危机管理（Crisis Management）
从"天哪不"到"我们没事"（FROM OH-GOD-NO TO YES-WE’RE-FINE）
难怪危机管理（crisis management）常被称为救火。就像一场四级警报的大火，一桩"天哪不"级别的事件真的能吞噬掉一个组织。经理们挤在一场又一场会议里，试图搞清楚到底发生了什么，而其他人则三五成群地聚在办公室各处窃窃私语。他们搓着手，担心谁会掉脑袋。他们为工作忧心忡忡，向上、向下、向两边指指点点。常常，恐慌如此猛烈，以至于真正的工作陷入停顿。
听着耳熟吗？
听着，危机会发生。只要公司是由人组成的，就会有错误、争议和爆雷。会有事故、盗窃和欺诈。冷酷的事实是，一定程度的不受欢迎和不可接受的行为是不可避免的。如果人们总是遵守规则，就不会有警察、法院和监狱了。
对领导者来说，危机往往凸显为他们在商业生涯中最痛苦、最煎熬的经历。危机会制造充满焦虑的日子、不眠之夜，以及胃里翻江倒海般的搅动，就像你在工作中遇到的任何其他挑战一样。*
经理们会在危机一开始浪费大量时间否认出了什么问题。跳过这一步。
而且最重要的是，危机要求领导者做出一种令人生畏的平衡动作。一方面，你必须把一切都投入到理解和解决危机中。你必须倾泻出大量时间和精力，主要是你自己的，去扑灭火焰。与此同时，你必须把这项活动放进一个隔间里，表现得好像一切正常一样继续经营。这正是领导者通常会忽视的——他们为此后悔。因为当你只专注于危机时，它会吞没整个组织，把它吸进一个由指责、恐惧和瘫痪组成的漩涡。
这种平衡动作显然在身处像活地狱一般的事件中时很难实现。一开始，你永远不会拥有你想要或需要的所有信息，解决方案往往比你希望的要慢得多。而且危机的结局很少显得完全公平或正确。好人有时会受到伤害，你真正能感到高兴的只是这团乱麻终于结束了。
每场危机都不同。有些完全是内部事务，能迅速解决。另一些则是巨大的媒体事件，带有各种各样的法律后果。每场危机的独特性使得制定应对它们的规则变得困难。
不过，关于你的危机会如何展开，有五件事你可以假定。这些假定在我管理的几乎每一场危机中都得到了验证，从航空发动机业务的贿赂案——涉及一名以色列空军将军，到公司与政府就工时卡准确性的争斗，再到基德尔-皮博迪（Kidder Peabody）丑闻——在那场丑闻中，一名员工虚报了数百万美元的盈利。这些假定不是管理危机的公式，但希望它们能为你从"天哪不"回到"我们没事"提供方向性指引：
第一，假定问题比表面看起来更严重。经理们会在危机一开始浪费大量时间否认出了什么问题。别让这种事发生在你身上。跳过否认这一步，进入这样一种心态：问题会变得比你所能想象的更大、更乱、更糟糕。
第二，假定世界上没有秘密，每个人最终都会发现一切。危机漩涡中最常见的倾向之一是封锁（containment），经理们疯狂地试图压制信息流动。远好得多的做法是抢在问题前面，在别人替你揭露之前先暴露它的范围。
第三，假定你和你的组织对危机的处理会被以最坏的角度描绘。媒体在危机期间的工作不是让你或你的组织看起来光鲜，而且他们也不会。先别管媒体。你自己组织在困难时期也可能是一群挑剔的观众。两种情况下，含义都一样：尽早并经常地定义你自己的立场。
第四，假定流程和人都会发生变化。几乎没有哪场危机不以地上见血告终。真正的危机不会就这么消失。它们需要的解决方案要彻底改革现有流程或引入新流程，而且同样常见的是，颠覆生活和职业生涯。
第五，假定你的组织会幸存下来，并因所发生的事而最终变得更强大。我们从每一场危机中都学到了东西，这让我们成为一个更聪明、更有效的组织。放眼长远可能会让身处地狱般的时刻稍微好过一些。
寻求免疫（SEEKING IMMUNITY）
去年在阿姆斯特丹，我们遇到一位荷兰记者，她最近刚从一场让她失去两年记忆的疾病中康复。她向我们讲述了失忆对她来说最糟糕的方面，她称之为生活中缺乏免疫力（immunity）。每次她犯错误，比如碰热炉子或下雨天没带伞，都像是第一次。她从不从经验中学到任何东西。
我们见面时，这位记者正在报道荷兰食品零售商阿霍德（Ahold）爆发的危机，该公司被指控存在严重的会计欺诈。在我们的谈话中，她想知道如果这家公司的麻烦过去了，它会变成什么样。被炉子烫过一次之后，它会再犯吗，还是它的财务会计会比以往任何时候都受到更严格的控制？
我主动说，阿霍德将来可能会犯其他错误，但在很长、很长时间内，它极不可能再犯类似的会计错误。
公司通常在危机后走向极端。它们竖起规则和程序的堡垒，来对抗曾经侵入过一次的敌人。或者用那位荷兰记者的比喻来说，它们对击倒过自己的疾病建立起一种免疫力——就像孩子不会得两次水痘一样。
所以，危机管理有一线希望，那就是你很少需要两次经历同一场灾难。
话虽如此，你在预防某些危机方面可以采取主动。
主要有三种方式，大多数公司在头两种上基本已经做得很好了。
第一种是严格的控制——纪律严明的财务和会计系统，配上强硬的内外部审计流程。一个组织的直线经理（line managers）应该被要求审查每一项审计发现并采取行动。*
危机管理有一线希望，那就是你很少需要两次经历同一场灾难。
第二种预防危机的尝试是良好的内部流程，比如严格的招聘程序、坦诚的绩效评估，以及全面的培训项目，让公司的政策无比清晰。在可接受的行为、规则和法规方面，你怎么培训都不为过。
第三种方式不太常见，肯定也更不容易——诚信的文化（culture of integrity），意思是诚实、透明、公平、严格遵守规则和法规的文化。在这样的文化里，不能有假动作或心照不宣的眨眼。违反规则的人不会因为"个人原因"或"想多陪陪家人"而离开公司。他们被公开处决——而且原因被痛苦地清楚地展示给每个人。
也许律师会警告你不要说太多。但如果你掌握了事实，你就应该坦然地说出谁违反了规则、如何违反的。把违反政策的人当作反面教材，会给组织带来巨大的好处。
也许公开谴责和惩罚听起来很严厉。但它们是提高这种几率的最佳方式：当你组织中的某个人划着火柴——也就是说，犯了诚信违规——至少会有几个旁观者立刻大喊：“着火了！”
预防绝不是一门完美的科学，但它是你抵御危机的第一道防线。别指望靠惨痛的经历来建立你的免疫力——除非你不得不。
危机的解剖（THE ANATOMY OF A CRISIS）
在我们讨论每一个假定之前，先简短地看一下危机往往如何展开——以及如何滚向它们的结局。
大多数时候，危机让你措手不及。它们始于某人在食堂拦住你，问一个令人困惑的"你听说了吗？“式问题，或者一封关于可能的"违规"的电子邮件或信件，或者一个你做梦也想不到的电话。
最后一种是1985年发生的事，当时通用电气的总法律顾问打电话说，在我们位于宾夕法尼亚州瓦利福奇（Valley Forge）的工厂里，正在调查工时卡违规问题，那家工厂为政府制造导弹锥体。
我从来没有在一家员工按项目分配时间的业务里工作过，更不用说我自己填写过工作工时卡了。我只知道，我们航空航天业务的人没有理由在这个流程上做手脚，因为涉及的工程师都只拿薪水。我最初的反应是完全平静的"嗯哼，随时告诉我进展”。
他确实照办了，而在我意识到之前，工时卡事件已经爆发成一场风暴，在我担任 CEO 的头几年里占用了很多人的时间和精力。
现在，有时危机因单一事件而爆发，比如埃克森·瓦尔迪兹号（Exxon Valdez）在阿拉斯加海岸外断裂，倾倒数百万加仑原油，或者强生（Johnson & Johnson）突然发现有人在泰诺（Tylenol）药瓶里动手脚。
但大多数危机不会像炸弹一样引爆——它们断断续续地浮现。我不知道默克（Merck）万络（Vioxx）事件的具体细节，但我敢打赌它实际上始于几年前，服用该药物的人出现几起看似随机的心脏问题。那些报告可能让一些科学家隐约怀疑万络与此有关，最终开展了一项更大规模的研究。从那里，情况可能发展成2004年秋天发生的全面召回。
大多数时候，危机就是这样进行的——它们渗出来，然后滚向它们的解决方案。像雪球滚下山一样，它们弹跳、之字形前行、增加重量和速度。你永远无法完全确定它们的路径会在哪里结束。
但你可以确定，它们会结束。滚到山底的旅程可能会不愉快，但最终它会结束，正常生活重新开始。
也就是说，直到另一场危机出现。
行动计划（PLAN OF ACTION）
现在说说危机发生时要牢记的五个假定。
假定 1：问题比表面看起来更严重。 无论你多么希望和祈祷，很少有危机一开始很小并保持那样。绝大多数危机的范围都比你接到第一个电话时所能想象的更大——而且它们会持续更久、变得更难看。比你想象的更多的人会卷入其中，比你见过的更多的律师会来插手，比最可怕的噩梦更多的可怕言论和报道会出现。
所以要及早调整你的心态。进入每一场危机时，都假定最坏的情况已经在你的组织某处发生，而且同样重要的是，你完全拥有这个问题。换句话说，甚至要假定你的公司做了这件事，而且你必须去修复它。
我对工时卡危机的冷淡回应就是关于拥有正确心态重要性的一个例证——而我没有。由于缺乏危机管理经验，我假定问题不可能那么糟，因为没有人能从虚报工时中个人获利。也许有几个人在工时卡上马虎了事、糊弄过去了，我想——但那又怎样？*
我并不是说正确的心态意味着你应该总是一开始就投降。有时你完全清白，你需要抗争。
“那又怎样"全在于时机。卡斯珀·温伯格（Caspar Weinberger）刚被任命为国防部长，他正在带头推动里根总统打击政府"欺诈、浪费和滥用"的运动。报纸上满是公司向政府收取400美元一把锤子和1000美元一个马桶座圈的故事。我们就是下一个。
我们后来了解到的事实是，宾夕法尼亚工厂提交的数千张工时卡中，99.5%填写正确。那没关系——其中0.5%不正确，那就是违规。我们没有直面这一点，而是完全陷入了我们自己的逻辑。逻辑是这样的：大多数工时卡是正确的，错误是偶然的……总体而言我们实际上少收了政府的钱……这整个就是一场政治迫害。
以成熟的心态，我会说：“我们错了。让我们采取必要措施纠正局面，然后把它抛在脑后。”
我并不是说正确的心态意味着你应该总是一开始就投降。1992年，我们钻石业务的一名前员工变成举报人，声称我们与戴比尔斯（De Beers）合谋在工业钻石市场定价。
由于认识那些被指控合谋的人，我很确定这只是一个心怀不满的家伙的案子，他本应该被更体贴地解雇。尽管如此，我们还是像自己有罪一样深入调查，寻找每一丝可能对我们不利的证据。我们什么也没找到。这让我们得以全力以赴地与政府抗争，1994年一位联邦法官驳回了政府的诉讼，我们大获全胜。
同样的"我们拥有它"心态让我们成功度过了另一场危机。80年代末，我们肯塔基州路易斯维尔（Louisville）的家电业务负责人开始听到来自外界的传言，说异常多的冰箱压缩机在出厂一两年后需要维修。故障率最高的是温暖气候的州。几个月后，问题蔓延到北方，我被拉进了这个圈子。
我们立即组建了一支由公司每个部门专家组成的突击队（SWAT team）——来自公司研发部的冶金学家和统计学家、来自航空发动机业务有旋转部件经验的设计工程师，以及研究过其他全国性产品召回对消费者影响的市场营销人员。
团队每周开一次会，开了一个月，每天通电话审查新数据、筛选各种选项。三个月内，情况就明朗了：唯一的行动方案是全国性召回。我们不得不冲销5亿美元，并且《华尔街日报》（Wall Street Journal）对我们的技术能力进行了一些不友好的报道。但及早把握问题的范围、主动承担解决方案，最终为我们赢得了消费者的大量好感。
关键在于，在危机的第一丝曙光出现时，不要退缩。进入最坏情况的心态，开始深挖。
假定你手上有一个重大问题，而且它归你修复。
**假定 2：世界上没有秘密，每个人最终都会发现一切。* 在讲人员管理的那一章，讨论层级（layers）的腐蚀性影响时，我提到了儿童游戏"传话”（telephone）。在这个游戏中，圆圈里的第一个人把秘密小声告诉第二个人，第二个人传给第三个人，这样传下去，直到最后一个人宣布他收到的信息。毫不奇怪，最终版本与原始版本毫无相似之处。
危机期间也会玩"传话"游戏。
你想压制的信息最终会传出去，而且它在传播过程中肯定会变形、扭曲、变得更加黑暗。
防止这种情况的唯一方法是你自己暴露问题。如果你不这么做，可以肯定别人会替你这么做，而你会显得更糟。
现在，我知道你在想什么：“法务不让我们说。“你说得对。危机期间，你的律师会告诉你少说，而不是多说。他们会警告你不要把乔或乔伊斯牵扯进来，因为他们的参与还不明确。
那个建议并非全错。但别把它当成金科玉律。推动律师让你尽可能多说。只要确保你所说的完全是事实，没有任何灰色地带。
商业中全面披露（full disclosure）的案例比比皆是，但强生可能以它在20世纪80年代处理泰诺危机的方式树立了黄金标准。它每天召开新闻发布会，有时不止一次，描述情况和范围。它开放包装工厂供人检查，并频繁向公众通报其对问题的调查和召回努力。
危机期间，你的律师会告诉你少说，而不是多说。那个建议并非全错。但别把它当成金科玉律。
但也许一些最好的全面披露案例来自报业。1980年，《华盛顿邮报》（Washington Post）刊登了一个详细的系列报道，描述其记者珍妮特·库克（Janet Cooke）如何设法让她的编辑、公众和普利策奖评委会相信一个关于八岁海洛因成瘾者的恐怖故事。
或者拿《纽约时报》（New York Times）及其对记者杰森·布莱尔（Jayson Blair）的报道来说，他编造了无数篇文章。该报让最优秀的调查记者来调查这个案子，他们的文章没有放过故事的任何一个部分。该报自身的做法和领导者受到了如此彻底和个人的挑战，以至于有时报道感觉像一部未剪辑的家庭电影。
然而，最终是《纽约时报》在危机期间的透明拯救了它的信誉。它关于杰森·布莱尔造假行为说得越多，人们就越信任它——而不是越少。它揭示的让布莱尔的谎言蒙混过关的内部动态越多，人们就越知道这家报纸致力于为导致这一漏洞的根本问题寻找解决方案。
任何危机中都是如此。你越是公开地谈论问题、原因和解决方案，你从每一个旁观者——组织内部和外部的——那里赢得的信任就越多。
而在危机期间，信任是你每一步都需要的东西。
假定 3：你和你的组织对危机的处理会被以最坏的角度描绘。 在有些行业，业内人士用市场份额记分。在另一些行业，他们用收入增长、一年内新开的加盟店数量或客户满意度数字记分。
在新闻业，他们用倒下的帝国和裸体的皇帝记分。这个职业的使命，可以说是质疑一切形式的权威。
我当然是以亲身经历说话！2002年我那场非常公开的离婚期间，围绕我留任合同（retention contract）的福利爆发了一场争议，媒体大肆炒作。但那远不是我第一次被媒体修理。我当上 CEO 后不久，在一轮大规模裁员期间，我被打上了"中子杰克”（Neutron Jack）的标签，这个名字来自那种保留建筑但杀死人的炸弹。一年后，我被评为美国最严厉的老板之一，相信我，这暗示可不正面。1994年基德尔-皮博迪危机期间，我出现在《财富》（Fortune）杂志封面上，标题是"杰克在华尔街的噩梦”。这篇文章包含一个论点，说基德尔-皮博迪的文化崩溃是由 GE 的盈利压力造成的。*
公开的被刺穿是可怕的——你感到愤慨和愤怒。但无论你认为自己多么无辜，或者你认为你的组织处理麻烦处理得多出色，都不重要。记者的工作不是讲你这一面的故事。他们的工作是讲他们眼中的故事。
这行就是这样运作的，在平常时期，你通常会为记者提供的好内容感到高兴。就我而言，在我的整个职业生涯中，我得到的正面媒体报道超过了应得的份额。
但在危机期间，一切赌注都失效。你和你的组织会被描绘得如此负面，以至于你认不出自己。
不要缩起来。
你的不露面会被视为认罪，就像外行看待某人不出庭为自己辩护一样。
你可能想缩起来，但你不能。
对于大危机，永远别忘了你还有生意要经营。
除了按照我们在上一个假定中讨论的那样披露问题的全部范围，你还必须站出来，在别人替你定义之前定义你的立场。如果你不这么做，你的不露面会被视为认罪，就像外行（虽然不是律师！）看待某人不出庭为自己辩护一样。*
现在，并非所有组织危机都有公开面孔。一个中层经理离职，带走了他的团队。一个业务或部门的重组引起巨大的不满和动荡。一个大客户带着对你服务的抱怨流失。一名被解雇的员工愤怒地指控高级管理层歧视。
即使媒体对这些事件不感兴趣，你的人员也会。
同样的原则仍然适用。
公开讨论局势。定义你的立场。解释问题为什么发生，以及你如何处理。
就像大型公开危机一样，永远别忘了你还有生意要经营。确保你在经营它。
假定 4：流程和人都会发生变化。 几乎没有哪场危机不以地上见血告终。大多数危机以某种和解正式结束——财务的、法律的或其他。
然后是清理，而清理意味着变化。
流程通常先被彻底改革。
以工时卡事件为例，我们制定了政策20.11（Policy 20.11），使与政府的所有往来正式化。这项政策极其详细，要求我们做到一丝不苟。我不是官僚主义的粉丝，但工时卡事件需要这样的流程修复。
然而，有时流程修复是不够的。三十多年来，我们的账本上一直有一条关于不当付款的政策——确切地说，是政策20.4（Policy 20.4）——本应防止贿赂。但它在1990年没有帮到我们，当时航空发动机业务的一名区域销售经理与以色列空军的一名将军合谋，从 GE 为以色列 F-16 战斗机供应发动机的重大合同中转移资金。
这不是小打小闹的勾当。这两人设立了一个联合瑞士银行账户和新泽西州的一个虚假承包商来掩盖踪迹。世界各地的媒体报道持续了十九个月，历经国会听证会和针对 GE 员工赫伯特·施泰因德勒（Herbert Steindler）的刑事审判。最后，他进了监狱，我们向政府支付了6900万美元罚款。
在这个案子里，问题不是流程，而是有人没有执行现有政策。业务里没有人真正知道施泰因德勒在干什么，他们也没有一个人从这桩阴谋中得到一分钱，但有些人忽视了事情不对劲的警告信号。十一人不得不辞职，六人被降职，四人受到申斥。
危机需要变化。有时流程修复就够了。通常不够。这是因为受危机影响的人，或者有时只是旁观的人，要求有人被追究责任。
这听起来很糟糕，但危机很少不以地上见血告终。这不容易，也不愉快。但遗憾的是，它常常是必要的，这样公司才能重新前进。
假定 5：组织会幸存下来，并因所发生的事而最终变得更强大。 没有一场危机你不能从中学习，即使你讨厌其中的每一场。
从工时卡危机中，我们学到了当你与政府打交道时，对法规不能有任何松懈，即使这意味着安装大量详细的官僚程序。这是你与公共机构做生意的代价。
从压缩机事件中，我们学会了在产品召回上尽早咬紧牙关。这会减少损失，并在消费者好感上得到回报。
从基德尔-皮博迪，我们学会了永远不要收购一家文化与我们不匹配的公司。
从行贿案中，我们学到了政策会老化，甚至死亡，除非管理者不断努力让它们保持活力。
危机结束后，总有一种倾向，想把它放进抽屉里。
别这样。把一场危机利用到极致。抓住每一个机会讲授它的教训。
这样做，你就会传播免疫力。
危机永远会有。
而当它们爆发时，太可怕了！真的感觉像你的房子着了火，你出不去。
尽管这听起来很难，但试着在烈火最旺的时候记住，火焰最终会熄灭。而且它们会因为你所做的事而熄灭。你将直面问题的巨大，拥有它的解决方案，同时像还有明天一样经营业务。
然后有一天，你会意识到明天已经到来。烟雾已经散去，结构受损的部分已经被更换或修复。
你永远不会为所发生的事感到高兴，但退后一步，你会看到一些可能让你惊讶的东西——整个地方看起来比以往任何时候都好。