领导力（Leadership）
这不仅仅是关于你自己（IT’S NOT JUST ABOUT YOU）
有一天，你成了领导者。
周一，你还在做着自然而然的事：享受你的工作，运营一个项目，与同事聊生活、聊工作，还吐槽管理层的愚蠢。然后到了周二，你就是管理层了。你是老板了。
突然间，一切都感觉不同了——因为它确实不同了。领导力要求独特的行为和态度，而对很多人来说，它们是与这个职位一起初次登场的。
在你成为领导者之前，成功完全在于成长你自己。
当你成为领导者之后，成功完全在于成长他人。
毫无疑问，当领导者的方式有很多种。你只需看看西南航空（Southwest Airlines）那位天马行空、直言不讳的赫布·凯莱赫（Herb Kelleher）——他执掌西南航空三十年——以及微软（Microsoft）那位安静的创新者比尔·盖茨（Bill Gates），就知道领导者形形色色、各不相同。在政界，想想丘吉尔（Churchill）和甘地（Gandhi）。在橄榄球界，想想隆巴迪（Lombardi）和贝利奇克（Belichick）。
这些领导者中的每一位，都会给你一份不同的领导力"规则"清单。
如果你问我，我会给你八条。在我使用它们的时候，它们并不像是规则。它们只是感觉像是正确的领导方式。
这不是本书最后一次谈到领导力。几乎每一章都会触及这个话题，从危机管理到战略，再到工作与生活的平衡。
但我之所以用单独一章来讲领导力，是因为它总是萦绕在人们心头。过去三年里，在与学生、经理和创业者的交谈中，领导力问题总是被提出来。比如"领导者真正做的是什么？"，还有"我刚被提拔，以前从没管过任何事。我怎样才能成为一个好领导？“微观管理（micromanagement）经常作为一个令人担忧的话题出现，比如"我的老板觉得他必须控制一切——这是领导力还是保姆？“同样，魅力（charisma）也引来大量提问，人们问：“你能不能性格内向、安静，甚至就是害羞，却仍然从你的下属那里拿到结果？“有一次在芝加哥，一位听众说：“我手下至少有两名直接下属比我更聪明。我怎么可能给他们做评估？”
这类问题促使我去梳理自己四十年来作为领导者的经验。几十年间，境况千差万别。我管过三个人的团队，也管过三万人的事业部。我管理过垂死的业务，也管理过蓬勃增长的业务。有过并购、剥离、组织危机、意外的运气时刻，有过好年景也有过坏年景。
然而，有些领导方式似乎总是管用。它们成了我的"规则”。
领导者做什么（WHAT LEADERS DO）
- 领导者不懈地提升他们的团队，把每一次接触都当作评估、辅导和建立自信的机会。
- 领导者确保人们不仅看到愿景，而且活在其中、呼吸着它。
- 领导者深入每个人的内心，散发积极的能量和乐观精神。
- 领导者以坦诚、透明和归功来建立信任。
- 领导者有勇气做出不受欢迎的决定和凭直觉的判断（gut call）。
- 领导者以近乎怀疑的好奇心探究和推动，确保他们的问题得到行动的回答。
- 领导者以身作则，激励冒险和学习。
- 领导者庆祝。
日常的平衡术（THE DAILY BALANCING ACT）
在逐一审视每条规则之前，先说说悖论。领导力充满了悖论。
其中最大的悖论是短长悖论，就像我常被问到的那个问题：“我怎样才能既管理好季度业绩，又为五年后的业务做正确的事？”
我的回答是：“欢迎入行！”
听着，任何人都能管理短期——只要不停地挤柠檬。任何人也能管理长期——只要不停地做梦。你之所以被提拔为领导者，是因为有人相信你能同时做到挤柠檬和做梦。他们在你身上看到的是一个有足够的洞察力、经验和严谨性，能够在短期与长期结果的冲突要求之间取得平衡的人。
每天上演平衡术，这就是领导力。
拿规则 3 和规则 6 来说。一条说你应该展现积极的能量和乐观，用"我能行"的态度去浇灌你的下属。另一条说你应该不断地向下属提问，对他们说的任何话都不想当然。
再拿规则 5 和规则 7 来说。一条说你需要像老板一样行事，彰显权威。另一条说你需要承认错误，拥抱敢于冒险的人，尤其是当他们失败的时候。
当然，如果领导力只是一份简单规则的清单，生活会轻松得多，但悖论是这个行当与生俱来的。
不过，这也是领导乐趣的一部分——每一天都是挑战。这是一个全新的机会，让你在一份说到底永远无法做到完美的工作上变得更好。
你只能全力以赴。
下面是方法。
规则 1：领导者不懈地提升他们的团队，把每一次接触都当作评估、辅导和建立自信的机会。
在波士顿红袜队（Boston Red Sox）终于打破八十六年的干旱赢得世界大赛（World Series）之后，你打开电视或翻开报纸，满耳都是关于为什么 2004 年是"那一年"的猜测。关于一切的理论都有，从中外野手约翰尼·戴蒙（Johnny Damon）的发型到月食！
然而大多数人同意，原因一点都不神秘。红袜队拥有最好的球员。投手阵容是联盟最好的，守备够好，而击球手……嗯，他们简直棒极了。而他们全都被一种胜利精神凝聚在一起，那种精神强烈到你在空气中都能感觉到。
任何一个赛季都有运气好的转折和糟糕的判罚，但拥有最好球员的球队通常会赢。正因如此，非常简单，作为领导者，你需要把绝大部分时间和精力投入到三项活动上。
- 你必须评估（evaluate）——确保合适的人在合适的岗位上，支持并提拔那些胜任的人，调离那些不胜任的人。
- 你必须辅导（coach）——指导、批评、帮助人们从各方面改进他们的表现。
- 最后，你必须建立自信（build self-confidence）——倾注鼓励、关怀和认可。自信能激发能量，给你的下属以勇气去伸展、去冒险、去超越他们的梦想去成就。它是胜利团队的燃料。
经理们常常认为，人员发展一年只发生一次，就在绩效评估（performance review）里。这差得远呢。
人员发展应该是日常事件，融入你日常所做的一切。
就拿预算评审（budget review）来说。它们是聚焦于人的绝佳场合。没错，是人。是的，你需要谈业务和它的成果，但在预算评审中你能真正看到团队动态的实况。如果会议桌旁人人呆坐沉默，只有团队领导高谈阔论，那你有一大堆辅导要做。如果每个人都参与到汇报中，整个团队都充满活力，那你有一个绝佳的机会立刻反馈说你喜欢你所看到的。如果团队中有一颗真正的明星或一个废物，尽快把你的印象分享给团队的领导者。
你一天中的任何活动都可以用来做人员发展。
客户拜访是评估你销售队伍的机会。工厂参观是结识有前途的新一线经理、看看他们是否有能力管理更大范围的机会。会议上的咖啡休息时间，是辅导一位即将做第一次重要演示的团队成员的机会。
抓住每一个机会，把自信注入那些赢得了它的人。多用表扬，越具体越好。
要记住，在所有这些接触中，评估和辅导固然很好，但建立自信说到底可能是你能做的最重要的事。抓住每一个机会，把自信注入那些赢得了它的人。多用表扬，越具体越好。
用每一次接触来做人员发展，除了对提升团队有巨大影响之外，最大的好处是它非常有趣。不再是令人头脑麻木的数字会议、炫耀新机器的工厂参观，每一天都关于人的成长。事实上，把自己想成一个园丁，一只手拿着浇水壶，另一只手拿着一罐肥料。偶尔你得拔掉一些杂草，但大部分时间，你只是在滋养和照料。
然后，看着一切绽放。
规则 2：领导者确保人们不仅看到愿景，他们活在其中、呼吸着它。
不用说，领导者必须设定团队的愿景，而大多数人也确实这么做了。但"愿景这回事"远不止于此。作为领导者，你必须让愿景活起来。
你怎么做到？首先，不要用行话。目标不能听起来崇高却模糊。目标不能模糊到无法击中。你的方向必须如此生动，以至于如果你在半夜随机叫醒一名员工，问他：“我们要往哪里去？“他还能在半睡半醒的恍惚中回答：“我们要继续改善对个体承包商（contractor）的服务，并通过积极接触小型批发商来扩大我们的市场。”
就在去年，我在为克莱顿、杜比利尔与赖斯（Clayton, Dubilier & Rice）——我担任顾问的公司——推销一只投资基金时，就亲身体验过这种事。在芝加哥的一场晚宴上，房间里坐满了大约十二位投资者，全都盯着我们的投资标准和回报预期。
有些日子，我一天之内把公司的方向讲了太多次，以至于我自己都听烦了。
史蒂夫·克利姆科夫斯基（Steve Klimkowski）是西北纪念医疗（Northwestern Memorial HealthCare）的首席投资官，也是其中一位。但在所有财务话题的喧闹中，他同样热衷于谈论他所在医院的使命——“从患者的角度提供卓越的患者护理”。他能举出各个层级员工——包括他自己，那个搞投资的家伙——如何改变自己的工作来实现愿景的例子。比如，他曾受到辅导，永远不要给门诊病人指去医院某个地点的方向，而要亲自带他们走过去。在他的绩效评估中，史蒂夫被要求列出他在西北纪念医院亲自改善患者体验的几种方式。事实上，史蒂夫对自己在实现使命中的角色的理解，以及他对使命的热情，是如此真切，以至于和他谈上十五分钟后，你可以在半夜把我叫醒，我也能向你复述这一切！
显然，西北纪念医院的领导者们以惊人的清晰度和一致性传达了医院的愿景。而这正是关键所在。你必须不停地谈论愿景——基本上，谈到快吐为止。有些日子，我一天之内把公司的方向讲了太多次，以至于我自己都听烦了。但我意识到，这个信息对某个人来说总是新的。所以，你要不断重复它。
而且你要对每个人讲。
组织中最常见的问题之一是，领导者把愿景传达给了最亲近的同事，而它的含义从未渗透到一线岗位的人们那里。想一想，你有多少次在一家标榜高服务的百货商店里撞上一个粗鲁或焦头烂额的店员，或者在一家承诺快捷便利的公司里被呼叫中心的话务员长时间地晾在线上。
不知怎的，他们没有听到过这个使命，也许是因为它没有朝着他们的方向喊，不够响，也不够频繁。
又或者，他们的奖励没有对齐。
而这就是这条领导力规则的最后一个部分。如果你想让人们活在其中、呼吸着愿景，那就当他们做到时"给他们看到钱（show them the money）"——无论是加薪、奖金，还是某种重大认可。引用我的一位朋友、瑞莱恩斯电气（Reliance Electric）前董事长兼 CEO 查克·埃姆斯（Chuck Ames）的话：“给我看一家公司的各种薪酬方案，我就告诉你它的人会怎么表现。”
愿景是领导者工作中不可或缺的要素。但任何愿景，如果不被不断地传达并用奖励来强化，就一文不值。只有到那时，它才会跃出纸面——活起来。
规则 3：领导者深入每个人的内心，散发积极的能量和乐观精神。
你知道那句老话：“鱼从头烂起。“它主要被用来指政治和腐败如何渗透进一个组织，但它同样可以用来形容任何一个团队——无论大小——高层坏态度的效应。最终，每个人都会被感染。
领导者的情绪，恕我找不到更好的词，是会传染的。你见过这种动态一百次了。一个乐观向上的经理，带着积极的心态度过每一天，不知怎的最终会带领一个充满……嗯，积极心态的乐观下属的团队或组织。一个悲观阴沉的家伙，不知怎的总会得到一个属于他自己的郁郁寡欢的部落。
郁郁寡欢的部落很难赢。
当然，有时候消沉有充分的理由。经济不好，竞争残酷——随便什么。工作可能很难。
但作为领导者，你的工作是与消极情绪的地心引力搏斗。这并不意味着你要给团队面临的挑战涂上糖衣。它确实意味着你要展现出一种充满能量、“我能行"的态度去克服它们。它意味着你走出办公室，深入每个人的内心，真正关心他们在做什么、过得怎么样，在你们一起攻占山头的时候。
现在，你可能在想：“那种情感联结——那可不是我。”
对有些人来说确实不是。我见过一些能干的经理，他们经营着自己的业务，却与下属保持着距离。这些经理往往展现出正确的价值观，比如坦诚和严谨，也交付了不错的结果。
但在从未真正走进下属内心这一点上，有些东西丢失了。工作始终只是工作。
正确的态度本可以让它多得多。
让那种态度成为你的。
规则 4：领导者以坦诚、透明和归功来建立信任。
对某些人来说，成为领导者可能是一场真正的权力之旅。他们陶醉于同时控制人和信息的快感。
所以他们保守秘密，很少透露自己对人及其表现的想法，并囤积他们对业务及其未来的了解。
领导者从不窃取下属的想法占为己有，靠这个在自家下属身上得分。
这种行为当然确立了领导者的老板地位，但它把信任从团队中抽干了。
什么是信任？我可以给你一个字典定义，但当你感觉到它的时候你就知道了。当领导者透明、坦诚、言出必行时，信任就产生了。就这么简单。
你的下属应该随时知道自己的表现处于什么位置。他们必须知道业务进展如何。而有时候消息并不好——比如裁员在即——任何正常人都宁愿不去传达它。但你必须与粉饰或淡化坏消息的冲动作斗争，否则你将用团队的信心和能量来买单。
领导者还通过归功于该得之人来建立信任。他们从不窃取下属的想法占为己有，靠这个在自家下属身上得分。他们不欺上瞒下（kiss up and kick down），因为他们足够自信、足够成熟，知道团队的成功迟早会给他们带来认可。在糟糕的时期，领导者为出错的事情承担责任。在好的时期，他们慷慨地把赞扬分发出去。
当你成为领导者时，有时候你真的会感到一股冲动想说：“看看我做了什么。“当你的团队表现出色时，想自己拿点功劳再正常不过。
毕竟，是你掌舵。你发工资，所以人们听你的每句话（或假装听），他们笑你所有的笑话（或假装笑）。在一些公司，当老板意味着拥有一个专属停车位或乘坐头等舱。这可能会冲昏你的头脑。你可能真的开始觉得自己很了不起。
别让这种事发生。
记住，当你被提拔为领导者时，你没有被授予王冠，你被授予的是激发出他人最好一面的责任。为此，你的下属需要信任你。而只要你有坦诚、肯归功、保持真实，他们就会信任你。
规则 5：领导者有勇气做出不受欢迎的决定和凭直觉的判断。
天性使然，有些人是共识的构建者。有些人渴望被所有人喜欢。
如果你是领导者，这些行为真的会让你陷入困境，因为无论你在哪里工作、做什么，总有些时候你必须做出艰难的决定——让人走人、砍掉一个项目的资金、或关闭一家工厂。
显然，艰难的决定会招来抱怨和抵制。你的工作是倾听并清楚解释自己，但要继续前进。不要纠缠，不要哄劝。
你成为领导者不是为了赢得人气竞赛——你是为了领导。不要竞选公职。你已经当选了。
你成为领导者不是为了赢得人气竞赛——你是为了领导。
关于直觉的神秘，人们已经写了很多，但它其实就是模式识别，不是吗？你见过某件事太多次，这次你就是知道是怎么回事。事实可能不完整，数据可能有限，但这种情况让你感到非常、非常熟悉。
如果你胃里留下那种"不妙（uh-oh）“的感觉，那就别录用那个人。
领导者无时无刻不在面对直觉判断。比如有人请你投资一栋新的办公楼，但你去那个城市一看，每个方向都是起重机。他们告诉你这桩交易的数字绝对完美，但你以前来过这里。你知道产能过剩就在眼前，而这份"完美"的投资即将只值每美元六十美分。你没有证据，但你胃里真的有一种"不妙"的感觉。
你必须杀掉这桩交易，即使那会惹恼一些人。
有时候最难的直觉判断涉及选人。你遇到一个具备所有条件的候选人。他的简历完美：名校和出色的经历。他的面试令人印象深刻：坚定的握手、良好的眼神接触、聪明的问题，等等。但有什么东西在烦扰你。也许他换工作太频繁了——他在太短的几年里换了太多份工作，却没有足够可信的解释。或者他的精力似乎太狂躁。又或者他的一位前老板说了他的好话，但听起来不像真心实意。
于是你胃里又留下了那种"不妙"的感觉。
别录用那个人。
你之所以被提拔为领导者，是因为你见过的更多、对的次数更多。听从你的直觉。它在告诉你一些事情。
规则 6：领导者以近乎怀疑的好奇心探究和推动，确保他们的问题得到行动的回答。
当你是一名个人贡献者（individual contributor）时，你努力拥有所有答案。那是你的工作——成为专家，成为你领域里最好的，也许还是房间里最聪明的人。
当你是一名领导者时，你的工作是拥有所有问题。你必须极其自在地看起来像房间里最笨的那个人。你关于一项决定、一个提案或一条市场信息的每一次谈话，都必须充满你所说的"如果？"、“为什么不？“和"怎么会？”
1963 年，当我第一次被任命为经理时，我经营着一家初创企业，产品通过一支庞大的直销队伍推向市场。我知道我们没有得到一线人员足够的关注。所以每个周末我都会把每次客户拜访后提交的销售报告复写本带回家——一大堆。到了周一，我就会打一圈电话，把自己变成一个讨人嫌的家伙，让销售人员或工厂经理解释一切我不懂的东西。比如，为什么我们给一个客户小批量销售却提供整车（truckload）价格？为什么另一个客户收到的产品上有黑色斑点？
这些问题让销售团队给了我们的产品应有的关注，也加深了我对产品是如何被卖出去的了解。
然而，光是提问永远不够。你必须确保你的问题引发辩论，提出那些会被付诸行动的问题。
记住，仅仅因为你是领导者，说了某件事并不意味着它就会发生。
1990 年代初的情况就是这样，当时我几乎痴迷于一种开口更大的核磁共振（MRI）机器的想法。如果你做过核磁共振，你就会知道我在说什么。你仰面躺下，被滑进一个装着旋转磁体的隧道里。
当时，隧道——或者说孔径（bore），人们这么叫它——非常窄，患者在四十分钟的核磁共振过程中会感到幽闭恐惧。有消息说日立（Hitachi）正在推出一种孔径宽得多的机器，但我们医疗业务的一些人对此不以为然。他们说，医院永远不会接受这种大孔径机器产生的低质量图像。
“我们会研究一下的。“他们不断地向我保证。我那时是个什么都不懂、爱管闲事的烦人精，他们只是想安抚我。
我自己做过核磁共振，就是无法被说服。那些机器确实让人感到幽闭恐惧！只要有机会，我就让医疗团队再看看这个情况。医院难道不会为了患者的舒适而妥协图像质量吗，尤其是像肘部和膝盖这样简单的检查？这项技术难道不会最终改进吗？
作为回应，医疗团队给了我一个再常见不过的商业假动作。“我们会研究一下的。“他们不断地向我保证。当然，他们没有。我那时是个什么都不懂、爱管闲事的烦人精，他们只是想安抚我。
一年后，日立推出了一款大孔径机器，占领了相当大的市场份额。我们花了两年时间追赶。
讲这个故事，我最不愿意让人以为我是个英雄。
恰恰相反。
我本应该更努力地推动我的提问。事实上，我本应该坚持让我们投入资源开发自己的大孔径机器。到头来我们剩下的只有我在想"我就知道”，并想说"我跟你说过吧”。
这两种情绪一文不值。你会以为这是显而易见的，但我见过太多领导者相信，事后的自作聪明（second-guessing）能让他们在事情出错时免除责任。多年前，我经常在社交场合见到一位知名 CEO。每当他的公司因为搞砸了而上新闻时，他总是会说类似"我就知道他们不该那么做"的话。出于某种原因，那让他感觉好些，但那又有什么用呢？
我们都有过在职业生涯的某个时刻吹嘘自己事后诸葛亮的经历。
那是一个可怕的罪过。
如果你不确保你的问题和担忧得到行动，那就不算数。
我意识到大多数人并不喜欢被探究的过程。相信一个产品，或者带着一份漂亮的演示走进房间，结果被老板的问题拆得七零八落，这确实很烦人。
但这就是工作。你想要更大更好的解决方案。问题、健康的辩论、决定和行动会让每个人都到达那里。
规则 7：领导者以身作则，激励冒险和学习。
赢的公司拥抱冒险和学习。
但现实中，这两个概念常常只得到口头上的奉承——仅此而已。太多的经理敦促下属尝试新事物，然后在他们失败时敲他们的脑袋。太多人活在自己制造的"非我发明（not-invented-here）“的世界里。
如果你想让你的下属去实验、开阔心智，你自己要先做榜样。
拿冒险来说。你可以通过坦然承认自己的错误、谈论你从中学到的东西，来创造一种欢迎冒险的文化。
我数不清有多少次向人们讲起我的第一个大错误——而且它很大——1963 年，我在马萨诸塞州皮茨菲尔德（Pittsfield, Massachusetts）炸掉了一座中试工厂（pilot plant）。爆炸发生时我就在街对面的办公室里，起因是一个火花点燃了一大罐挥发性溶液。噪音巨大，然后屋顶的瓦片和玻璃碎片四处飞溅。烟雾笼罩了整个地区。谢天谢地没有人受伤。
尽管我的错误极其严重，我老板的老板——一位前麻省理工学院（MIT）教授，名叫查理·里德（Charlie Reed）——并没有痛骂我。相反，他带着同情的、科学式的探究去追问事故的原因，这教会我的不仅是怎样改进我们的制造流程，更重要的是，怎样在人们低落时与他们相处。
那不是我职业生涯中唯一的错误；我犯过很多。我收购了投资银行基德尔·皮博迪（Kidder Peabody）——一场文化契合的灾难——还做了很多错误的人事录用，这里只再举两个。
这些经历没什么值得高兴的，但我公开谈论它们，是为了表明：只要你能从中学习，挥棒落空（take swings and miss）是可以的。
你不必对自己的错误说教，也不必特别严肃。事实上，你越能用幽默和轻松的态度对待它们，人们就越能领会到：错误不是致命的。
至于学习——同样，你自己先做到。仅仅因为你是老板，并不意味着你是所有知识的来源。每当我在另一家公司了解到一个我喜欢的优秀实践（best practice），我都会回到 GE 并大张旗鼓。也许我经常夸大其词，但我想让人们知道我有多么热衷这个新想法。而我确实热衷！
仅仅因为你是老板，并不意味着你是所有知识的来源。
你还可以——而且应该——互相学习。还记得芝加哥那位问我怎样才能评估比自己聪明的人的经理吗？我给他的回答是：“向他们学习。在最好的情况下，你所有的下属都会比你聪明。这并不意味着你不能领导他们。”
世界上没有任何法令能让人们去冒险或花时间学习。在大多数情况下，他们的风险-回报等式不够明显。
如果你想改变这一点，你自己先做榜样。你会爱上你创造的那种令人兴奋的文化和你得到的结果——你的团队也会。
规则 8：领导者庆祝。
庆祝这件事到底有什么让经理们如此紧张？也许开派对显得不专业，或者让经理们担心自己在当权者面前显得不够严肃，又或者担心办公室太开心了，人们就会停止拼命工作。
无论原因是什么，工作场所的庆祝就是不够多——在哪里都不够。旅行时，我经常问听众，过去一年他们是否做过什么来认可团队的成就——无论大小。我说的不是那种每个人都不喜欢的、僵硬的公司操办的派对——整个团队被拉去当地一家餐厅，度过一个被迫欢闹的夜晚，而他们宁愿待在家里。我说的是送一个团队带着家人去迪士尼世界（Disney World），或者给每个团队成员两张纽约好演出的票，或者发给每个团队成员一个新 iPod 之类的东西。
但对于我的问题"你们庆祝得够吗？"，几乎没有人举手。
GE 也并非对这种现象免疫。我唠叨了庆祝的重要性二十年。但在我作为 CEO 最后一次去克罗顿维尔培训中心时，我问课堂上大约一百位经理：“你们在自己的部门里庆祝得够吗？“即使知道我想听什么，回答"是"的人也不到一半。
工作在生活中占的分量太重了，不能不认可成就的时刻。尽量多抓住它们。把它们当大事来办。
多么可惜的错失。庆祝让人们感觉自己像赢家，并创造出一种认可和积极能量的氛围。想象一个赢得世界大赛的球队却不喷洒香槟。你根本想象不出来！然而公司们一直在赢，却连击掌都没有就放过了。
工作在生活中占的分量太重了，不能不认可成就的时刻。尽量多抓住它们。把它们当大事来办。如果你不这么做，没有人会。
当领导者没有简单的公式。要是真有就好了！
领导力充满挑战——所有的平衡术、所有的责任、所有的压力。
然而，好的领导力确实会发生——而且它以各种各样的形态出现。有安静的领导者，也有张扬的领导者。有分析型的领导者，也有更冲动的领导者。有些对团队严厉如铁，有些则更具滋养性。从表面上看，你很难说出这些领导者有什么共同点。
在深处，你一定会看到，最优秀的那些人热切地关心他们的下属——关心他们的成长和成功。你还会看到，他们自己对自己的处境感到自在。他们是真实的，充满坦诚和正直、乐观和人性。
我经常被问到领导者是天生的还是后天培养的。答案当然是两者都是。有些特质，比如智商（IQ）和精力，似乎是天生的。另一方面，有些领导技能，比如自信，你是在母亲的膝头、在学校、在学业和体育中学到的。还有一些你是在工作中通过反复的试错经验学到的——尝试某件事，搞错了并从中学习，或者做对了并获得信心，再来一次，而且做得更好。
对我们大多数人来说，领导力发生在有一天你成为老板、规则改变了的时候。
以前，你的工作是关于你自己的。
现在，它是关于他们的。