考评（Differentiation）
残酷且达尔文主义？不如说是公平而有效
如果说我的价值观里有一个最能戳中人们神经的，那就是考评（differentiation）。
有些人热爱这个理念；他们推崇它，用它来经营公司，并会告诉你它正是他们成功的根基。另一些人憎恨它。他们称它刻薄、严酷、不切实际、打击士气、充满权术、不公平——或者以上所有。有一次，在我第一本书的一个电台脱口秀节目里，洛杉矶的一位女士把车开出高速路打来电话，把考评称为"残酷且达尔文主义的"。而那还只是她评论的开头！
显然，我是考评的超级粉丝。我见过它把公司从平庸变成卓越，而它在道德上就像任何一种管理制度所能做到的那样站得住脚。它管用。
当经理人对表现最好和表现最差的业务与人员做出清晰而有意义的区分，当他们培育强者、淘汰弱者时，公司就会获胜。当每一块业务、每一个人都被一视同仁，赌注像雨点洒向大海一样到处乱撒时，公司就会受挫。
说到底，考评只是资源分配（resource allocation）——这正是优秀领导者所做的，事实上，也是他们拿薪水要做的首要工作之一。一家公司只有这么多钱和管理时间。获胜的领导者把钱投在回报最高的地方。在其他所有地方，他们止损。
一家公司只有这么多钱和管理时间。获胜的领导者把钱投在回报最高的地方。在其他所有地方，他们止损。
如果这听起来很达尔文主义，那么让我补充一句：我确信，考评在作为经营公司最有效、最高效的方式的同时，也恰好是最公平、最仁慈的。最终，它让每个人都成为赢家。
我在 GE 的时候，人们热烈地讨论考评，但多年来，大多数人逐渐强烈地支持它成为我们的经营之道。到我退休的时候，考评已经不再是一个热门话题了。公司外面可就不是这么回事了！毫无疑问，考评是我在世界各地听众那里收到的最多的问题。正如我说的，人们往往要么爱它，要么恨它，但还有相当大一部分人只是被它搞糊涂了。如果我能对我第一本书做一处修改，那就是给考评的讨论加上更多篇幅，把这个问题里里外外讲透，并强调考评不能——也绝不能被——仓促实施。在 GE，我们花了大约十年的时间，才建立起那种让考评成为可能的坦诚与信任。
但这一章讲的不是实施。这一章讲的是我为什么相信考评，以及你为什么也应该相信。
何为考评（Differentiation Defined）
关于考评的一个主要误解是，它只关乎人。那会漏掉它的一半。考评是一种管理人和业务的方式。
基本上，考评认为一家公司有两个部分：软件（software）和硬件（hardware）。
软件很简单——就是你的员工。
硬件取决于情况。如果你是一家大公司，你的硬件就是投资组合中的不同业务。如果你规模较小，你的硬件就是你的产品线。
让我们先看硬件层面的考评。这相当直截了当，也没那么引火烧身。
每家公司都有强的业务或产品线，弱的，以及介于两者之间的。考评要求经理人知道哪个是哪个，并相应地投资。
当然，要做到这一点，你必须对"强"有一个清晰的定义。在 GE，“强"意味着一项业务在其市场中是第一或第二。如果不是，经理人就必须整顿它、卖掉它，或者作为最后手段，关闭它。其他公司有不同的投资决策框架。比如，它们只把钱和时间投入承诺两位数销售增长的业务或产品线。或者，它们只投资于折现回报率（discounted rate of return，简称 DCRR）达到 15%（或更高）的业务或产品线。
现在，我通常不喜欢像 DCRR 这样纯财务性质的投资标准，因为数字太容易被操纵——只要改变投资提案中的残值或任何其他假设之一就行。但我的观点是一样的：在你的业务或产品线之间进行考评，需要一个公司里每个人都理解的透明框架。人们可能不喜欢它，但他们知道它，并且用它来管理。
事实上，在业务和产品线之间进行考评，总体上是一种强大的管理纪律。在 GE，第一或第二的框架终结了几十年来到处撒钱的做法。GE 的大多数经理人以前大概都知道把钱到处撒没有道理，但这样做太容易了。那种压力永远存在——经理人们为了自己那一份蛋糕而争抢、玩权术。为了避免开战，你给每个人一小片，然后指望最好的结果。
公司也会出于情感或情绪化的原因平均撒钱。GE 把一个勉强盈利的中央空调业务抱了二十年，因为人们认为，要成为一家产品线齐全的大型家电公司，就必须有它。实际上，总部讨厌空调业务，因为它的成功太依赖安装工了。这些独立承包商把我们的机器装进家里就开车走人，GE 失去了对品牌的控制。更糟的是，我们的市场份额很小，在中央空调上就是赚不到多少钱。有了第一或第二的框架，我们不得不卖掉这个业务，而当我们卖掉它时——卖给了一家把空调做得风生水起的公司——GE 的前员工们发现了被人珍爱的快乐！而且，管理层的注意力不再被一个表现不佳的业务分走，股东获得了更好的回报。每个人都赢了。
在竞争不那么激烈的世界里，不在业务或产品线之间做考评或许还可行。但有了全球化和数字化，算了吧。每一个层级的经理人都必须做出艰难的选择，并恪守它们。
人的部分（The People Part）
现在让我们谈谈更有争议的话题：人与人之间的考评。这个过程要求经理人评估他们的员工，并按表现把员工分成三类：前 20%、中间 70% 和后 10%（top 20 percent, middle 70, and bottom 10）。然后——这是关键——它要求经理人根据这种区分采取行动。我强调"行动"这个词，因为所有经理人自然都会区分——在他们脑子里。但很少有人把它变成现实。
当对人的考评成为现实时，前 20% 的员工会得到慷慨的奖金、股票期权、表扬、关爱、培训，以及各种充实他们钱包和灵魂的奖励。在一家实施考评的公司里，明星员工绝不会被认错。他们是最优秀的，也得到最优秀的待遇。
中间 70% 的人则用不同的方式管理。
这群人对任何公司都极其宝贵；没有他们的技能、精力和投入，你根本无法运转。毕竟，他们是你员工的大多数。而这正是 20-70-10 的主要挑战和风险所在——让中间 70% 保持参与和积极性。
这就是为什么管理中间 70% 的很大一部分内容是关于培训、正面反馈和周到的目标设定。如果这群人中的个体有特别的潜力，就应该让他们在业务和职能部门之间轮岗，以增加他们的经验和知识，并检验他们的领导力。
说得清楚一点，管理中间 70% 不是为了让人们不掉进后 10%。它不是关于拯救表现差的人。那会是一笔糟糕的投资决策。相反，考评是关于经理人审视中间 70%，识别有潜力向上走的人，并培养他们。但中间 70% 里的每一个人都需要被激励，并让他们觉得自己真正属于这里。你不想失去中间 70% 的绝大多数——你想改进他们。
至于考评中的后 10%，这一点没法粉饰——他们必须走人。这说起来容易做起来难；解雇人是可怕的——我甚至讨厌那个词。但如果你有一个坦诚的组织，有清晰的绩效期望和一套绩效评估流程——这显然是个很大的"如果”，但应该是每个人的目标——那么后 10% 的人通常知道自己是谁。当你告诉他们时，他们通常会在你开口请他们走之前自己离开。没有人想待在一个不需要自己的组织里。考评最好的事情之一就是，组织后 10% 的人往往会在真正属于他们、也能让他们出类拔萃的公司和事业里，继续成功的职业生涯。
考评的精髓就是这样。人们有时会问我是从哪儿想到这个主意的。我的回答是：考评不是我发明的！我是小时候在操场上学会的。当我们组建棒球队时，最好的球员总是先被挑走，一般的球员被放在容易的位置上，通常是二垒或右外野，最不擅长运动的那些只能在场边看着。每个人都知道自己站在哪里。最顶尖的孩子拼命想留在那里，并得到了尊重的回报和获胜的兴奋。中间的孩子拼命努力想变得更好，有时他们真的做到了，把每个人的比赛水平都提高了。而那些选不上的孩子通常找到了其他他们享受并擅长的活动，体育或其他方面的。不是每个人都能成为伟大的棒球手，也不是每个伟大的棒球手都能成为伟大的医生、程序员、木匠、音乐家或诗人。我们每个人都擅长某件事，而我相信，当我们做那件事时，我们最快乐、最满足。
考评不是我发明的！我是小时候在操场上学会的。
这在操场上是真的，在商业里也是真的。
讨厌考评的理由——以及为什么不成立（Reasons to Hate Differentiation—And Not）
我可以花接下来几页篇幅解释所有热爱考评的理由，但相反，我要列出这个概念收到的最常见的批评。我在这里把"硬件"考评放在一边，因为它承受的热度跟 20-70-10 完全不在一个量级。
所以，以下是对人的考评的批评。有些批评里有一点点道理，但更多时候，它们根本不成立！我的意思是：
考评不公平，因为它总是被公司政治腐蚀——20-70-10 只是把拍老板马屁的人和没拍的人分开的一种方式。
毫无疑问，这是真的：在一些公司，考评被裙带关系和偏袒腐蚀。前 20% 是老板的点头附和者和哥们儿，后 10% 是那些直言不讳、提出尖锐问题、挑战现状的人。中间 70% 只是在埋头躲避、混日子。这种情况确实存在，它臭不可闻，它是领导团队缺乏头脑或诚信、或两者皆缺的产物。
对于这样一个没有 merit 可言（merit-free）的体系，我能说的唯一好处是：它最终会自我毁灭。它要么被自己的重量压垮，要么不得不改变。结果永远不会好到足以维持这家企业。
幸运的是，“考评滥用"的案例通常可以被一个坦诚、清晰的绩效体系预防——这个体系要有明确的期望、目标和时间表，以及一套持续一致的考评程序。事实上，考评只有在这样的体系到位之后才能实施，这个过程我们会在讲人员管理的那一章里更具体地讨论。
考评是刻薄和霸凌的。它像最糟糕意义上的操场——弱小的孩子被当成傻瓜、弃儿和嘲笑的对象。
这个说法我听过一百遍了，它真的让我抓狂，因为考评的一大优势恰恰在于：它对每个人——都是好的、公平的！
当考评运转起来时，人们知道自己站在哪里。你知道自己有没有晋升重职的强力机会，或者你需要另寻机会——在公司内部还是外部。也许有些信息一开始难以咽下，是的，“坏"消息常常伤人，但很快，就像所有知识一样，它就是力量——事实上，它是解放。当你知道自己站在哪里，你就能掌控自己的命运，还有什么比这更公平？
有意思的是，当人们在演讲活动上对我提出这个批评时，我常常反问他们一个问题。我问他们上学时有没有得过分数。自然，人人都说有。然后我问：“你们觉得打分很刻薄吗？”
“嗯，不，“他们通常会说。有时候分数会刺痛人，但孩子们不知怎的总能挺过去。而分数有办法让一切变得相当清楚。有些人毕业了去当宇航员、科研人员或大学教授，有些人成为市场营销经理或广告高管，还有些人成为护士、厨师，甚至职业冲浪手。事实上，分数引导着我们，告诉我们一些我们需要知道的关于自己的事。
那么，我们为什么要在二十一岁时停止打分？为了防止刻薄？拜托！
推论：我人太好了，实施不了 20-70-10。
通常，提出这种抱怨的人会断言：考评作为一种管理制度，不重视那些给企业带来无形之物的人，比如"家庭感”、“人情味"或"历史感”。而且我们都知道，有些组织长期雇用表现不佳者，主要是因为他们是特别好的人。
我完全理解不想把一个好人管走的心情。
但事实是，保护表现不佳者总是会适得其反。首先，由于他们不承担自己那份重量，他们把每个人的饼都做小了。那会引起怨恨。这也不是你能称之为公平的事，而不公平的文化永远帮不了公司获胜；它太伤信任和坦诚了。
但最糟糕的是，保护不做事的人是如何伤害那些人自己的。多年来，他们被一路带着走，大家都装作没看见。在考评时，他们被含糊地告知"很棒"或"干得不错”。他们因自己的贡献而被感谢。
然后经济低迷来了，裁员成了必要。“好脾气的"表现不佳者几乎总是第一批被裁的，而且总是最惊讶的，因为从来没有人告诉过他们关于他们业绩、或者说缺乏业绩的真相。可怕的是，这种情况常常发生在表现不佳者四十几岁、五十几岁的时候；他们在职业生涯的大部分时间里都被一路带着走。然后，突然之间，在一个重新开始可能非常艰难的年纪，他们失业了，毫无准备、毫无规划，还挨了一记可能永远缓不过来的重击。他们感到被背叛，而他们理应如此。
保护表现不佳者总是会适得其反。但最糟糕的是，保护不做事的人是如何伤害那些人自己的。
尽管一开始看起来可能很严酷，但考评能防止这种悲剧，因为它建立在真正算数的绩效衡量之上。这就是为什么我相信，实施 20-70-10 永远不会是因为你"人太好”，只会是因为你太懦弱。
考评让人们互相争斗，破坏团队合作。
这话你跟乔·托雷（Joe Torre）说去！
纽约扬基队（New York Yankees）作为一个团队运转得完美无缺（顺带一提，这让像我这样的红袜队球迷大为沮丧），同时有一套高度透明的考评体系在运转。明星球员被慷慨地奖励；表现不佳者被送出门卫室。如果这还不足以让考评体系一目了然，那么球员的薪水是非常公开的！当一些队员一年赚 1800 万美元，而其他穿着同样球衣的人只拿大联盟最低工资 30 万美元时，你不可能怀疑考评正在发生。
然而每个人都为了球队的胜利而齐心协力。亚历克斯·罗德里格斯（Alex Rodriguez）热爱击出满贯本垒打的快感，但我敢肯定，当扬基队获胜时，那种感觉要好得多。2004 年 7 月，德里克·杰特（Derek Jeter）做出了年度最佳接球，飞身扑进观众席，起来时带着一只乌青眼和划破的脸，那张照片登上了纽约每一份报纸。当扬基队在第 13 局后来居上赢得那场有史以来最伟大的棒球比赛之一时，很多疼痛一定都得到了缓解。
毫无疑问，这两位明星为了自己而热爱卓越。但你敢打赌，当球队获胜时，那总是更有趣、更激动人心。
考评奖励团队中那些应得的人。
他们的团队合作证明了另外两件事。第一，伟大的领导力。乔·托雷显然理解在考评环境中管理的挑战。
第二，扬基队——以及那么多其他运动队——的凝聚力，展示了一个开放的、诚实的、建立在坦诚的绩效评估和一致奖励之上的管理体系的积极影响。这样看来，考评不会削弱团队合作，反而会增强它。
在商业中，如果公司开始公布每个人的薪水，大概会引发大乱，我在这里不是提倡这么做。然而，人们似乎总能知道同事挣多少，不是吗？这就是为什么当整个团队只有几个人干了活、却人人得到同样奖励时，他们会生气。他们觉得自己被骗了，不明白为什么管理层看不到这个显而易见的事实——不是每个团队成员生来平等。
考评奖励团队中那些应得的人。顺便说一句，这只会惹恼那些表现不佳者。对其他所有人来说，它看起来很公平。而公平的环境促进团队合作。更好的是，它激励人们全力以赴，而这正是你想要的。
考评只可能在美国实施。我希望我能实施它，但因为我们的文化价值观，我国家的人民就是不会接受它。
从考评在 GE 的早期开始，我就听过对它的这种批评，当时我们的一位经理人解释说，20-70-10 在日本无法实施，因为在那种文化里，礼貌远比坦诚更受重视。从那以后，我从几十个国家数百家公司的人那里听过这种"民族文化"的借口。最近，丹麦的经理人告诉我们，他们的国家太重视平等主义了，考评很难被广泛接受。我们在法国也听到过同样的说辞。去年阿姆斯特丹的一次会议上，一位经理人告诉我们，荷兰人骨子里有太多"加尔文主义”，这套体系在荷兰行不通。我猜那位经理人相信，所有回报都只在天堂里发放——如果你被选中去那里的话！而在中国，我们听说考评要到来还得等很久，因为在大多数国有企业里——尽管经过了市场改革，它们仍占经济的 50% 以上——许多最好的工作和回报都给了党内最忠诚的人，不管他们是不是最有才华的。
基本上，我认为我们听到的那些关于考评文化障碍的借口，就只是借口而已。在 GE，我们不可能容忍考评只存在于我们的美国业务中。首先，我们就是太相信考评的有效性了。但我们也知道，只在美国实施考评会不公平、令人困惑，尤其是对那些既有美国分部又有全球分部的业务，以及对那些为我们满世界调动的人来说。我们很早就决定，我们要在我们开展业务的每一个地方推行考评，去处理我们面对的任何文化问题。
一旦我们论证了考评的道理，并把它与一个坦诚的绩效考评体系挂钩，它在日本就和在俄亥俄州一样管用。
然后一件神奇的事情发生了。很多文化问题根本没有找上门。一旦我们论证了考评的道理，并把它与一个坦诚的绩效考评体系挂钩，它在日本就和在俄亥俄州一样管用。事实上，那些起初认为考评在自己国家永远行不通的人，后来因为它的诚实、公平和清晰而强烈地支持它。
正如我提到的，当我听到"考评在我们国家行不通"这种评论时，它往往来自那些自己承认支持这种做法的经理人。他们的抗拒源于一种假设：他们的人民会基于文化价值观而反对。我对他们的建议是：慢慢来，但无论如何要去做。他们会惊讶地发现自己并不孤单，因为考评一旦实践一段时间，就会用任何语言为自己辩护。
考评对前 20% 和后 10% 都很好，因为他们知道自己要去哪里。但它对中间 70% 极其打击士气，他们最终活在一种可怕的不上不下的状态里。
这个抱怨里同样有一丝道理。中间 70% 是考评中最难管理的类别。最大的问题出在 70% 里靠上那一层的个体身上，因为他们知道自己和前 20% 的表现者没有太大差别，而且常常比他们自己那个"卫队"的下层好得多。是的，那会令人精疲力竭，有时有才华的中间 70% 的人会因此离开。
这个困难处境的亮点在于：中间 70% 的存在迫使公司更好地管理自己。它迫使领导者比平时更仔细地审视员工，提供更一致、更坦诚的反馈。它推动公司建立真正起作用的培训中心。比如，在考评之前，我们位于纽约克罗顿维尔（Crotonville）的培训中心在 1970 年代经常被当作一个仓库，各业务部门把表现不佳者送去那里。它就像通往提前退休之路上的一个中转站。
虽然身处中间 70% 对某些人来说可能打击士气，但它实际上让很多其他人油门全开。
20-70-10 的严格帮助我们改变了这一点。我们把克罗顿维尔变成了这样一个地方：前 20% 和中间 70% 里最优秀的人在这里谈论想法、辩论我们的经营之道，并且更好地了解和理解彼此。而且由于高级管理层会与每一期班级共度几个小时，它也让我们粗略了解到，考评在各地实际执行得有多严格。
另一片亮色是：虽然身处中间 70% 对某些人来说可能打击士气，但它实际上让很多其他人油门全开。比如，对前 20% 的人来说，中间 70% 的存在本身就给了他们又一个理由，让他们每天全力以赴。他们必须不断变得更好才能保住自己的高位——那是一种多么大的刺激！毕竟，大多数人都想每天进步和成长。
对中间 70% 的许多人来说，变得更好同样令人充满能量。进入前 20% 给了他们一个实实在在的目标，而拥有那个目标让他们更努力地工作、更有创意地思考、分享更多想法，并且总体上每天打一场漂亮的仗。它让工作更像一场挑战，也有趣得多。
考评偏爱精力充沛、性格外向的人，低估了害羞内向的人，即使他们有才华。
我不知道这是好是坏，但世界总体上偏爱精力充沛、性格外向的人。这也是你从小就学到的东西，并在学校、教堂、夏令营、俱乐部里不断被强化，通常在家里也是如此。到你上班的时候，如果你仍然害羞内向、精力有点低，有些职业和工作恰恰是这些特质占优势的。如果你了解自己，你会找到它们。这种对考评的批评——我时不时会听到——其实跟考评无关，而是关于社会的价值观。
我或许可以补充一句：在商业中，精力充沛、性格外向的人通常确实做得更好，但结果会自己说话，响亮而清晰。考评听得见它们。
如果你想让你的团队拥有最优秀的人，你就需要正视考评。我不知道有哪套人员管理体系能比它做得更好——更透明、更公平、更快。它并不完美。但考评，就像坦诚一样，能让商业变得清晰，并让它在各方面运转得更好。