人员管理（People Management）

你已拥有合适的球员。接下来呢？（YOU’VE GOT THE RIGHT PLAYERS. NOW WHAT?）

你已经让合适的球员上了场——这是了不起的开端。现在，他们需要协同工作、稳步提升绩效、保持积极性、留在公司，并成长为领导者。

换句话说，他们需要被管理。

关于人员管理（people management）的书汗牛充栋，商学院里的课程更是不计其数。还有各种培训项目、杂志和网站，很多都提供中肯的建议。此外，还有经验。

本章主要取材于经验。在 GE 的那些年里，一旦我走出塑料业务部的实验室，人员管理其实就是我真正在做的事。毕竟，我没有设计喷气发动机、制造 CT 扫描仪、或为 NBC 制作喜剧节目的专长。显然，作为 CEO，我参与所有事务：战略、新产品、销售、并购（M&A），诸如此类。但在那个职位上，我一直相信，人员这部分才是我能帮 GE 最多的地方。

人员管理涵盖的活动范围很广，但归根结底是六项基本实践。

没有哪个人能独自承担这些活动——远远不能——所以让我把它们表述为公司层面的实践。要管好人，公司应该：

把人力资源（Human Resources，HR）提升到组织中拥有权力和首要地位的位置，并确保 HR 人员具备帮助管理者培养领导者和职业生涯的特殊素质。事实上，最优秀的 HR 人才是牧师（pastor）和父母（parent）的合体。
使用一套严谨、非官僚的考评体系（evaluation system），并以监督《萨班斯-奥克斯利法案》（Sarbanes-Oxley Act）合规同样的强度来监督其诚信。
建立有效的机制——即：金钱、认可和培训——来激励和留住人才。
正面应对充满张力的关系——与工会、明星员工、下滑者和捣乱者的关系。
对抗重力，不要把中间 70% 的人视为理所当然，而要把他们当作组织的核心与灵魂。
把组织架构图（org chart）设计得尽可能扁平，汇报关系和职责一目了然。

在各地奔波了几年之后，我意识到，有些人读到这些实践时可能会想：如果采纳了它们，他们还能干成什么实事。

我一直觉得这些就是实事！但许多问答（Q&A）环节给我留下的印象是，在很多公司，人员管理是在有空余时间时才做的事。

怀着改变这一点的希望，以下是这些实践的详细阐述。

实践 1：把人力资源提升到组织中拥有权力和首要地位的位置，并确保 HR 人员具备帮助管理者培养领导者和职业生涯的特殊素质。事实上，最优秀的 HR 人才是牧师和父母的合体。

大约三年前，我在墨西哥城，在一个五千名人力资源高管参加的大会上演讲。和往常一样，活动以问答形式进行，台上放了两把椅子。这一次，采访者是丹尼尔·塞尔维杰（Daniel Servitje），墨西哥最大食品公司之一宾堡集团（Grupo Bimbo）那位深思熟虑、魅力十足的 CEO。

丹尼尔和我先花了四十五分钟谈战略、预算、全球竞争和其他商业话题，然后话筒才交给台下听众提问。第一个发言的人自我介绍是一家巴西制造企业的人事负责人。她用急切的语气问我，HR 在公司中的角色是什么——我认为它应该是什么？

我的回答脱口而出。跟你说实话，尽管这个观点我已经公开讲了多年，但考虑到台下听众的构成，我以为这番话会赢得掌声。

“毫无疑问，HR 负责人应该是任何组织中第二重要的人物，“我说。“从 CEO 的角度看，HR 总监至少应该与首席财务官（CFO）平起平坐。”*

现场出现了一阵奇怪的寂静。事实上，安静得让我以为是我的波士顿口音把翻译搞晕了。

“你们的公司不就是这样吗？“我问。“我的意思是，让我们举手表决。你们当中有多少人所在的公司，CEO 对 HR 总监和 CFO 一视同仁？”

五十只手举了起来——五千人里只有五十个！难怪没人鼓掌！我不小心踩到了大约 99% 听众的脚趾。

后来，在活动结束后的招待会上，听众一个接一个地告诉我，HR 在他们的组织中如何被轻视、被大材小用。总共有大约三十个人给我讲了同样调子的故事。

更糟的是，他们的报告并非例外。自墨西哥城之后，我又在大约七十五场其他演讲活动上问过我的"HR 地位"问题。结果总是惊人地相似。

这让我震惊。即使你的公司太小、没有自己的 HR 部门，也总得有人在做 HR 的工作。

而 HR 就是应该和公司里任何其他职能部门一样重要。

事实上，HR 为什么不能像财务一样重要？毕竟，如果你管理一支棒球队，你会更仔细地听球队会计的话，还是球员人事总监的话？球队会计的意见很重要——他当然知道他们能付给球员多少钱。但他的意见肯定不比球员人事总监的意见更重要，后者知道每个球员有多出色。两者都应该与 CEO 一起，坐在做决策的桌旁。

如果你管理一支棒球队，你会更仔细地听球队会计的话，还是球员人事总监的话？

不幸的是，在很多公司，HR 甚至不在同一个房间里。

我认为原因有三。第一，HR 的影响难以量化。你能看到销售和研发（R&D）如何影响绩效，也能看到财务如何把它汇总。但 HR 处理的是"空气”——人际能力。人际能力不仅柔软模糊，而且大多数人认为自己在这方面绰绰有余。你多少次听到有人说：“我是个擅长人际的人！”

第二，HR 太常被降级或推入福利陷阱——管理保险计划、处理休假和弹性工作制之类的排班问题。它还常常背上健康和快乐的杂务——办厂报、组织夏日野餐。这些事总得有人做，但如果 HR 老是困在这些事里，它的地位就永远达不到应有的高度。

第三，HR 会卷入宫廷阴谋。

回到 20 世纪 60 年代和 70 年代初，GE 就经历过那样一段时期。它的 HR 体系靠流言、耳语和打小报告运转。一小群说实话令人畏惧的 HR 高管对每个经理都有秘密的看法，他们想的话可以毁你一辈子。另一方面，他们也能让你升得飞快。他们自以为是拥立国王的人。

当当时的 CEO 雷格·琼斯（Reg Jones）任命特德·莱维诺（Ted LeVino）掌管 HR 时，游戏彻底改变了。特德推开了百叶窗，让阳光照了进来。HR 流程很快变得透明，更重要的是，它们开始讲得通了。到 1985 年特德退休时，HR 已经走在做它该做的事的路上：倾听人们倾诉、斡旋内部分歧、帮助管理者培养领导者、建设职业生涯。

牧师-父母型的人能看见人们心中的隐藏层级——每家公司在权力关系上都存在的那张无形的组织架构图。

这就是为什么最优秀的 HR 人才是一种混合体：一半是牧师，倾听所有的罪过和抱怨而不加指责；一半是父母，关爱和滋养，但当你偏离轨道时，会又快又直地告诉你。*

这些年来我发现，最优秀的牧师-父母型人才通常在职业生涯中经营过一些东西——一家工厂、一条产品线、或另一个职能部门。但我也见过一些人就是从 HR 一路升上来的。无论哪种方式，最优秀的人拥有超越其职级和头衔的地位。他们懂业务——懂它的每个细节。他们理解市场部和制造部之间的张力，或理解两位曾经竞争过同一个职位的执行高管之间的张力。他们能看见人们心中的隐藏层级——每家公司在政治关系上都存在的那张无形的组织架构图。他们了解所有参与者，也了解历史。

除了地位，牧师-父母型人才还浑身散发着正直。这种正直来自毫不松懈的坦诚和值得信赖。牧师-父母倾听时带着非同寻常的细心，说真话，严守秘密。

他们还知道如何平息分歧。

我们都愿意相信，好公司不需要裁判。但它们需要。有人晋升时被跳过。跨部门销售引发各种"功劳归谁"的问题。奖金池被认为分配不公。

我很幸运，在职业生涯的不同阶段，我的团队里有几位牧师-父母型人才，最后一位是比尔·科纳提（Bill Conaty），我在本书前面提到过他。比尔从 GE 的制造培训项目起步，最终成为宾夕法尼亚州格罗夫城（Grove City）内燃机车柴油发动机厂的经理。然后他跳槽进了 HR 这一行。他天生就是干这个的。无论他在跟谁打交道——高级主管还是小时工——他都能直截了当地带来好消息和坏消息。他是个极好的倾听者，而且嘴严得用老虎钳都撬不出他的秘密。

比尔担任航空发动机业务 HR 负责人时，我开始欣赏他。1989 年该业务爆发了一场大危机：公司发现一名员工贿赂了以色列空军的一位将军以换取喷气发动机合同。让我印象深刻的是比尔如何处理卷进这摊烂事里的人，其中一些是他的同僚和朋友。他不得不就解雇人员做出极其痛苦的推荐，而他做这件事时带着的那种坦诚、同情和外交手腕，正是牧师-父母型人才的终极标志。

如果你的 HR 走在正轨上，牧师-父母们随时准备处理摩擦和危机——疏导愤怒、促成妥协，必要时，谈判出体面的结局。

他们就是来帮助管理者把人管好的。

实践 2：使用一套严谨、非官僚的考评体系，并以监督《萨班斯-奥克斯利法案》合规同样的强度来监督其诚信。

还记得公司丑闻撼动美国经济时发生了什么吗？政府迅速通过了《萨班斯-奥克斯利法案》，规定任何故意在坏账上签字的 CEO 或 CFO，都将被处以罚款、监禁，或两者并罚。

《萨班斯-奥克斯利法案》对于恢复财务报告的可信度、重建投资者信心是必要的。

我只是希望考评体系能得到同样的关注和严谨。毕竟，财务违规是由人造成的。*

很少有公司建立了有意义的考评体系。那不只是糟糕——那太可怕了！

然而，人员考评体系常常只是走纸面流程的练习。

在本书前面谈坦诚的那一章里，我提到我经常问听众：“你们当中有多少人，在过去一年里接受过一次诚实、直击要害的反馈面谈，谈完之后你确切地知道自己必须做什么来改进、以及自己在组织中的位置？”

再重复一遍：状态好的时候，只有 20% 的听众举手，平均"是"的回应大约 10%。

如果这个不科学的调查大致靠谱，那么很少有公司建立了有意义的考评体系。

那不只是糟糕——那太可怕了！

如果你不通过一个充满诚信的体系给出坦诚、一致的反馈，你就根本不可能把人管理到更好的绩效。

考评人没有唯一正确的方法。每家公司都会设计不同的表格、不同的方法论。但任何好的考评体系都应该具备一些共同特征。

它应该清晰而简单，洗净耗时的官僚废话。如果你的考评体系涉及每个人超过两页的文书工作，那就有问题了。我评估我的二十来个直接下属时，用频繁的手写便条，包含两条信息：我认为这个人做得好的是什么，以及我认为他们可以如何改进。
它应该在与个人绩效直接相关的、相关且双方同意的标准上衡量人。标准应该既有定量的——基于人们如何在某些目标上交付成果，也有定性的——基于他们如何交付期望的行为。
它应该确保管理者每年至少评估一次自己的下属，最好两次，以正式的、面对面的方式进行。非正式的评估应该随时进行。但在正式考核方面，至少有一次面对面谈话应该让人知道他们相对于其他人的位置。如果你的公司实行差异化（differentiation），好的考评体系就是关键落点。
最后，好的考评体系应该包含职业发展（professional development）的组成部分。管理者不仅应该和员工谈下一步的职业发展，还应该从他们那里问出他们认为在自己晋升后能接替自己的两三个人的名字。

即使具备所有这些特征，除非考评体系被持续监督其诚信，否则它也算不上一流。必须有人承担起责任——并为此负责——去问考评体系是否捕捉到了真相，就像一支好的审计团队对待数字那样。

考评体系真的在衡量公司价值观，还是只衡量财务结果？

它真的被真诚地执行，还是人们把它当成浪费时间而敷衍了事？

人们在考评结束时，真的学到了自己必须做什么来改进绩效吗？

只有诚信才能防止考评体系沦为走纸面流程。既然没有法律来促成这件事，也没有审计团队，那么每一个做考评的上司——在 HR 的有力支持下——都必须把这份责任担在自己肩上。

你不这么做不会进监狱，但还是做吧，因为它会让你和你的团队变得更好。

实践 3：建立有效的机制——即：金钱、认可和培训——来激励和留住人才。

我永远不会忘记一次关于 GE 应该如何奖励施泰因梅茨奖（Steinmetz Award）得主的会议。这个奖每年颁给公司最优秀的科学家。我当时是集团副总裁，所以当一位副董事长——一个地位很高、钱也很多的人——发表意见时，我的耳朵立刻竖了起来。

“这些人不想要钱，“他说，“他们想要认可。”

他一定是忘了自己是从哪儿来的！

当然，人们希望自己的出色表现得到认可。奖牌和公开的喝彩有它们的位置。但没有钱，它们的效力就会大打折扣。就连诺贝尔奖和普利策奖都附带现金奖励。

如果你的公司把人管得好，它就会把优秀表现与奖励紧密挂钩。你做得越好，得到的就越多——而且你在心灵和钱包两方面都能得到。*

几乎没有比努力工作、达到或超出期望，却发现自己对公司无关紧要更令人沮丧的事了。你得不到任何特别的东西，或者你得到的东西跟所有人都一样。

人们需要差异化的奖励和认可才能被激励。而公司也需要两者都做到才能留住人。

就这么简单。

以我认识的一位女性为例。她以常春藤盟校戏剧设计专业的学位毕业，满怀热情地进入纽约市一家知名零售商做买手。尽管工作时间累人、薪水微薄，这位女性立刻展现出了潜力。她为运动服部门做的选品连续六个季度打破销售纪录，还修复了商店与两家心怀不满的供应商的关系。尽管那不是她的职责范围——其他买手还嘲笑她"做过头了”——她亲自去卖场和收银台，以便更好地了解本部门的顾客。

两年来，这位买手取得的成功几乎没得到什么公开认可。那已经够糟了，她的奖金也是标准水平——跟公司在面试时说过的"平均"完全一样。

她不得不辞职，才能知道自己到底有多受重视。当她递交辞呈时，她的老板震惊了。

奖牌和公开的喝彩有它们的位置。但没有钱，奖励的效力就会大打折扣。

“可你为什么要走？“老板问。“你在这里前途无量！”

“这里太耗人了——从来没有人告诉我我干得好。”

“从来没有人告诉我我干得好，“她的老板顶了回去。“这里就是这样。你得脸皮厚点。”*

零售业是出了名的艰苦工作环境。但不奖励绩效的做法在大量行业里司空见惯，也是优秀人才离开的主要原因之一。

一家赢的公司不会因为缺乏认可——无论是金钱上的还是其他方面的——而让优秀的人走出大门。

另一个激励和留住人才的关键方式是培训。

如果你招对了人，他们会想要成长。他们会满怀学习和做更多事的渴望。一个好机械工会想学会操作更多机器，最终学会经营整个车间。一个好的制造工程师会想去日本参观那些使用他只在书上读过的先进技术的公司。一个好的公关人员会想学习如何在网上更有效地沟通。

优秀的人从不认为自己已经登上了巅峰。但他们渴望到达那里！

把人管得好的公司会帮助这一切发生。如果负担得起，它就搞内部培训，由自己的高管授课，他们不仅当老师，还当榜样。资源较少的公司可以借助外面任何数量的好项目来促成外部培训。无论哪种方式，它都要确保培训被看作是对绩效的奖励，而不是对熬资历的安抚。

优秀的人从不认为自己已经登上了巅峰。但他们渴望到达那里！

公司无法承诺员工终身雇佣。全球竞争太激烈，经济周期太频繁，任何这样的保证都靠不住。

但它们可以承诺给员工一切获得"可雇佣性”（employability）的机会——那些万一被迫分道扬镳时能让他们更有吸引力的技能。

就像奖励和认可一样，培训也能做到这一点。它通过向人们展示一条成长之路、表明公司在意他们、他们有未来，来激励他们。

如果你做得对，他们会愿意和你一起创造那个未来。

实践 4：正面应对充满张力的关系——与工会、明星员工、下滑者和捣乱者的关系。

公司就像家庭，有关系里塞满历史、或充满紧张的关系。

但把人管好意味着要特别关注这些棘手的关系，而不是任由它们溃烂或滑入忽视——这些做法虽然完全是人之常情，但往往以一团糟收场。

好的人员管理要求公司以坦诚和行动直面它们充满张力的关系。

让我们从工会（unions）开始。我在 GE 时，众所周知我不是工会的粉丝。我认为工会制造了让公司竞争力下降的条件，还在管理层和员工之间打入了一个不必要的楔子。

我用"不必要"这个词，是因为以我的经验，工会只有在工厂或办公室被一个专横、疏远或冷漠的人管理、其行为剥夺了员工的声音和尊严时才会出现。毫无疑问，那个老板需要被改造或撤职，因为工会化是一种反应过度的做法，会带来负面的长期后果——真的，对每个人都是如此。

我在担任 CEO 期间，GE 确实有过几个长期存在的工会。我一直觉得我们的关系坦诚而相互尊重，我们从未发生过全国性罢工。我能想到两个原因。

第一，我们总是阐明自己的原则并坚持到底；第二，我们从不把关系的起点放在谈判桌上。

先说原则。

关于工会，最重要的一点是要记住：工会是由你自己的员工组成的。你们一起工作，住在同一片城镇，很多时候你们的孩子一起上学或玩耍。你们的生活和未来交织在一起。

这就是为什么你和工会之间，你所有的就是你的诚信——你的一句话。你们可以就问题争论，你们也一定会。但如果你们始终清楚哪些问题可以谈判、哪些不可触碰，你们的争论会更有成效。谈判期间，只在那些你确定为可谈判的问题上摇摆，其他一概不动。否则，你的话将毫无意义，你们的关系也将没有信任。

现在说谈判桌。尽一切努力，别把第一次约会安排在谈判桌上。战区不是互相认识的地方。

几乎每次我和比尔·科纳提去各业务单位出差，我们都会与当地工会代表会面。这些会面主要是为了加深了解、亮明立场，而不带任何即时的议程。每个人都有机会说话，更好的是，在这种场合，我们所有人都更愿意倾听。比尔和我总是学到很多，而且这对比尔和公司在每一次全国性谈判中都大有裨益。

让我们看看另一种需要管理的充满张力的关系：与明星员工（stars）的关系。有一件事是确定的。你需要明星才能赢，而且我一直主张识别你的明星——那最顶尖的 20%——并以超规格的方式安抚和奖励他们。

但安抚可能适得其反。明星的自负可能是个危险的东西。

我见过有才华的年轻人晋升太快，他们的雄心失控。我见过非常出色的财务分析师、工程师和网络高管被告知"你不可替代"的次数太多，以至于他们开始趾高气扬，到了团队怨恨他们的地步。我见过聪明能干的人开始相信自己不可或缺，以至于不应受任何东西约束，包括公司的价值观。*

如果你放任他们，明星会变成怪物。

这就是为什么必须有人盯防，也就是明星的老板，在 HR 的支持下（如果你有 HR 的话）。这项工作不能掉进缝隙里。明星一开始显得傲慢或失控，就必须有人把他叫进来，就价值观和行为进行坦诚的谈话。你永远不能害怕你的明星；他们绑架不了一家公司。

现在，有时候明星会出其不意地走人。那可能是一个决定性时刻。理想情况下，明星会在八小时内被接替。没错，八小时。这种即刻反应向组织发出的信息是：没有人是不可或缺的。它在宣告：没有哪一个人比公司更大。

2001 年夏天的一个早晨，就在杰夫·伊梅尔特（Jeff Immelt）即将接任 CEO 时，我们家电业务的 CEO 拉里·约翰斯顿（Larry Johnston）来到总部，告诉我们他要出任艾伯森公司（Albertsons）——西海岸大型食品和药品连锁——的 CEO。拉里在 GE 是个大人物，履历亮眼、声誉极佳。尽管他离去的消息让我们备受打击，我们还是迅速行动。当天下午四点钟，我们任命家电业务的销售经理吉姆·坎贝尔（Jim Campbell）接任。艾伯森得到了一位出色的 CEO，而我们一天都没有耽误。吉姆从第一天起就开足马力。*

理想情况下，明星会在八小时内被接替。这传递出的信息是：没有哪一个人比公司更大。

能够迅速接替明星的唯一方法，是手头有一批准备好的候选人。这就是好考评体系的用武之地，尤其是职业发展规划。那个过程能浮出一两个内部候选人，接替任何离去的明星。

只是别等到明星离开才开始接替流程。到那时再表态就太晚了。

第三种复杂的关系是我所说的下滑者（sliders）。这些员工曾经表现良好，但由于某种或另一种原因撞了墙，原因从中年危机到与工作相关的失望不等。

下滑者虽然通常人缘不错，但现在只是来上班、走过场。多数情况下，没人知道该怎么办。事实上，这种情况通常尴尬得让人把目光移开。

你不能移开目光。下滑者需要被重新注入活力，要么给他们新工作，要么给他们培训。否则，他们会在自己的岗位上石化，而且往往变得愤懑，缓慢而坚定地把不满传染给整个团队。管理者往往要花很长时间才让这些人离开，因为他们过去的成就不止于"还算可以”。但一家把人管得好的公司会迅速采取行动，让下滑者重新回到比赛里；如果这行不通，就告诉他们比赛结束了。

最后一种不能忽视的关系是与捣乱者（disrupters）的关系。这些人为了取乐而惹麻烦——出于各种各样的原因煽动对管理层的反对，其中多数原因微不足道。

通常这些人表现良好——那是他们的掩护——所以他们被容忍或安抚。

一家把人管得好的公司会正面迎战捣乱者。首先，他们会给他们非常严厉的考评，点名他们的不良行为并要求改变。通常不会改。捣乱者是一种人格类型。如果是这样，就把他们从正在努力干活的人中间清走。他们是毒药。

实践 5：对抗重力，不要把中间 70% 的人视为理所当然，而要把他们当作组织的核心与灵魂。

正如实践 4 所暗示的，管理者最终把绝大部分人员管理精力花在了充满张力的关系上——太多时候是在试图挽救下滑者或捣乱者。这很自然，但这是个错误。

组织中大部分工作是由中间 70% 的人完成的——那些并不十分耀眼但勤奋而优秀、也许只要有足够的关心和关注就能发光的扎实表现者。你不能让中间 70% 在某种默默无闻中辛苦劳作，就像一家里那个乖巧温和、夹在吸引眼球的天才和惹是生非者中间的老二。

管理良好的公司会对抗那种引力。事实上，它们确保管理者把至少 50% 的管人时间花在他们最大的群体上，评估和辅导他们。此外，在奖励、认可和培训方面，它们也不会忘记中间 70%。

一个重要提示。在较大的公司里，中间 70% 可能是一个高度差异化的群体。在某种程度上，它有自己的顶尖 20%、有价值的中层和垫底 10%。你需要识别这些绩效差异——你可以肯定员工们看得到。事实上，一种常见且有害的动态是中间 70% 中最优秀者的离开。其中一些个体几乎就是明星——他们的绩效就接近那个水平。但当他们被归入中间 70%、得不到用心的管理时，他们会带着挫败离开，去一家更赏识他们的公司。那是真正的损失。

未来的明星往往就在中间 70% 里——安静地——努力工作。好公司认识到这一点，并明确表示这个排名只是时间上的一个快照。它鼓励这个群体，动用它人员管理工具箱里的每一件工具。

关键是：中间 70% 非常重要。它是任何公司的核心与灵魂——中心。

如果你要管好人，你就绝对不能忘记他们中的大多数。

实践 6：把组织架构图设计得尽可能扁平，汇报关系和职责一目了然。

2004 年，克莱顿·杜比利尔与赖斯（Clayton, Dubilier & Rice，CD&R）收购了可滤安国际（Culligan International），这家水处理与供水业务公司年销售额约 7 亿美元，约五千名员工分布在十三个国家。CD&R 的一位合伙人、艾默生电气（Emerson Electric）前联席 CEO 乔治·塔姆克（George Tamke）被任命为董事长。乔治很清楚，可滤安在过去十五年间经历了十任所有者，但他还是不敢相信自己进门时看到的组织混乱。乔治发现，许多员工根本不知道自己的位置——向谁汇报、谁向自己汇报、每个人负责什么结果。

乔治有幸在 CD&R 交割前花了九十天研究这家企业，所以他对可滤安应该如何组织有清晰的想法。三十天内，乔治和可滤安相对较新的 CEO 迈克·卡奇默（Mike Kachmer）就设计并实施了一张消除一切混乱的新组织架构图。*

现在谈这次改变对可滤安利润的影响还为时过早，但基于我在 GE 清理混乱和含糊不清结构的过于频繁的经验，影响将是显著的。

不幸的是，可滤安的情况并非老牌大型跨国企业独有。就在不久前，我和在线旅游公司 Expedia 的新 CEO 达拉·霍斯劳沙希（Dara Khosrowshahi）谈过。达拉 2004 年底上任时，也走进了一片组织架构图的泥沼。Expedia 成立不到十年、极具创业精神，增长太快，没人花时间厘清汇报角色和职责。达拉把修复这件事列为他的第一要务。

我在这里的目标不是描述如何设计出完美的组织架构图。每家公司都会根据自己的规模和所处行业以不同方式去做。但有些原则放之四海而皆准。如果你要有效地管理员工，就要帮助他们，确保组织架构图尽可能少留想象空间。它应该描绘出一幅水晶般清晰的汇报关系图景，并让谁对什么结果负责一目了然。

同样重要的是，它应该是扁平的。

听着，组织里的每一层都会给新举措或组织事件添油加醋。就像孩子们玩的传话游戏。每一条信息每经过一个人就会改变。层级也是这样，信息沿梯子上行下行时，它们会添上解读和杂音。所以，诀窍是让梯子的横档更少。*

层级往往会从完全正常的人身上制造出小将军，这些人发现自己身处只对职级作出反应的组织中。

让你的公司更扁平。管理者至少应该有十个直接下属，如果是经验丰富的管理者，还要多 30% 到 50%。

层级还有其他恶习。它们给一切都增加成本和复杂性。它们拖慢速度，因为任何事情的推进都需要更多的审批和会议。它们有一种可憎的方式，把新业务或大公司里的小单位埋进官僚主义的蜂巢。它们往往会从完全正常的人身上制造出小将军，这些人发现自己身处只对职级作出反应的组织中。

层级的糟糕之处对任何人都不是新闻。然而公司们趋之若鹜。对有些公司来说，层级似乎是应对增长的唯一方式。销售额上去了——快，往一线多派几个区域经理。员工多了——快，总部多招几个职员。

对另一些公司来说，理由更糟。层级是一种在没有增长时给人增长感的方式。层级让你能给员工晋升而不是加薪。这比什么都不做强，对吧？错！

向层级的不可抗拒的引力，正是我建议你把公司做得比你通常感到舒服的程度再扁平 50% 的原因。管理者至少应该有十个直接下属，如果是经验丰富的管理者，还要多 30% 到 50%。

当你拥有出色的球员时，如果他们的汇报关系和职责一目了然，你就能从他们身上得到最多的东西。组织架构图不是实现这一点的唯一方式，但它是必要的第一步。

招到优秀的人之后，你的工作就变成把他们管理成一支赢的团队。

让 HR 变得重要，让一群牧师-父母型人才掌舵。用诚实而真实的考评体系，确保人们真正知道自己的表现如何。用金钱、认可和培训明智地激励和留人。毫不退缩地直面充满张力的关系。对你最大的群体——中间 70%——给予充分的关注。最后，把组织架构图压平、理顺。

这六项实践需要时间，这是事实。但公司不是建筑、机器或技术。公司是人。

除了管理他们，还有什么工作更重要呢？