变革（Change）
山也会移动（MOUNTAINS DO MOVE）
我相信你一定注意到了外面关于变革的抓耳挠腮和过度紧张。十多年来，整整一个行业都在围绕这个话题，卖的都是差不多的同一句话：不改变，就灭亡。
嗯……这是真的。
变革是商业中绝对关键的一部分。你确实需要改变，最好是在不得不改变之前。
你听过的关于对变革的抵触的说法也是真的。人们讨厌老板宣布"转型举措"。他们跑回工位，疯狂地互相发邮件，列举它会毁掉一切的理由。
坦白说，大多数人发现他们最喜欢的咖啡店要关门时都会讨厌。伦敦《泰晤士报》（The Times of London）改成了小报版式，编辑告诉我他收到一封信，问他作为终结西方文明的人感觉如何。
人们热爱熟悉和模式。他们紧紧抓住不放。这种现象根深蒂固，只能归因于人性。
但把一种行为归因于人性，并不意味着你必须被它控制。是的，管理变革有时感觉像移动一座山。但管理变革也可以极其激动人心、回报丰厚，尤其是当你开始看到成果的时候。
在 GE 的那些年，我们几乎一直处于不断变革的状态。今天大多数公司都是如此。如果你想留在比赛里，更别说赢，你就必须如此。
话虽如此，我意识到变革不是一件容易的事。过去几年里，问答环节中问我这个问题的人数让我印象深刻：“我的组织需要变革。可每个人都想维持原样，我怎么能让他们去做呢？“这个问题通常带着一定程度的绝望提出。
我的第一个回答总是一个反问。“你真的唯一看到变革必要的人吗？“我问。“如果你是，而且你没有什么权力，那就陈述你的理由；如果你毫无进展，那就学会与现状共处，或者离开。”
但如果情况没那么极端——也就是说，你有把事情办成的权力，也有几个支持者——那你就能让事情发生。
归结起来是拥抱四项实践：
- 把每一项变革举措都附着在一个清晰的目的或目标上。为变革而变革是愚蠢且耗神的。
- 只聘用和提拔真正的信徒（true believers）和"干就完了"型（get-on-with-it）的人。
- 找出并清除抵触者（resisters），即使他们的表现令人满意。
- 关注车祸现场（car wrecks）。
如果一家公司的领导者满怀激情地实施这些实践，并奖励所有买账的人，最终，围绕变革的所有噪音将不再像噪音。变革将变成日常业务——常态——而当这一切发生时，山也会移动。
我见过它发生，而且它并不像人们渲染的那样惊天动地。
现在详细说说这些实践。
1. 把每一项变革举措都附着在一个清晰的目的或目标上。为变革而变革是愚蠢且耗神的。
当公司把关于变革的所有炒作当真，抓住路上出现的每一个新的管理时髦时，那就是一场灾难。这是变革过载！有些大公司同时采纳十项不同的变革举措，朝八个不同的方向跑。在这些"本月口味"式的情境里，除了让大多数员工觉得工作非常疯狂和混乱之外，什么有意义的事情都不会发生。
事实上，变革应该是一个相对有序的过程。
但要实现这一点，人们必须——在头脑里和心里——理解为什么变革是必要的，以及变革要把他们带向何方。
当问题显而易见时，这当然更容易——比如房子在着火。盈利在崩塌，竞争对手把价格降了 20%，或者一个新产品出现，彻底威胁到你的市场地位。当媒体开始写你即将灭亡的报道时，变革甚至更容易——也许这是你唯一欢迎负面报道的时刻！过去十年许多最著名的大公司扭亏为盈都占了这一点：通用汽车（GM）、IBM 和施乐（Xerox），仅举三家。
当全世界都知道你的问题时，风就在你背后。
但有时，变革的需要并没有被写在天空上。
竞争威胁似乎只是初现端倪。它们可能甚至不是真的……或者它们可能是你公司的丧钟。你不知道——但你仍然必须回应。
在这种情况下，大量的数据和关于变革商业理由的不懈沟通，是你拥有的最好的弹药。
以 GE 家电业务 20 世纪 70 年代末的情况为例。那时候，家电和照明是公司的支柱——前两任董事长和好几位副董事长都出身于这两个部门。就业务里的每个人而言，GE 是大家电的领导者，而且永远都会是。
1978 年，当我被任命为消费品集团（Consumer Products Group）负责人时，我发现自己在盯着一门市场份额已经下滑了几年、利润率下滑得更快的家电业务。对像我这样的局外人来说，局面与电视接收机和汽车业务惊人地相似——日本人正以更高质量、更低成本的产品大举侵入，而肥胖的美国公司却坐在那里无所作为。
我在家电业务位于肯塔基州路易斯维尔（Louisville）的总部向业务经理们陈述了我的理由。那里挤满了"老伙计”（good old boys），更不用说大量的间接费用和层层官僚。我给他们看了一张又一张图表，说明家电业务地位不断下滑。然而，说早期买账微乎其微都是轻描淡写。一开始，我基本上是强行推行成本削减计划。*
几乎立刻，我就听到了每一个成本削减计划都会有的两种老调：
“我们已经在削减脂肪了。你这是在让我们砍骨头。”
还有：“竞争对手都疯了。他们在白送产品。等着瞧——他们撑不了多久。”
幸运的是，业务负责人——一个我已经准备好放弃的"老伙计”，名叫迪克·多尼根（Dick Donegan）——看到了这个理由的逻辑，来帮我，并开始在家电业务倡导变革。他的领导对扭转局面至关重要。他整个职业生涯都在家电业务，所以他对参与者非常了解。他在身边组建了一支支持者团队，并在两年时间里清除了反对者——真真切切的几百人。
最终，家电业务经历了剧烈的变革，因为它不得不如此。这个事实在 1978 年变革启动时并不显而易见，之后几年也不那么清楚。事实上，日本人从未真正在美国销售大家电。直到最近，中国人和韩国人才有所突破。
如果公司经历过足够多的变革项目，员工就会把你当成胃胀气。只要他们等得够久，你就会消失。
国内竞争之激烈足以让变革成为必要。看看今天一台冰箱的价格就知道了。这就是家电业务继续削减成本、而且仍未触及骨头的原因。它现在是一门以持续生产力改进、适度创新和一支理解变革是生活方式的团队为特征的业务。
家电故事的一个教训是，在变革举措启动之初，你并不总能拥有你希望用来陈述理由的所有信息。无论如何，你都需要走出去，开始谈论你知道的事和担心的事。
随着公司变大，关于变革的沟通确实变得更加困难。如果你是一家两百人机床公司的老板，某天走进办公室，召集会议说：“好了，各位，我刚出差回来，你们猜怎么着，我们遇到了来自匈牙利一家真正创新的新公司的残酷竞争。这里的事情要变了。“这是一回事。要向一家在多个国家拥有多个业务单元、十万人的公司陈述变革的理由，则完全是另一回事。
在大公司里，变革的呼声常常会得到一个漂亮的假动作回应。人们对你的演示点头，愉快地同意，鉴于所有数据，变革看起来确实是必要的。然后他们回去做他们一直做的事。如果公司经历过足够多的变革项目，员工就会把你当成胃胀气。只要他们等得够久，你就会消失。
这种普遍存在的怀疑，更加说明任何领导变革过程的人必须远离空洞的口号，坚持一个扎实、有说服力的商业理由。
随着时间的推移，逻辑会胜出。
2. 只聘用和提拔真正的信徒和"干就完了"型的人。
商界每个人都声称自己喜欢变革；如今说不是等于职业自杀。事实上，很常见的是看到有人在简历上把自己描述成"变革推动者”（change agent）。*
这很荒谬。
以我的估计，真正的变革推动者占所有商界人士的不到 10%。这些是真正相信变革、知道如何促成变革、并热爱这个过程每一秒的人。*
绝大多数人——大约再多 70% 到 80%——可能不会带头冲锋，但一旦他们确信变革是必要的，他们会说：“好了好了，干起来吧。”
其余的是抵触者。
要促成变革，公司必须只聘用和提拔真正的信徒和"干就完了"型的人。但既然每个人都声称喜欢变革，你怎么分辨谁是真的？
幸运的是，变革推动者通常会让自己为人所知。他们通常莽撞、精力充沛，对未来的偏执不止一点点。他们常常自己发明变革举措，或主动要求领导它们。他们无一例外地充满好奇、目光向前。他们问很多以"我们为什么不……“开头的问题。
这些人有勇气——对未知的某种无畏。他们内心有某种东西，让他们在没有安全网的情况下也能运作。如果他们失败了，他们知道自己能爬起来，掸掉灰尘，继续前行。他们对风险脸皮厚，这让他们能在没有大量数据的情况下做出大胆的决定。
这个描述让我立刻想到丹尼斯·内登（Denis Nayden），奥克希尔资本管理公司（Oak Hill Capital Management）的董事总经理，我认识他二十多年了。丹尼斯 1977 年刚从康涅狄格大学（University of Connecticut）毕业就加入 GE 资本（GE Capital），到 1989 年已经是二把手，帮助加里·温特（Gary Wendt）把业务的净收入从几亿美元扩大到 2000 年的 50 多亿美元。描述丹尼斯最好的方式是"紧张”，但"极其聪明"和"对增长狂热"也很贴切。他从没见过一桩他不能让它变得更好的交易；他从没见过一个不能拆开、摇晃、改进的流程或例行程序。事实上，丹尼斯总是把现状看作应该被颠覆的东西。而这样做的时候，他把 GE 资本数以百计的交易带到了无与伦比的绩效高度。他总是让人们看到超越他们现状的视角——他们可以成为什么。
现在，丹尼斯——和大多数变革推动者一样——并不总是好伺候的老板。他不停地提问，把人们逼得很紧，而且从不满足。在这个过程中，有些人会感到受威胁或害怕。但丹尼斯不是那种"怎么都行、粉饰太平"的人。成功的变革推动者很少是。
这里的关键是，要促成变革，你需要真正的信徒在顶层，以及到处都是"干就完了"型的人。以家得宝（The Home Depot）的鲍勃·纳德利（Bob Nardelli）为例。
家得宝，就像 GE 的家电业务一样，是一家组织里大多数人觉得变革的想法荒谬可笑的公司。鲍勃 2000 年 12 月到任时，公司从外面看起来完美无缺，里面的每个人对盈利和增长的水平都欣喜若狂。公司的创始人们从零开始建设公司的成就非凡，一路上与数千名员工分享股票期权，而随着利润在 90 年代飙升，他们热爱这段旅程。
但有两件事正在发生，没人愿意面对。公司做大了，却几乎没有什么内部流程——谨慎的库存跟踪、备货政策和采购准则，仅举三例——而且难以维持竞争力。它的主要竞争对手劳氏（Lowe’s）正以更好的服务和更现代的店面蚕食家得宝的领先地位。
鲍勃经营公司大约一个月后，就开始用大量数据大胆谈论这些问题。但各个层级几乎没人买他"家得宝是需要修缮的房子"的故事。许多从好日子过来的员工公开怀念创始人们经营公司、每个人都在每小时变得更富有的时光。谁又能责怪他们的怀旧呢？
但事情必须改变，鲍勃知道他不能用继承下来的团队做到这一点。他很快带来了自己的人——真正的信徒——并提拔了几名他认定为"干就完了"型的老员工。他们一起把缺失的流程装进家得宝，让增长回到了公司。鲍勃背后没有风，但他身边有对的人。
3. 找出并清除抵触者，即使他们的表现令人满意。
在促成变革方面，这是最难实施的实践。在上一章里，我谈到让任何人走有多难，但解雇那些并没有真的搞砸、事实上可能干得相当不错的人尤其困难。
但在任何组织里，正如家电和家得宝的故事所显示的，都有一群核心人物，无论你的理由多好，他们绝对不接受变革。要么是他们的性格承受不了，要么是他们——在情感上、智识上或政治上——如此深地扎根于现状，以至于看不到让它变得更好的路。*
这些人通常必须走。
也许这听起来很苛刻，但把抵触者留在你的组织里，你不是在帮任何人的忙。他们培植地下抵抗，降低支持变革者的士气。他们在一家自己不认同愿景的公司里浪费自己的时间，应该鼓励他们去找一家他们认同的。
举一个非凡的例子。说的是摩根大通（JPMorgan Chase）的 CEO 比尔·哈里森（Bill Harrison），他在银行的变革过程中请一位德高望重的高管离开。他的举动更令人震惊，因为比尔是在自己的政治资本很低的时候做的——在安然（Enron）崩溃期间，当时很多人都在猜测比尔是否会因为银行给安然和其他高调的困难公司的贷款而个人背锅。
在那段时期，比尔正在推行一项高管培训举措，重点是让新合并的摩根大通与 Chase 变成一家更以市场为导向的银行。对一家像华尔街许多机构一样、以自身业务的独特性为傲的机构来说，这是一个巨大的变革。最大的抵触者是摩根大通旗下一个主要业务的 CEO，他本身就是一位真正的明星。他偏好投资银行那种独狼文化，并对比尔的方向发动了一场无声的反叛。
管理者们常常因为一套特定的技能，或者因为某人待了很久，而抓住抵触者不放。别这样！
于是比尔请他离开。鉴于当时的情况，这需要巨大的勇气。但比尔知道——而且他是对的——只要这样的抵触者——以及他的追随者——挡在路上，摩根大通的转型就无法推进。坦诚和公平让这次离开进展顺利。而比尔的计划后来也成功了。在他的领导力项目启动两年后对全体银行高管进行的一项调查中，参加该举措的人对银行方向的正面印象比未参加者高出二十个百分点。
从管理的角度看，几乎没有哪个清除抵触者的案例像比尔·哈里森面对的那么艰难。但即使情况远没有那么政治化或棘手，我也见过管理者因为一套特定的技能，或者因为某人待了很久，而抓住抵触者不放。
别这样！
抵触者只会随着时间推移变得更加顽固，他们的追随者更加根深蒂固。他们是变革杀手；早点砍掉他们。
4. 关注车祸现场。
大多数公司会利用显而易见的机会。当竞争对手失败时，他们扑向它的客户。当新技术出现时，他们投资它，创造产品线延伸。
但要成为一家真正的变革组织，你还必须有胆量去看更大胆、更吓人、更不可预测的事件，评估并充分利用它们带来的机会。这种能力需要一定的决心，有时还需要一副强壮的胃，但回报可能是巨大的。
以 1997 年亚洲金融危机为例。外汇交易商当然利用了这场可怕的事件；他们就靠利用变革为生。但他们不是唯一应该这么做的人。GE 在那段时期购买被低估的泰国汽车贷款，取得了真正的成功。其他人则通过以跳楼价购买房地产而兴旺。*
不用说，没有哪个商人希望灾难发生，但它们会发生。
90 年代日本银行业的困境给了无数公司以有吸引力的价格收购资产、参与一个以前对他们关闭的市场。像收购公司里普尔伍德控股（Ripplewood Holdings）、美国国际集团（AIG）、花旗集团（Citigroup）和 GE 这样的公司——仅举几例——在一个几乎每个权威人士都预测日本将永久衰落的可怕环境中下了巨大的赌注。随着日本的复苏，这些赌注正被证明是大赢家。
破产是另一种提供各种机会的灾难。对员工们来说它们是悲剧。工作丢了，养老金消失得无影无踪。但从灰烬中也可以创造出工作和未来。当安然垮台时——如果有哪桩商业故事是悲剧，那就是它——沃伦·巴菲特（Warren Buffett）得以以跳楼价买下其前管道业务的头寸。而 GE 以它认为非常好的价格收购了它的风电业务。维旺迪（Vivendi）的崩溃对 CEO 让-马里·梅西耶（Jean-Marie Messier）、许多员工和公司股东来说是一场灾难。但它的财务需求给了埃德加·布朗夫曼（Edgar Bronfman）以有吸引力的价格重新进入音乐行业的机会，也给了 GE 收购出色媒体资产的机会。
不用说，没有哪个商人希望灾难发生，但它们会发生。油价会飙升，建筑物会在地震中被摧毁，公司会破产，国家会濒临崩溃。在当今世界，还存在恐怖袭击的持续威胁。但即使恐怖主义最终被遏制——不幸的是，这不是迫在眉睫的事——也总会有选举和革命改变历史的进程。
大多数公司利用显而易见的机会。但有些公司也有能力充分利用令人遗憾的情况——那些"车祸现场”——而且它们应该这样做。例如，自 9/11 以来，一个全新的安全产业出现了。当然，你由衷地希望这样的产业不必存在。但这些公司会因认识到变革意味着抓住每一个机会——即使是逆境铸就的机会——而受益。
外面关于变革的噪音这么多，很容易被淹没和困惑。
但真正重要的其实只有四项实践：为每一项变革传达一个扎实的理由。让对的人在你身边。清除抵触者。抓住每一个机会，哪怕来自别人的不幸。就这样。
别为变革把自己弄得裤腰带都纠结起来。
你根本不需要。