略的。他们迅速把我们原本有不错利润率的业务商品化了，比如电视机和窗式空调。我们最终在一场必输的比赛中打防守。我们的质量、成本和服务——大宗商品业务的武器——在他们的创新和价格下跌面前不够好。每天上班都是一种旷日持久的煎熬。尽管我们提高了生产率、创新也越来越多，利润率仍在侵蚀，因为东芝（Toshiba）、日立（Hitachi）和松下（Matsushita）这样的竞争对手毫不留情。
与此同时，70年代末监管 GE 资本（GE Capital）时，我震惊（并且高兴）地看到在金融服务领域赚钱有多容易，尤其是凭借 GE 的资产负债表。没有工会工厂，没有外国竞争，还有大量有趣、有创意的方式为客户提供差异化的产品和服务。我记得那段时期的兴奋，看着我们的人开发新的自有品牌信用卡项目，在中端市场工业融资中找到一个又一个利基（niche）。丰厚利润率算不上唾手可得，但也差不多了。
到我被任命为 CEO 时，我知道 GE 必须尽可能远离任何闻起来像大宗商品的业务，尽可能接近光谱的另一端。这就是我们剥离电视机、小家电、空调和一家大型煤炭公司犹他国际（Utah International）等业务的原因。这也是我们大力投资 GE 资本、收购包括 NBC 在内的 RCA，并把资源倾注到电力、医疗、航空发动机和机车业务中开发高技术产品的原因。
战略如果方向正确并且足够宽泛，并不需要那么频繁地改变。
那么，在如此变化的时代，GE 为什么以及如何坚持一个战略超过二十年？答案是，战略如果方向正确并且足够宽泛，并不需要那么频繁地改变，尤其是如果有新的举措加以补充的话。为此，多年来我们发起了四个项目来支撑我们的战略——全球化（globalization）、服务增值（service add-ons）、六西格玛（Six Sigma）和电子商务（e-business）。*
但最重要的是，我们的战略之所以持久，是因为它建立在两个强有力的基本原则之上：商品化是邪恶的，人是一切。
我们几乎每一个资源配置决策都基于这些信念。
是的，有些公司能在大宗商品局面中获胜——戴尔（Dell）和沃尔玛（Wal-Mart）就是很好的例子，它们在极具竞争力的游戏中拉动成本、质量和服务这些杠杆而取得成功。但那真的很难。你就是不能犯任何错误。
那么我的建议是，当你思考战略时，想想去商品化（decommoditizing）。拼命让你的产品和服务与众不同，让客户像胶水一样粘着你。想想创新、技术、内部流程、服务增值——任何能让你独一无二的东西。把这些做对了，你甚至可以犯一些错误仍然成功。
理论说得够多了！
让战略成为现实（MAKING STRATEGY REAL）
让战略成为现实的第一步，是找出获得可持续竞争优势的大"啊哈”——换句话说，一个关于如何获胜的重大而有意义的洞察。要做到这一点，你需要辩论、角力、沉浸其中，最终回答五组问题。
进入这个练习时，我假定你一开始就有战略，要么写在某处，要么在你脑子里。
话虽如此，有战略并不意味着它有效。
我们这里要看的五张幻灯片是一种检验你的战略的方法，看它是否把你带向你想去的地方，如果没有，就找出如何修复它，甚至到彻底改变它的程度。
我强烈认为这个提问过程不应该是一场大规模的、自下而上的活动。虽然别人可能不同意，但我知道战略是 CEO 或部门领导人的工作，连同他或她的直接下属。如果文化是健康的，他们能看到组织的各个相互依存的组成部分。他们了解它的人，以及它的想法和创新来源，并且最能确定最令人兴奋的机会在哪里。此外，他们是最终会投入战略所需资源的人。战略成功，他们获得赞誉；失败，他们承担责任。
如果你有一个好团队——坦诚、有洞察力、对业务充满热情、愿意持不同意见——完成这个练习应该有趣而充满活力。紧张投入的话，应该需要几天到一个月的时间。之后，就该行动了。
幻灯片一（SLIDE ONE）
现在的竞争格局是什么样的（What the Playing Field Looks Like Now）
- 这个业务中的竞争对手是谁，大的小的，新的旧的？
- 谁占有什么份额，全球和每个市场？我们在哪里？
- 这个业务的特点是什么？是大宗商品、高价值，还是介于两者之间？是长周期还是短周期？它处于增长曲线的什么位置？盈利能力的驱动因素是什么？
- 每个竞争对手的强项和弱项是什么？他们的产品有多好？每个人在研发上花多少钱？每个销售队伍有多大？每种文化的业绩导向有多强？
- 这个业务的主要客户是谁，他们怎么购买？
多年来，我一直惊讶于这个简单的摸底练习能引发多少辩论。事实上，共享同一办公空间的人对同一竞争环境有截然不同的看法，这并不罕见。
许多人非常不愿意承认他们的业务是真正的大宗商品。比如，无论我们多努力，几乎不可能让我们电机业务（motors business）的人接受这个现实。而我参加过无数会议，这一组问题浮现出那种不适，并在投入多少资源到研发和营销以使产品更独特的问题上产生了巨大的热度。
这张幻灯片浮现的许多重要问题中，另一个是市场规模。人们太喜欢自称市场领导者，结果他们最终限制了竞争领域的范围来做到这一点。就我们而言，“第一或第二"的口号无意中恰恰产生了这种效果。十多年后，我们意识到各业务在日益收紧它们的整体市场定义，以便它们的份额变得巨大。
我们通过规定业务必须以这样的方式定义市场来修复这个问题：它们所在的任何市场，份额都不能超过10%。有了这个限制，人们被迫进入一个全新的心态，增长机会突然无处不在。
在巡回问答环节，我是这样谈论市场定义动态的：由于我通常坐在椅子上，我请听众想象他们是一家椅子制造商。他们可以把市场定义为通常我坐的那种椅子——带弧形金属扶手、蓝色织物和轮子。或者他们可以定义为所有椅子。更好的是，他们可以把自己的市场定义为所有家具。想象一下份额差异及其对战略的影响！
这种讨论正是这张幻灯片值得沉浸其中的原因。一场丰富、广泛的对话让每个人都站在同一页上——这正是他们最终找到大"啊哈"所必须达到的状态。
幻灯片二（SLIDE TWO）
竞争对手一直在干什么（What the Competition Has Been Up To）
- 过去一年每个竞争对手做了什么来改变竞争格局？
- 有没有人推出改变游戏规则的新产品、新技术或新的分销渠道？
- 有没有新的进入者，他们过去一年在干什么？
这一组问题让场上的选手活了起来。竞争对手 A 一直在挖你的关键销售人员。竞争对手 B 推出了两个新产品。竞争对手 C 和 D 合并了，正遇到各种各样的整合困难。
其中一些信息可能在第一组问题的沉浸式讨论中已经浮现，但现在该更深入挖掘每个竞争对手的行为了。
要细致入微——知道每个竞争对手早餐吃什么。
幻灯片三（SLIDE THREE）
你一直在干什么（What You’ve Been Up To）
- 过去一年你做了什么来改变竞争格局？
- 你有没有收购一家公司、推出新产品、挖走竞争对手的关键销售人员，或从一家初创公司获得新技术许可？
- 你有没有失去曾经拥有的竞争优势——一位出色的销售人员、一个特殊产品、一项专有技术？
这张幻灯片最好的地方在于，如果你正在被包抄，它会直击你的眉心。很简单，幻灯片二和三的对比会告诉你，你是在引领市场还是在追赶市场。
有时这两张幻灯片会显示，你的竞争对手做的事情比你多得多。你最好找出原因。
另一些时候，这两张幻灯片的对比会生动地描绘出你的业务的竞争动态。
例证就是我们医疗业务1976年发生的事。英国公司 EMI 在70年代初发明了 CT 扫描仪，迫使传统的 X 光机制造商——西门子（Siemens）、飞利浦（Philips）、皮克（Picker）和我们——陷入一场激烈的设备战争。很快，我们所有人每隔六个月就推出一台百万美元的机器，每台都声称扫描时间比上一台快三十秒。没有人对这种情况特别满意。CT 竞争对手陷入了一场混战，而我们的客户——医院——则很沮丧，因为他们不得不为可能在一年内过时的技术付出大笔资本支出。
看到这种动态，我们医疗业务负责人沃尔特·罗布（Walt Robb）和他的团队想出了一个突破性的主意。GE 将调配资源设计可以通过硬件或软件持续升级的扫描仪，每年成本不到10万美元。我们会这样推销我们的机器：“从我们的延续系列（Continuum Series）购买一台 CT 扫描仪，我们的升级会让你不会过时，价格只有新设备的一小部分。”
延续概念改变了竞争格局。它让我们成为第一，并让我们保持了二十五年。
这里的主要观点是，幻灯片二和三成对运作。它们把任何静态的东西从战略中拿走，让你为接下来的问题做好准备。
幻灯片四（SLIDE FOUR）
转角处有什么？（What’s Around the Corner?）
- 未来一年你最害怕什么——竞争对手能做的一两件能置你于死地的事是什么？
- 你的竞争对手可能推出什么可能改变游戏规则的新产品或新技术？
- 什么样的并购（M&A）交易会让你措手不及？
这一组问题毫无疑问是大多数人错过的。
他们就是不给它应有的偏执。
回答这一组问题的大多数人低估了竞争对手的力量和能力。进入时最常见的假设是，竞争对手会一直保持幻灯片一中的样子——他们永远不会变。
以20世纪90年代的航空发动机业务为例，当时我们的工程师相信他们为波音777设计出了完美的发动机——GE90。我们花了超过10亿美元，基于这样的假设把一个全新设计推到超过9万磅的推力：普惠（Pratt & Whitney）负担不起推出新发动机，也无法把现有发动机延伸到那个水平。
我们错了。
普惠只花了2亿美元研发，就从现有发动机中获得了9万磅推力。因为他们的成本更低，我们不得不以比计划更低的价格出售 GE90。我们低估了竞争对手，因为我们以为我们掌握了所有技术答案。
这个故事有一个幸运的结局。几年后，波音开发了777的远程版本。它需要11.5万磅推力，GE90 能满足，因为它是新设计，可以扩展。我们最终被波音选为独家供应商，但由于我们早期的误判，我们熬过了几个痛苦、利润较低的年份。
要获得正确的战略，你必须假设你的竞争对手非常优秀，或者至少和你一样优秀，而且他们的行动和你一样快或更快。
在窥视未来方面，你再怎么偏执都不为过。
幻灯片五（SLIDE FIVE）
你的致胜之举是什么？（What’s Your Winning Move?）
- 你能做什么来改变竞争格局——是收购、新产品，还是全球化？
- 你能做什么让客户比以往任何时候、比粘住任何其他人更粘着你？
这是从分析跃向行动的时刻。你决定推出新产品、进行收购、把销售队伍翻倍，或投资于重大的新产能。实际上，这就是沃尔特·罗布和他的团队决定为延续系列投入主要资源的时刻，这个战略举措让 GE 的医疗客户"粘性"保持了数十年。
等你完成这一组问题，你的战略的有效性应该相当清楚了。你的大"啊哈"正在获胜，或者它需要改变。即使你以前没有战略，这个过程也应该帮助你获得一个。
但无论哪种方式，你才刚刚开始。
对的人（THE RIGHT PEOPLE）
这是一个熟悉的场景。经理们没完没了地开会，围绕公司的竞争形势和方向进行密集的研讨。成立委员会和小组委员会。进行调研。有时请来顾问。然后，最后，在大量的吹捧中，公司的领导者宣布一项新战略。
然后它就晾在那儿。
任何战略，无论多么聪明，除非公司用人才——对的人——把它激活，否则就是死胎。
忘掉演讲。它们只是空话。组织知道谁重要。只有当那些重要的人被指派去领导一项新战略时，它才会起飞。
想想电力系统（Power Systems）里发生的事，当时我们向产品服务（product services）的推进第一次被宣布。立刻，所有的工程师都想弄清楚到底发生了什么。毕竟，他们加入 GE 是因为他们想建造最大、功率最高、最环保的涡轮机。突然，他们被告知，那些维护他们"杰作"的人将成为舞台上的明星。
难道服务人员，他们想，不是拎着油壶的吗？
尽管工程师们听了演讲，他们并没有当真，这很容易，因为服务被埋在现有组织里。
我们做了什么？我们最终把里克·阿蒂加斯（Ric Artigas）——一位博士，机车业务的工程负责人——提拔为负责电力系统服务业务的新独立损益（P&L）的负责人。这是一个真正的信号——里克是一位备受尊敬的干将。凭借他的新地位，他毫不费力地招募了电力系统最好的工程师，这些人正是设计涡轮机升级复杂软件包所需要的。
服务战略就此上路。2005年，里克的营业利润接近25亿美元，大约相当于他1997年接手时的收入。
把战略做对也意味着人与岗位的匹配——这种匹配往往取决于一项业务在大宗商品连续光谱上的位置。
不用说，你不能给人贴标签。优秀的人是多元的。话虽如此，我仍然要论证，由于技能和性格的原因，有些人在大宗商品业务中工作更有效，另一些人在高度差异化的产品或服务中更出色。
以电机业务为例。它几乎是最商品化的业务了。好几家好公司都生产这种产品，而且都有好的服务、质量和成本。
这个业务的对的人是拼命三郎型、一丝不苟、注重细节的。他们不是梦想家，他们是贴身肉搏的战士。
劳埃德·特罗特（Lloyd Trotter）是完美的例子。劳埃德1970年加入 GE，在高压石英照明部门担任现场服务工程师，此后三十年，他的职业生涯就是工厂、工厂、还是工厂。他在照明、家电以及我们几乎每一个电气分销与控制（ED&C）业务中当过工头、生产经理和工厂主管。到1992年劳埃德被任命为 ED&C 的 CEO 时，他站在停车场就能告诉你一家工厂是否在嗡嗡运转。再走近两步，他就能告诉你它还能做得更好什么。
当然，劳埃德喜欢思考战略，但他更喜欢执行战略。他和像他一样为琐碎细节操心的人在一起如鱼得水，谈论从每个流程中榨出效率的方法。他是纪律的大师。这正是让他成为推动我们大宗商品业务的正确领导者的原因。*
战略也意味着人与岗位的匹配——这种匹配往往取决于一项业务在大宗商品连续光谱上的位置。
在光谱的另一端，茁壮成长的通常是另一种人。不是更好或更差，只是不同。
以喷气发动机为例。每台发动机都是一个独特的高科技工程奇迹，需要大约10亿美元的投资来开发。产品生命周期以年计。客户很挑剔——航空公司本身常年缺钱，还有强大的飞机制造商波音和空客。
多年来，喷气发动机业务有着自己独特的浪漫文化。被它吸引的人不是通常的商业类型——他们热爱飞行本身的想法和飞机的奇妙。
布莱恩·罗（Brian Rowe）非常适合这种环境。
布莱恩的职业生涯始于英国德哈维兰发动机公司（DeHavilland Engines）的学徒，1957年加入 GE 做工厂一线工程师。在几乎所有可能的喷气发动机设计项目中待过之后，他于1979年被任命为 GE 航空发动机业务负责人。
布莱恩是个魁梧、豪爽的家伙——直言不讳、固执己见、富有远见。他太爱飞机了，如果可以，他会戴着风镜和围巾上班。
与劳埃德不同，布莱恩相当讨厌管理的细枝末节，讨论营业利润率和现金流让他无聊。但他确实有胆量和远见去下大注，把10亿美元押在一项需要多年才能回本的投资上。同样，布莱恩的性格使他成为客户面前出色的推销员，客户和他一样对每一项新技术进步充满热情。
劳埃德和布莱恩都是完美契合的案例——适合他们的工作，适合业务形势，适合战略。你不会总是那么幸运，而且没有理想的匹配战略也可以实施。
但有一个会好得多。
最佳实践与更远（BEST PRACTICES AND BEYOND）
我听过有人说，最佳实践不是可持续竞争优势，因为它们太容易被复制。那是胡说八道。
诚然，一旦一个最佳实践出现，每个人都能模仿它，但获胜的公司做两件事：他们模仿并且改进。
诚然，模仿本身就够难了。我记得有一次问答环节，一位软件公司高管哀叹道：“我的人不擅长复制。他们就是不想——他们喜欢自己做事的方式。“这种对模仿的抵触是一种常见现象。也许这只是人的天性。
但要让你的战略成功，你需要修复这种心态——并且走得更远。
事实上，战略的第三步就是寻找最佳实践、改编它们、持续改进它们。当你做对了，这无异于创新。新的产品和服务创意、新流程、增长机会开始到处涌现，并真正成为常态。
除了把对的人放到位，最佳实践都是大力执行你大"啊哈"的一部分，在我看来，这是最有趣的部分。
它有趣，是因为把最佳实践作为优先事项的公司是兴旺的、渴望的、学习型的组织。他们相信每个人都应该一直在寻找更好的方法。这类公司充满能量、好奇心和一往无前的精神。
别告诉我那不是竞争优势！
在过去——二战之后、全球竞争之前——大多数工业公司，包括 GE，都困在"非我所创”（not-invented-here，NIH）的心态里。焦点放在自己的发明家身上，牌匾和奖金留给提出并实施原创想法的人。
进入80年代，我们别无选择，只能彻底拓宽 NIH 心态，我们通过庆祝那些不仅发明东西、而且在任何地方发现伟大想法并与公司所有人分享的人来做到这一点。我们开始把这种行为称为"无边界”（boundarylessness）。这个别扭的词基本上描述了一种对找到更好方法——或更好想法——的痴迷，无论其来源是同事、另一个 GE 业务，还是街对面或地球另一端的另一家公司。
无边界思维对我们战略实施的影响是巨大的。这里只举一个例子：
GE 一直在努力改善营运资本（working capital）的使用；我们总是用太多，提高库存周转率（inventory turns）会有帮助。但无论我们用各种项目和调整怎么努力，我们的年周转率似乎就是上不了四。
1994年9月，曼尼·坎普里斯（Manny Kampouris）预定在我们公司前三十位领导人的晚宴上演讲。当时，曼尼是美国标准（American Standard）的董事长兼 CEO，这家全球卫浴和空调供应公司也是我们电机业务最大的客户之一。
你不可能不注意到曼尼戴着一枚领针，中心印着数字"15”。很快，我们都知道了为什么。
那晚演讲的大部分时间里，曼尼给我们讲了他们如何大幅改善美国标准库存周转率的故事，这家公司在世界几乎每个角落的工厂里生产种类繁多的陶瓷马桶和洗脸盆。曼尼和美国标准对库存周转率痴迷。原因很简单：公司最近经历了一次杠杆收购（leveraged buyout），现金流为王。*
我们的团队惊呆了。你能听到人们在想，如果美国标准能以它的产品组合和复杂的制造流程改善库存周转率，我们为什么不能？曼尼还没讲完，我们的业务领导人就一个接一个地向他抛问题。
但那只是开始。
接下来是 GE 人潮水般涌向美国标准的工厂，与工头和工厂经理会面——他们都戴着像曼尼那样的领针。偶尔有一只戴着"10"的黑羊，但更多的工厂经理戴着炫耀二十或二十五次周转的领针。我们爬遍他们的工厂，向他们讨教。
他们很乐意帮忙。多年来我从无边界中学到的一件事是，公司及其员工——如果他们当然不是直接竞争对手的话——喜欢分享成功故事。你只需要开口问。
访问过美国标准的 GE 人把学到的东西应用到自己的业务中。接下来的几年里，这些业务把美国标准的许多流程改编到 GE，并不断创新、互相分享。它奏效了。到2000年，GE 的库存周转率翻了一倍多，释放了数十亿美元的现金。
公司及其员工喜欢分享成功故事。你只需要开口问。
多年来，GE 通过访问沃尔玛和丰田（Toyota）以及几十家其他公司借鉴了伟大的想法。我们也互相借鉴想法。在我们每季度的业务领导人会议上，我们请与会者展示别人可以用的最佳实践。如果一位领导人试图展示一个不适用于其他业务的实践，我们会把他赶下台。
就这样，始于运输业务的初级军官招聘项目传遍了公司的每个角落，帮助塑料业务触达客户的互联网销售技巧传到了医疗系统及更远。这些最佳实践转移的清单数不胜数。
而且它绝不限于 GE。百胜餐饮集团（Yum! Brands Inc.）就是一个例证。百胜是1997年从百事可乐（PepsiCo）分拆出来的，由五个消费餐饮品牌组成——肯德基（KFC）、塔可钟（Taco Bell）、必胜客（Pizza Hut）、长约翰银店（Long John Silver’s）和 A&W 美式快餐（A&W All American Food）——拥有超过三万三千家门店。百胜的 CEO 戴维·诺瓦克（David Novak）是最佳实践转移的坚定信徒，他把每一家门店都视为一个想法的实验室。戴维最近告诉我，他认为"做大”——换句话说，增加连锁和门店——的主要优势就是分享学习。否则，他说，规模只是个累赘。
他的意思如下。几年前，塔可钟在得来速（drive-in）餐厅服务中排名第十五，每单客户服务时间240秒，也就是四分钟。该连锁引入了一个新流程，两年内把这个数字降到了148秒，成为得来速行业的第二名。立刻，塔可钟的实践被转移到肯德基，去年，它的客户服务时间从第十名升到第八名——从211秒降到180秒，整整半分钟的改进。
我还能讲很多其他关于百胜"实验室"催生新流程、以及它们如何传播以改善其所有业务的故事。然而，长话短说，我就给你结果。即使经济艰难，在分拆后的七年里，百胜的市值从42亿美元跃升到135亿美元。主要是因为想法被分享和拉伸！
对最佳实践的关注听起来可能不像战略，但试试没有它的战略实施吧。
最佳实践不仅是让战略发生不可或缺的部分，如果你持续改进它们，它们就是可持续竞争优势，“如果"是这里的关键词。
那不只是一种心态。它是一种信仰。
前几天晚上我们在 Torch 吃饭，那是上等脆皮披萨隔壁一家很棒的小餐馆，从我们靠窗的座位，可以看到它的外卖人员骑着自行车、开着车、步行来来回回不停穿梭。
我们开始用粗略的数字摆弄这家店的经营账目，但即使是最保守的估计，我们也只能得出结论：上等脆皮非常赚钱。
你一定要相信，经营上等脆皮的人从来没有开过战略评审会，更不用说通过五张幻灯片来达成一个大"啊哈"了。
他们的大"啊哈"全在酱汁里。
听着，我不想把战略过度简化。但你就是不应该为它痛苦纠结。找到对的"啊哈"并设定方向，把对的人放到位，拼命工作以比其他人执行得更好，每天寻找最佳实践并改进它们。
你可能不经营街角小店，但当你制定战略时，表现得像你经营一样。