分手（Parting Ways）
放手是难事（LETTING GO IS HARD TO DO）
现在说难的部分。
在本书此前的三章里，我讲了工作中令人兴奋、充满活力的事——领导、找到出色的球员、把人管理成一支赢的团队。
但我们都知道，工作不是永恒的乐园。
工作更像是伊甸园。有时候，必须有人离开。
这件事——无论是因表现不佳被解雇，还是因经济原因被裁员——对施行驱逐的人来说是糟糕的，对被告知离开的人来说显然更是如此。大多数好经理发现这件事本身极其困难——事前、事中和事后都感到内疚和焦虑。至于被解雇的人，这可能是他或她职业生涯中最糟糕的一天。对有些人来说，工作一直是他们的身份认同、核心日常或第二个家庭，被迫离开是一种公开的死亡。对另一些人来说，工作的情感意义可能没那么大，但它是经济上的必需，失业的前景令人恐惧。
这一章讲的是如何以尽可能少的痛苦和伤害来管理一次分手。
重要的是，并非所有的分手都是一样的。
- 首先，有因诚信违规（integrity violations）而解雇——偷窃、撒谎、欺骗，或任何其他形式的道德或法律违规。
- 然后，有因经济衰退而裁员（layoffs）。
- 最后，有因表现不佳而解雇。
最后一种是本章的重点，因为那类解雇通常变成痛苦的烂摊子。
其实不必如此。
解药其实非常简单直接：管理者需要接受，解雇人不是一件应该回避、外包给 HR、或闭着眼速战速决的事。相反，它是一个他们必须完全拥有的过程，由两条原则引导：没有意外（no surprise）和羞辱最小化（minimal humiliation）。
但在我们更深入地探讨如何实现这些目标之前，先谈谈前两种分离形式。
诚信违规……是不用动脑子的。
在这种情况下，你不需要犹豫片刻再解雇某人，也不必为此烦恼。做就是了，并确保组织知道为什么，这样违反规则的后果就不会被任何人忽视。
因经济原因裁员……则更复杂。*
想想你有多少次打开晚间新闻，看到愤怒的员工在一家工厂的大门外或一栋办公楼的前门抗议。裁员刚刚宣布，人们震惊了。他们感觉像有一颗炸弹毫无预兆地砸到他们头上。
你可以打赌高层团队没有这种感觉。他们可能几个月前就知道裁员在酝酿之中。
其他人都不知道，这真的很不讲良心。每个员工，而不仅仅是高层，都应该知道公司的经营状况。
当然，财务信息并不总是那么容易到手。比方说，如果你在经营一家大型集团里的一个十人部门，你可能能接触到自己业务的数据，但对其他业务的表现知之甚少。另一方面，如果你经营一家十人的机械车间，员工没有任何理由不应该知道企业的每一个生命体征——订单量、利润率的大小和趋势线、新兴的低成本竞争对手，等等。
对大多数管理者来说，财务数据的可得性介于这两个极端之间。你的工作是尽可能多地获取，并尽可能清晰、频繁地传达给你的员工。这样，如果裁员不可避免，至少人们会有一定程度的准备。
每个员工，而不仅仅是高层，都应该知道公司的经营状况。
同样的原则也适用于因市场变化而裁员。例如，在互联网繁荣时期，很多公司疯狂地争抢技术大牛，成卡车地招人。随着电子商务的现实尘埃落定，很快就显而易见，这种招聘过度了，一些技术人员不得不离开。这种情况下的多数管理者有外界帮忙佐证自己的理由，多亏了媒体对行业崩溃的大量报道。但无论怎样，开放的沟通都应该是常态。
去年在佛罗里达州奥兰多的一次问答环节上，一家总部在新英格兰的咨询和培训公司的老板兼 CEO 把我介绍给听众。活动开始前，我问了她的业务情况。她告诉我，互联网泡沫破裂后，她的生意受到重创。她不得不裁掉三十名员工中的一半。
“结果怎么样？“我问。
“好得不可思议，“她回答，让我很惊讶。“我和我丈夫实行开卷管理（open-book management）。我们的员工知道我们业务状况的一切。到了裁员的时候，人们很难过，但他们理解。”
如今，这家企业蓬勃发展，CEO 的许多前员工也回来了，没有怨恨。
不用说，这是一种理想情况——公司规模小，而且它也受益于对互联网行业崩溃的报道。但即使你的公司很大、经济状况更加模糊，把牌摊在桌面上让员工看到，在低迷来临时总是有帮助的。
因表现不佳而解雇
现在说最复杂、最微妙的一种解雇：一个人因为表现不佳而必须被解雇。
前面我用"简单直接"来形容处理这些情况的"没有意外、羞辱最小化"方法。我不是想说这很容易——它并不容易。
不幸的是，你是在工作中、在最紧张的环境下学会解雇人的。没有什么能真正让你做好准备。管理者们不会坐下来讨论怎么做、交流心得。我不知道有哪所商学院真正教过这个流程；虽然公司的培训项目可能会大谈考评，但我没听说哪个培训项目在如何真正解雇人上提供了多少帮助。*
最复杂、最微妙的一种解雇，是一个人因为表现不佳而必须被解雇。
这让你只能靠本能。也许有些人生来就会好好解雇人。我知道我不是。我干了很多年，从未习惯。作为经理的早年，我尤其不擅长。我在皮茨菲尔德（Pittsfield）经营塑料业务时最痛苦的记忆之一，是有一天一个男孩上了校车，一拳打在我儿子约翰脸上。我前一天刚解雇了那个男孩的父亲，显然，我解雇的方式错了。我认为自己处理得很好，但这毫无意义——那家人的感受不是这样的。
解雇的三大错误
有时候人们错得极其离谱，活该被干脆利落地解雇。
我在塑料业务部曾有一个经理，九十天后就不得不被解雇，因为虽然他有一份塞满名校学位的简历、闲聊时迷人至极，但他在每一件任务上都完全无能。我的一个朋友因为忘了让一半顾客在信用卡签购单上签字，第一周就被服装店售货员的工作解雇了。她说，如果老板不解雇她，她自己也会辞掉自己。*
他勃然大怒，吼道：“你疯了吧。我们公司从来不炒人！”
不过通常来说，因表现不佳的解雇并没有那么非黑即白。在通向终局的过程中，谁做了什么、哪里出了问题，有太多的灰色地带。
正因为如此，管理者们在解雇上有三种主要的错误方式——行动太快、坦诚不够、拖得太久。
第一个动态的例子，是我一个朋友经营一家三百人公司里一个六十人的部门。公司一直在增长，总体情况不错。它是一家私人控股公司，有着家庭式的文化，意思是平庸的表现通常以一团和气的名义被容忍。员工工作日拼车、周末社交并不罕见。和许多小公司一样，绩效评估通常是非正式的活动，充满客套话。
当我朋友被提拔为部门主管时，她很快意识到，她的一个主要副手——负责分销的那个人，我姑且叫他理查德——跟不上业务增长的要求。更糟的是，理查德是个彻头彻尾的捣乱者，就像上一章描述的那样。他从不放过挑战新老板或她老板权威的机会；通常，他的负面评论以在走廊里对同事说挖苦笑话的形式出现。
理查德的表现不算糟糕，但也差不多了。他经常错过最后期限，似乎无法处理日益复杂的物流。我朋友多次找理查德谈他的缺点，毫无效果。最后，在理查德走廊冷箭的一段特别难熬的时期之后，一个重要客户打电话投诉说他的货晚了一周。我朋友受够了——理查德必须走。
正式的辞退会谈不能更糟了。说理查德惊讶都是轻描淡写。他勃然大怒，吼道：“你疯了吧。我们公司从来不炒人！“和"你会为此付出代价的。“然后他怒冲冲地走了，跑回他在大楼另一头的办公室，召集自己的八人团队开了一个临时会议。尽管他几小时内就收拾好桌子走人了，一场"仇管理"运动已经发起。部门里的一些员工——尤其是理查德的圈子——觉得他被解雇前没有得到足够的警告，他们抱怨说自己不再信任老板或组织。在随后令人揪心的几周里，生产力下降了一个数量级，因为人们花了过多的时间关起门来聚在一起，谈论理查德的离去、它是如何被处理的、以及谁可能是下一个。
我朋友花了大约三个月才恢复平衡，让部门重新运转。
第二个解雇错误是理查德案的一个变体，涉及缺乏坦诚和对公平的误解。
假设你有个叫盖尔的员工。她完不成销售定额，同事们在这样那样的原因上真的指望不上她。她在损害部门的绩效和士气。但盖尔对每个人都很友好，她很努力，而且她在公司干了很多年。每次你试图告诉她她干得多糟，她都那么兴高采烈、浑然不觉，谈话变得含混不清，最后你把自己负面的情绪藏在一张强挤的笑容和一句"要更聪明地工作"的含糊话后面。*
然后局面进入危机阶段。盖尔真的搞砸了，你在一阵冲动之怒下解雇了她。她很震惊，开始历数这些年来你给过她的所有正面反馈。你的回应是拿出一份遣散方案，鉴于她表现多差，你觉得这方案相当慷慨。她痛恨这份方案——她说这是侮辱——她生气了。你也生气了，因为你不敢相信她竟然生气。你觉得她应该感激你背了她这么久！接下来你知道的是，盖尔走出门时，已经从震惊变成愤怒，再变成怨恨。
这可能不是你最后一次听到她的消息。想想你上一次失去一个有前途的新员工或潜在客户是什么时候。他们可能一直在跟盖尔聊，而盖尔出去之后成了你们公司的"大使”。
每一个离开的员工都会继续代表你的公司。在接下来的五年、十年或二十年里，他们可以诋毁，也可以赞美。在最极端的情况下，被解雇的人会把愤怒公之于众，少数人成为所谓的"吹哨人”（whistleblowers）。我说"所谓的”，是因为我见过太多公司被错误地"曝光”，而那些人不过是想为一次解雇复仇——那次解雇本该可以、本可以做得更好的，是经理的责任。
每一个离开的人都会继续代表你的公司。他们可以诋毁，也可以赞美。
现在说第三个错误。它发生在解雇来得太慢，产生一种"行尸走肉”（Dead Man Walking）效应的时候。所有人都知道一个人即将被解雇，包括他自己，但老板迟迟不扣动扳机。结果是办公室里巨大的尴尬，可能导致一种瘫痪。*
不幸的是，大约过了一年史蒂夫才被解雇。每一次员工会议上，我们都痛苦地看着自信从他身上一点点渗漏掉。
“行尸走肉"效应我见过太多次，数都数不过来。我记得一次在总部的员工会议，当时我是部门副总裁。大约十个人在场，包括我的一个同级——“史蒂夫”——他的业绩一直很差。会议还没开始，每个人就已经感觉到史蒂夫完了。但会议一开始，不适感变得更糟。团队的老板把史蒂夫的季度业绩拆得七零八落，还不让史蒂夫张嘴反驳。史蒂夫做什么都是错。咖啡休息时，大家都聚在一起，尽可能躲着史蒂夫。我们中没有一个人能直视他的眼睛。
不幸的是，大约过了一年史蒂夫才被解雇。每一次员工会议上，我们都痛苦地看着自信从他身上一点点渗漏掉。你简直知道史蒂夫业务里的人一定被拖垮了，因为他们无疑看到了同样的事情，只是在等着看谁是他的接替者。
当然，问题是为什么老板们会允许"行尸走肉"效应发生。一个原因是解雇太艰难，没人愿意做，所以这件事经常被推迟。但在"行尸走肉"的情况下，往往有更微妙的东西在发生。老板让员工在风中煎熬，是因为他们想让受害者的同僚们看到——打个比方说，签字认可——解雇决定的必要性。在某种程度上这很残忍，但大多数老板宁愿被人认为是谨慎的，而不是扣扳机太快。
理查德、盖尔和史蒂夫是解雇出错的例子。你怎么才能做对？
首先，没有意外
你可以用大量的财务信息把意外从经济衰退裁员中拿走。但你怎么把意外从灰色地带的绩效解雇中拿走呢？
其实我们在前面的章节里已经处理过这个问题了——在讨论坦诚、差异化和良好人员管理实践的那几章里。特别是，答案在于使用一套严谨的考评体系，配以它定期的正式和非正式考核。非常简单，一个好的绩效评估流程会以我所知最公平、最开放的方式告知人们、让他们做好准备。
如果人们知道自己的位置，事实上，解雇根本不会发生。相反，当事态不顺时，最终会出现一种共识：是时候分道扬镳了。
在这种环境里，员工做得还行、但不完全是你想要的，终局对所有人清晰可见可能需要几年时间。在那段时间里，会有很多关于绩效和职业目标的坦诚对话。分道扬镳的可能性会被提出并公开讨论。
在理想情况下，最后一次谈话会是这样：
老板：嗯，我想你知道这次会议是为什么。
员工：是的，我想我知道。那么，你对时机有什么想法，条件是什么？
而且，由于这个过程，有时候你会走运，员工会先来找你：
员工：我收到一份很棒的工作邀请，我想我会接受。你怎么看？
老板：这对你的职业发展来说是多棒的一步。我觉得你应该接受。
这类分手很少反目成仇，意外是任何人最不可能有的感觉。
像理查德、盖尔和史蒂夫这样的案例永远无法完全消除，但有了坦诚、一致的评估流程，它们可以逐年变得越来越少见。
第二，把羞辱降到最低
要把刺痛尴尬从解雇中拿走，你首先必须理解这段经历的情绪时间线。
对老板来说，时间线在事件实际发生之前很久就开始了。在准备阶段，你感到紧张、沮丧和痛苦。除非你是个彻头彻尾的混蛋，否则你会恐惧整件事，尤其是谈话本身。一连几周，你失眠，排练它将会如何进行。你跟配偶或最好的朋友谈这件事，给自己打气。
与此同时，你的员工很害怕，但以我的经验，通常乐观到最后一刻。否认是主导情绪。大多数人走进解雇会谈时，抱着最后一刻的希望这不是那一天，这种感觉通常混合着撕心裂肺的恐惧。
于是，那一天终于来了，你们坐下来。
你传达了坏消息，然后突然感到如释重负；焦虑从你身上流走。结束了，你想。我做得很仁慈，我说了好话。方案很公平。呼。我终于可以去干别的工作了，包括招一个出色的人来填补即将空出来的位置。你回到家，感觉一个沉重的负担终于从肩上卸下。那天的晚餐比一段时间以来都好吃。*
是的，这个员工干得很差。但在他离开之前，你的工作是确保他不觉得自己住在麻风病人隔离区。
你的员工处于另一个情绪时区，说得客气点。
即使他已经被坦诚的评估充分做好了准备，他还是被击垮了——他的自尊跌入谷底。如果你一切都做对了，他不会感到意外，但他可能仍然感到非常悲伤和受伤。
第二天上班时，你就必须开始违背本能行事。是的，这个员工干得很差，是的，他已经占用了你不成比例的时间和精力。但在他离开之前，你的工作是确保他不觉得自己住在麻风病人隔离区。
重建他的自信。辅导他。让他知道外面有一份适合他的好工作，在那里他的技能更匹配。你甚至可以帮他找到那份工作。你对被解雇员工的目标，是无论他走到哪里，都能软着陆。
一次解雇可能只花一个小时，但一个人的离开可能需要六个月。如果你不赶时间，你会省下很多痛苦——也保住很多尊严。
不幸的现实是，解雇是商业的一部分。但这不意味着它们必须以经常出现的那种痛苦烂摊子收场。如果你处理得当，它们永远不会令人愉快，但对所有相关的人来说都可以是能忍受的。
一次解雇的余波会持续很长时间——对你、对你的公司、以及最重要的是，对被解雇的那个人。
显然，如果你的公司正在崩塌，你无法用戴手套的方式处理裁员。如果有人有诚信违规，你需要把那个人踢出门外，而且要快。
但对其他所有人，对那些因更灰色地带的原因离开的人，记住：每一次分手，你都拥有这个过程。
到了该让某人走的时候，把它做对。没有意外。没有羞辱。