招聘（Hiring）
赢家是由什么造就的（WHAT WINNERS ARE MADE OF）
有时候我在商业听众面前露面时，会收到一个完全把我难住的问题，就是那种：我完全不知道正确答案是什么的问题。比如几年前在圣迭戈（San Diego）的一场保险高管大会上，一位女士站起来问：“面试中你应该问的那一个问题是什么，好帮你决定录用谁？”
我摇了摇头。“那一个问题？“我说，“我想不出一个来。你觉得呢？”
“所以我才是来问你的啊！“她回答。
听众哄堂大笑，当然是因为我那么措手不及，但也因为他们大概深有同感。
招到好员工很难。
招到伟大的员工难上加难。
然而在赢这件事上，没有什么比让合适的人上场更重要的了。没有伟大的人去运用它们，世界上所有聪明的战略和先进的技术都远没有那么有效。
因为招对人如此重要——也如此有挑战性——本章有很多内容要讲。
- 首先，我们会快速看一下在你甚至考虑录用一个人之前需要进行的三个"酸测试”（acid test）。
- 接下来，我们会阐述我多年来一直使用的"4E（和1P）“招聘框架。它以其中包含的四个特质命名，这四个特质都以 E 开头，真是个巧合。里面还有一个 P（代表激情 passion）。
- 之后，我们会探讨招聘领导者时要寻找的四个特殊特质。上一章讲的是当你成为领导者时该做什么——也就是领导力的规则。这一节讲的是如何首先把领导者招进来。
- 最后，我会回答我在旅途中遇到的六个关于招聘的常见问题（FAQ，frequently asked questions）——外加来自圣迭戈那位保险高管那个"不可能"的问题。毕竟，我有好几年时间可以想它了！
酸测试（THE ACID TESTS）
在你甚至考虑评估一个岗位的人选之前，他们必须先通过三道筛选。记住，这些测试应该在招聘流程的一开始就进行，而不是在你即将在虚线上签字之前。
第一项测试是正直（integrity）。正直是一个有点模糊的词，所以让我说说我的定义。有正直的人说真话，并且信守承诺。他们为过去的行为承担责任，承认错误并加以纠正。他们了解自己国家、行业和公司的法律——无论是字面还是精神——并遵守它们。他们以正确的方式、按规则来赢。
随着时间的推移，我们许多人会培养出对正直的直觉。只是别不敢用它。
你怎么测试正直？如果候选人来自公司内部，那就相当容易。你亲眼见过他或她的表现，或者认识见过的人。如果来自外部，你需要依赖声誉和背景调查（reference check）。但这些并非万无一失。你还必须依赖你的直觉。这个人看起来真实吗？她会坦然承认错误吗？他谈论自己的生活时，坦诚和审慎是否一样多？
随着时间的推移，我们许多人会培养出对正直的直觉。只是别不敢用它。
第二项测试是智慧（intelligence）。这并不意味着一个人必须读过莎士比亚，或者能解决复杂的物理问题。它确实意味着候选人要有强烈的求知欲，以及足够广博的知识，在今天这个复杂的世界里与聪明人共事或领导他们。
有时候人们会把教育和智慧混为一谈。我在职业生涯开始时当然也是这样。但随着经验增长，我明白了聪明人来自各种学校。我认识许多来自哈佛（Harvard）和耶鲁（Yale）这类地方的极其聪明的人。但和我共事过的一些最优秀的高管，就读于罗德岛州普罗维登斯（Providence, Rhode Island）的布莱恩特大学（Bryant University）和爱荷华州迪比克大学（University of Dubuque）这样的地方。
GE 很幸运，能让所有这些人都加入它的团队。
我的意思是，候选人的教育背景只是全貌的一部分，尤其是在智慧这件事上。
进入游戏的第三张门票是成熟（maturity）。顺便说一句，你在任何年龄都可以成熟，也可以不成熟。不管怎样，有一些特质似乎表明一个人已经长大了：这个人能承受压力，处理压力和挫折，反过来，当那些美妙的时刻来临时，能以同等的喜悦和谦逊享受成功。成熟的人尊重他人的情绪。他们自信但不傲慢。
事实上，成熟的人通常有幽默感，尤其是关于自己的！
和正直一样，成熟没有真正的测试。同样，你必须依赖背景调查、声誉，而最重要的是直觉。
4E（和1P）框架（THE 4-E (AND 1-P) FRAMEWORK）
4E 框架花了我好几年才定型。毫无疑问，其他人有其他的框架，在打造胜利团队方面也非常有效。但我发现这一个多年来始终有效，跨越业务和国界。
第一个 E 是积极的能量（positive energy）。我们刚刚在领导力那一章谈过这个特质。它意味着"走走走"的能力——在行动中茁壮成长，热爱变化。有积极能量的人通常外向而乐观。他们容易交谈、容易交朋友。他们带着热情开始一天，通常也以热情结束一天，很少在中间显得疲倦。他们不抱怨努力工作；他们热爱工作。
他们也热爱玩耍。
有积极能量的人就是热爱生活。
第二个 E 是激发他人的能力（energize others）。积极的能量是让别人兴奋起来的能力。能激发他人的人能激励他们的团队去承担不可能的事——并且乐在其中。事实上，人们会掰手腕争夺与他们共事的机会。
有积极能量的人就是热爱生活。
现在，激发他人不只是发表巴顿式（Pattonesque）的演讲。它需要对你的业务有深刻的了解，以及强大的说服技巧，才能提出一个能激励他人的主张。
激发者的一个绝佳例子是夏琳·贝格利（Charlene Begley），她 1988 年以财务管理培训生的身份加入 GE。在几个不同的职位上干了几年后，夏琳被选中负责交通运输业务部的六西格玛（Six Sigma）项目。她的领导力就是在那里开始大放异彩的。被她的干劲所激励，她的团队真的让六西格玛项目进入了公司的雷达屏幕。
夏琳的激励能力很难拆解，因为它是各种技能混合在一起的一锅汤。她是一位出色的沟通者，能清晰地定义目标。她对工作极其认真，但她不把自己太当回事。事实上，她很有幽默感，也乐于分享功劳。她的态度总是积极向上：无论工作多难，总能完成。
夏琳激励那个六西格玛团队的能力，是让她从人群中脱颖而出、走上 GE 快车道的关键特质之一。六西格玛之后，她又担任了几个领导职位，随后被任命为 GE 公司审计团队（corporate audit staff）的主管，最终成为 GE 发那科自动化（GE Fanuc Automation）的 CEO。如今，三十八岁的夏琳是 GE 价值 30 亿美元轨道交通业务的 CEO 兼总裁。
第三个 E 是魄力（edge），做出艰难的是或否决定的勇气。听着，世界充满了灰色。任何人都可以从各种角度看待一个问题。有些聪明人能够——而且将会——无限期地分析那些角度。但高效的人知道什么时候该停止评估，做出艰难的决定，即使没有完整的信息。
高效的人知道什么时候该停止评估，做出艰难的决定，即使没有完整的信息。几乎没有比一个不会止损（cut bait）的经理更糟的事了。
几乎没有比任何层级上不会止损的经理更糟的事了，就是那种总说"一个月后再拿回来，我们好好认真看看"的类型，或者那种可怕的对你说"好”，但别人一进房间就改变主意的类型。我们把这种优柔寡断的人叫做"最后一个出门的老板（last-one-out-the-door boss）"。
这些年来我招过的一些最聪明的人——其中很多来自咨询业——在魄力上有真正的困难，尤其是当他们被放到运营岗位上时。在每一种情况下，他们总是看到太多选项，这阻碍了他们采取行动。那种优柔寡断让他们的组织一直悬而未决。到头来，对他们中的好几个人来说，那是一个致命的缺陷。
这引出了第四个 E——执行（execute）——把事情做完的能力。也许这第四个 E 看起来显而易见，但有好几年，只有前三个 E。我们以为这些特质已经绰绰有余，评估了数百人，把一大批人标为"高潜力（high-potential）"，并把许多人提拔到管理岗位。
在那段时期，我和 GE 的人力资源（HR）主管比尔·科纳蒂（Bill Conaty）一起去外地参加人事评审会（personnel review session）。在评审会上，我们会看一张单页纸，上面有每位经理的照片，旁边是他或她老板的绩效评估，以及三个圆圈，一个对应当时我们使用的每一个 E。每个 E 都会被涂上颜色，表示这个人做得怎么样。比如，一个人可以有半个圆的能量、一个整圆的激发他人、四分之一个圆的魄力。
我招过的一些最聪明的人在魄力上有真正的困难。对他们中的好几个人来说，那是一个致命的缺陷。
然后有一个周五的晚上，结束了为期一周的中西部业务之行后，比尔和我飞回总部，翻看一页又一页高潜力人员的资料，全是三个涂得满满当当的圆圈。比尔转向我。“你知道，杰克，我们漏掉了什么东西，“他说，“我们有所有这些优秀的人，但他们有些人交出的成果很糟糕。”
漏掉的就是执行。
事实证明，你可以有积极的能量，激发你周围的每个人，做出艰难的决定，却仍然冲不过终点线。能够执行是一项特殊而独特的技能。它意味着一个人知道如何把决定付诸行动，并推动它们走向完成，穿过阻力、混乱或意外的障碍。能执行的人知道，赢是关于结果的。
如果候选人具备四个 E，那么你就要寻找最后的那个 P——激情（passion）。我所说的激情，是指对工作发自内心、深沉而真诚的兴奋。有激情的人在乎——从骨子里在乎——同事、员工和朋友们的胜利。他们热爱学习和成长，当周围的人也同样成长时，他们会获得巨大的快感。
不过，有激情的人有个有趣的地方：他们通常不只是对工作兴奋。他们往往对一切都充满激情。他们是体育冷知识狂，或者母校的狂热支持者，或者政治迷。
不管怎样——他们血管里就是流淌着生活的能量。
为最高层招聘（HIRING FOR THE TOP）
三道初步的酸测试和 4E（和1P）框架适用于任何招聘决定，无论组织中的什么层级。但有时候，你需要招聘一位高层领导者——一个将要管理一个主要事业部或整个公司的人。在这种情况下，还有四个高度发展的特质真正重要。
第一个特质是真诚（authenticity）。为什么？很简单。一个人除非知道自己是谁、并对此感到自在，否则无法做出艰难的决定、坚持不受欢迎的立场、或为自己的信念挺直腰杆。我说的是自信和信念。这些特质让领导者大胆而果断，这在必须迅速行动的时刻绝对关键。
同样重要的是，真诚让领导者讨人喜欢，恕我找不到更好的词。他们的"真实"通过他们沟通的方式、在情感层面触达人们的方式流露出来。他们的话语打动人：他们的信息触动了人们内心的某处。
在 GE 的时候，我们偶尔会遇到一个非常成功的高管，就是无法被提拔到下一个级别。早期，我们会在我们的推理中挣扎。这些高管展现了正确的价值观，数字也达标，但通常他们的下属与他们没有联结。问题出在哪里？最后，我们弄明白了，这些高管身上总有某种虚伪。他们假装成他们不是的样子——比真实的自己更在掌控、更乐观、更精明。他们不流汗。他们不流泪。他们浑身不自在，扮演着自己发明的角色。
领导者不能有一丝一毫的假。他们必须了解自己——这样他们才能坦然地面对世界，激发追随者，并以源于真诚的权威来领导。
第二个特质是看穿拐角的能力（see around corners）。每个领导者都必须有愿景和预测未来的能力，但优秀的领导者必须有一种特殊的能力去预见彻底出乎意料的事。在商业中，残酷竞争环境里最优秀的领导者对市场变化、现有竞争对手和新进入者的动向有一种第六感。
GE 前副董事长保罗·弗雷斯科（Paolo Fresco）是一位天赋异禀的国际象棋棋手。他把这项技能带进了他三十年里做的每一桩全球商业交易。不知怎的，凭借他的直觉和老练，他能坐进桌子对面那个人的椅子里，从而预测谈判中的每一步。让我们惊讶的是，保罗总能看出下一步会发生什么。没有人能接近占他的上风——因为他在"对手"自己知道之前，就知道对手在想什么。
看穿拐角的能力，就是想象不可想象之事的能力。
第三个特质是强烈地倾向于让自己身边环绕着比自己更优秀、更聪明的人。每当 GE 有危机，我都会迅速召集一群我在公司任何层级能找到的最聪明、最有胆量的人——有时也从公司外部找——并大量倚重他们的知识和建议。我会确保房间里的每个人都从不同的角度来面对问题，然后让我们大家一起在信息中打滚，努力解决危机。
残酷竞争环境中最好的领导者对市场变化有第六感。他们能想象不可想象之事。
这些会议几乎总是充满争议，朝我涌来的意见强烈而多样。然而，我最好的决定都来自我在这些辩论中学到的东西。分歧浮现出有意义的问题，迫使我们挑战假设。每个人都带着更充分的信息和更好的准备走出这些经历，去迎接下一个危机。
一个好的领导者有勇气组建一个有时让他看起来像房间里最笨的人的团队！我知道这听起来有违直觉。你希望你的领导者是房间里最聪明的人——但如果他表现得好像是，他就得不到他做出最好决定所必须的那一半反推力。
第四个特质是重型韧性（resilience）。每个领导者都会犯错，每个领导者都会跌倒。对高层领导者的问题是：她会不会从错误中学习、重新集结，然后以更新的速度、信念和信心再次出发？
这个特质名叫韧性，它如此重要，以至于领导者必须在入职时就具备它，因为如果她不具备，危机时刻再学就太晚了。这就是为什么，当我把人放到新的领导岗位上时，我总是寻找那些有过一两次非常艰难经历的人。我特别喜欢那些被彻底打趴下、却证明了自己能在下一场比赛中跑得更快的人。
我特别喜欢那些被彻底打趴下、却证明了自己能在下一场比赛中跑得更快的人。
今天的全球商业世界会让任何领导者不止一次地从马上摔下来。她必须知道如何重新骑回马鞍。
招聘常见问题（HIRING FAQS）
最后，让我们看看过去几年我收到的六个关于招聘的常见问题。在它们之后，我将（终于）尝试回答来自圣迭戈那位保险高管的问题——面试中该问的最好一个问题是什么。正如我之前说的，这个问题我已经想了很久了。
1. 你实际上是怎么给人面试的？ 我对这个问题最直接的回答是：永远不要完全依赖一次会面！
无论你时间多紧，或者一个人看起来多有前途，都要确保每个候选人都被几个人面试。随着时间推移，你会发现组织里有一些人拥有识别明星和骗子的特殊天赋。倚重他们。（我的 HR 主管比尔·科纳蒂就是这方面的大师。无论是通过握手、微笑，还是谈论他们家庭的方式，求职者在他面前都是透明的。）当一个你信任的同事告诉你，他的直觉对某个候选人反应负面时，要听。那种"不妙"的感觉通常是一个信号，表明候选人不是他看起来的样子。
在面试过程中的某个时刻，轮到你了，务必夸大这个空缺职位的挑战；把它描述成它最糟糕的日子——艰难、充满争议、充满政治、充满不确定性。当你不断加码时，看看候选人是否一直说"是，是，是！“如果他是，你应该担心他几乎没有其他选择。你甚至可能是他唯一的就业希望。
如果候选人开始用尖锐的问题回击你，比如"你期望多久实现这些结果？“或"我有足够的人手来实现这件事吗？"，你应该印象深刻。如果她问你公司的价值观，那就更印象深刻了。一份工作的难度会把优秀的候选人带到座位的边缘，带着好奇和坚定的自信，而不是过度热情地顺从。
我特别喜欢那些被彻底打趴下、却证明了自己能在下一场比赛中跑得更快的人。
最后，在所有谈话结束之后，不要只核查候选人给你的那些推荐人。打电话到处问问——但你知道这点。当你打的时候，不要让对话流于形式。克制住做一件自然而然的事——只听你想听的好消息。强迫自己挑战任何听起来像律师话术的东西。动用你的人情。承诺你不会复述你所听到的。这样做，你会得到我得到过无数次的结果：“你一定是在开玩笑！我们巴不得甩掉那个人！”
2. 我只是需要招一个有技术专长的人。为什么我需要费心考虑四个 E？ 显然，招一个既是技术明星又展现四个 E 的人会非常好！但如果你真的只是急需一个有某种专长的人——比如计算机程序员或研究科学家——那么我会满足于精力和激情，外加一大桶原始智慧、出色的过往经验，当然，还有正直。你招的任何人，都需要正直。
3. 如果一个人缺一两个 E 怎么办？培训能填补这些空白吗？ 你以管理角色招入的任何候选人都必须拥有前两个 E——积极的能量和激发他人的能力。这些是性格特质，我认为它们无法被培训进一个人身上。坦率地说，我鼓励你不要招任何团队成员——无论是不是经理——如果他没有足够多的积极能量。没有它的人只会让组织萎靡不振。
另一方面，魄力和执行可以通过经验和管理的培训来培养。我一次又一次地看到人们学会如何做艰难的决定和交付结果。
GE 的审计团队提供了无数例子。每年，它都会招入大约 120 人，主要来自 GE 的财务管理培训项目，但大约四分之一来自其他职能部门，比如工程和制造。审计岗位的典型新员工在公司大约有三年的经验。
入职第一年，这些"新兵"会作为三到六人的审计团队成员，前往 GE 在世界各地的业务部门。经过十二周艰苦的分析后，他们回到刚审计完的业务部门总部，向首席财务官（CFO）和 CEO 汇报他们的发现。通常，他们有很多要说的，其中一些不太中听。
早期，这些年轻的审计员是试探性的，他们克制着评论，让团队里资历更深的成员掌控局面。但随着时间推移，通常是三到五年，我看到这些审计员发展出剃刀般锋利的魄力。它来自观察他们更有经验的队友、大量的辅导，以及大量的练习。他们还培养出一种不可思议的执行诀窍。毕竟，他们要负责确保他们的建议得到落实。如果没有落实，那就天下大乱——而这是一个好老师。
魄力和执行可以学会的证据很清晰：GE 几家最大业务的 CEO 和一位副董事长都是审计团队培养流程的老兵。
4. 一个人没有四个 E 或激情，能在商界出人头地吗？ 绝对可以。
一个人可以仅仅因为非常聪明就达到很高的高度。或者仅仅因为把事情做完的纯粹能力。我们都能想到这样的人的例子。他们中有许多是世界上的发明家和创业者，通常他们经营着自己的事业。
但在一个组织内部，我确实没见过太多人能在没有四个 E 和激情的情况下取得持续的成功，尤其是作为领导者。
5. 我一直试图招那些能立刻上手（hit the ground running）的人。你把它当作决定性因素怎么看？
招聘时，你必须做一个取舍。你是招一个能快速把工作做完的人，还是根据他的成长潜力来招？我的建议是：尽量选第二个选项。
我并不总是这么想。
我第一次招聘经理是在我二十八岁的时候，我需要组建一个职能团队。我招了一位和我同级的博士担任研发（R & D）经理。市场营销方面，我招了一个聪明、也在那里的好小伙子；制造经理，我选了一个老手。我在同一事业部的另一个部门见过他干活。
虽然我当时没这么想，但这些人大都除了我刚把他们放进去的职位之外没有未来。我们的业务增长很快，他们没有随之成长的技能。事实上，到业务成立四年的时候，他们全都走了，我们又重新填这些职位。
第一次招聘经理时，我什么都不懂。我只是想把活干完。但我最终学到，去争取那些能随业务成长、或能在组织其他地方升迁的高潜力人选，是值得的。招一个技能高超的"挡路者（blocker）"——一个能立刻上手、但在空缺职位之外没有未来的人——很诱人，因为它解决了一个当下的需求。但挡路者很快就会让人萎靡。他们要么因为工作的熟稔而厌倦，要么像我早年的情况那样，被它的挑战淹没。他们的下属会沮丧，因为他们看到自己的老板没有前途，这让他们怀疑自己的机会。
一个好的经验法则是，不要把人招进他职业生涯的最后一份工作，除非是担任某个职能的负责人或 CEO。
一个好的经验法则，就是不要把人招进他职业生涯的最后一份工作，除非是担任某个职能的负责人或 CEO。
6. 要多长时间才能知道你招没招对人？ 通常一年之内——最多两年——一个人是否交出了你希望的结果就很清楚了。
如果你有时招错了人，别苛责自己。只要记住，这个错误是你要去纠正的。
当一个人缺乏你预期的精力和执行力时，相对容易注意到。但激发他人的能力和魄力有时需要更长时间才能在新环境中显现。人们想先融入，然后再开始为某项事业激励团队或做艰难的决定。但正如我说的，最迟两年内，如果一名员工仍然达不到你的期望，是时候承认你的错误，并开始让这个人离开的过程了。如果你一直在尽你的职责，一路上给出诚实的评估，员工就不应该感到意外，而一份公平的遣散方案同样会减轻打击。
招对人很难。我会说，作为年轻经理，我选对人大约 50% 的时候。三十年后，我提高到了大约 80%。
我的意思是：如果你有时招错了人，别苛责自己，尤其是当你刚开始的时候。
情况会变。人会变。你也会变。
但只要记住，每一个招聘错误都是你的。你必须去纠正它，而不是叫一个 HR 的人来替你干脏活。承担责任，确保结局是坦诚而公平的。
现在，来说我们圣迭戈的问题。
面试中你应该问的那一个帮你决定录用谁的问题是什么？如果我在面试中只能探究一个领域，那就是关于候选人为什么离开他上一份工作，以及上上份工作。
是环境吗？是老板吗？是团队吗？到底是什么让你离开？这些答案里有太多信息。继续挖，挖深。也许候选人只是对一份工作或一家公司期望太多——他想要一个完全放手的老板，或者总是同意的队友。也许他想要太多回报，而且要得太快。又或者她离开上一份工作，是因为她拥有的正是你想要的：太多的精力无法被束缚，如此强的激励能力以至于她想管理更多人，对一个软弱的雇主来说魄力太足，以及如此强的执行能力以至于她需要更多挑战。
关键是要：仔细听。进入候选人的内心。一个人为什么离开一份或几份工作，比几乎所有其他数据都更能告诉你关于他的信息。
你招聘的目标是让合适的球员上场。
幸运的是，伟大的人到处都是。你只需要知道怎么挑。
太容易只招你喜欢的人了。毕竟，你醒着的大部分时间都会和他们一起度过。招有相关经验的人也容易。他们会把活干完。
但友谊和经验永远不够。你招的每个人都必须有正直、智慧和成熟。一旦你有了这些，就要努力寻找具备四个 E 和激情的人。除此之外，在高层，寻找真诚、远见（foresight）、愿意借力他人的建议，以及韧性。
把这一切放在一起，那些人就是赢家。