发言权与尊严（Voice and Dignity）
让每一颗大脑都参与进游戏（EVERY BRAIN IN THE GAME）
鲁迪·朱利安尼（Rudy Giuliani）有句口头禅：“清楚自己相信什么（Know what you believe）。“我认为他说得对，所以我想用我的一条核心信念来为本书的这一部分收尾。我提到它，是因为它是你刚刚读到的每一条原则——使命与价值观（mission and values）、坦诚（candor）、区别考评（differentiation）——的枢纽。
这条信念是：世界上每个人都想要发言权与尊严，而每个人都理应拥有它们。
我所说的"发言权（voice）"，是指人们希望有机会说出自己的想法，让自己的观点、意见和感受被倾听，无论他们的国籍、性别、年龄或文化背景如何。
我所说的"尊严（dignity）"，是指人们天生而本能地希望自己的工作、努力和个性得到尊重。
如果你刚读完上面这段，说了一句"这不显然吗”，那很好。我猜想大多数人都会有这种反应。也许关于发言权与尊严的信念甚至根本不需要被说出来，它被如此广泛地接受，它的重要性如此不言自明。但在过去几年里，我惊讶地发现，每当我谈论"赢"的时候，我最终有多少次会绕回到这个价值观上来。
去年在中国，一位年轻女性站起来提问，她几乎是含泪问道：在她的国家，当"只允许老板的声音存在"时，任何一个商人怎么可能践行坦诚和区别考评。
她说：“我们这些底下的人，有那么多想法。但在我们成为老板之前，我们甚至无法想象把它们说出来。如果你是个创业者，自己开公司，那没问题，你就是老板。但我们中的一些人做不到。”
我说，在通用电气（GE）进入中国开展业务的早期，我确实在她所描述的那些工厂——南沙、上海、北京——见过她刚刚描述的种种困难。但随着工厂的发展和经营实践的演进，我看到了为 GE 工作的中国领导者倾听员工意见的方式有了巨大的改进。我告诉她，我相信随着中国市场经济的扩张和管理实践的成熟，一种更具包容性的做法终将普及开来。
但压抑发言权与尊严绝非中国独有的问题。事实上，当那位中国女性情绪激动地提问时，我在到访的每个国家都遇到了人们在这方面与她相似的挫败和关切。
在中国，一位年轻女性问道：当"只允许老板的声音存在"时，她的国家的任何商人怎么可能践行坦诚和区别考评。
当你管理一个部门或事业部时，你很少会觉得人们不发言或不受尊重。感觉上你身边的人显然都在发言，你的每一天都排满了来自持强烈意见者的拜访、电话和便条。但到头来你会发现，你所经历的只是一个有偏的样本。大多数组织中的大多数人不说话，是因为他们觉得自己不能说——也因为从来没有人问过他们。
我会问：“你们为什么不向自己的老板提这些问题？“得到的回答往往是：“我不能提那个，我会被干掉的。”
这一点在 1980 年代末变得非常清晰，差不多每一次我在克罗顿维尔（Crotonville）培训中心主持马拉松式的讨论会时都是如此。关于本地业务问题的详细提问——那些本该在自家地盘上得到回答的问题——从四面八方朝我砸来。“为什么制冷工厂拿到了所有新设备，却让我们洗衣设备事业部受苦？““为什么我们要把 GE90 发动机的组装搬到达勒姆（Durham），明明我们在埃文代尔（Evandale）这里就能做？”
在几个这样的问题之后，我会在挫败中一次次叫停课堂，问：“你们为什么不向自己的老板提这些问题？”
得到的回答往往是：“我不能提那个，我会被干掉的。”
“那你们为什么能问我？“我说。
“因为在这里我们觉得是匿名的。”
经过一年左右这样的交流，我们意识到，必须做点什么，在业务部门内部创造出一种环境，让每个层级的人都能像在克罗顿维尔那样畅所欲言。
“群策群力（Work-Out）“流程就此诞生。这些是在 GE 全球各地的厂区举行的两到三天的活动，模式仿照新英格兰的城镇会议（New England town meeting）。三十到一百名员工组成小组，与一名外部引导师（facilitator）聚在一起，讨论把事情做得更好的办法，以及如何消除一些阻碍他们的官僚习气和路障。老板会出现在每场会议的开头，阐述群策群力的理由。他或她还会做出两项承诺：对会议产出的 75% 的建议当场给出是或否的答复，并在三十天内解决其余 25%。然后老板会离开，直到会议结束才回来，以免扼杀开放的讨论，只在最后回来兑现他或她的承诺。
有些人的想法比别人更好；有些人更聪明、更有经验或更有创造力。但每个人都应该被倾听、被尊重。
这样的会议在几年间举行了成千上万场，直到它们成为公司里的一种生活方式。它们不再是什么大场面，而是 GE 解决问题方式的一部分。
无论是肯塔基州路易斯维尔（Louisville, Kentucky）的制冷工厂——员工们在那里讨论更快更好的喷漆系统；还是佛蒙特州拉特兰（Rutland, Vermont）的喷气发动机工厂——员工们对如何缩短叶片制造周期提出建议；又或是辛辛那提（Cincinnati）的信用卡处理中心——员工们对计费效率有想法；群策群力都带来了生产力的爆发。
它们让每一颗大脑都参与了进来。
一位参加过一次群策群力的中年家电工人，道出了成千上万人的心声。他告诉我：“二十五年来，你们一直在为我的双手付钱，而你们本可以免费得到我的大脑。”
终于，因为群策群力，我们两者都得到了。事实上，我相信群策群力是 GE 在我任职期间发生的最深刻的变革之一。对绝大多数员工来说，“老板全知"的文化消失了。
像 GE 这样庞大的官僚机构，需要像群策群力这样系统化的东西来打破坚冰，让人们敞开心扉。但它并不是确保你的团队或公司听到每一个声音的唯一方法。去找一种你觉得合适的做法吧。
我并不是说每个人的意见都应该被付诸实践，也不是说每一条抱怨都要得到满足。这正是管理判断（management judgment）的用武之地。显然，有些人的想法比别人更好；有些人更聪明、更有经验或更有创造力。但每个人都应该被倾听、被尊重。
他们想要它，而你需要它。
你的公司（YOUR COMPANY）
领导力（LEADERSHIP）——这不仅仅是关于你自己（It’s Not Just About You）
招聘（HIRING）——赢家是由什么造就的（What Winners Are Made Of）
人员管理（PEOPLE MANAGEMENT）——你已经有了合适的球员，接下来呢？（You’ve Got the Right Players. Now What?）
分道扬镳（PARTING WAYS）——放手很难（Letting Go Is Hard to Do）
变革（CHANGE）——山也会移动（Mountains Do Move）
危机管理（CRISIS MANAGEMENT）——从"天哪不"到"我们没事”（From Oh-God-No to Yes-We’re-Fine）