坦诚（Candor）
商业界最大的肮脏小秘密
我一直是坦诚（candor）的坚定拥护者。事实上，二十多年来我一直在向 GE 的听众宣扬它。
但自从从 GE 退休后，我意识到自己低估了它的稀有程度。事实上，我会把缺乏坦诚（lack of candor）称为商业界最大的肮脏小秘密。
这是个多么巨大的问题。缺乏坦诚基本上会挡住聪明的想法、快速的动作，以及优秀的人贡献出他们拥有的一切。它是杀手。
当你拥有坦诚时——请注意，你永远不可能完全拥有它——一切运转都会更快、更好。
现在，我在这里说"缺乏坦诚"，指的不是恶意的欺骗。我说的是，太多人——太经常地——出于本能而不坦率地表达自己。他们不直截了当地沟通，也不抛出旨在激发真正辩论的想法。他们就是不敞开心扉。相反，他们憋住评论或批评。为了让别人感觉好受或避免冲突，他们闭上嘴；为了维持表象，他们把坏消息裹上糖衣。他们把事藏在心里，囤积信息。
缺乏坦诚会挡住聪明的想法、快速的动作，以及优秀的人贡献出他们拥有的一切。它是杀手。
这些都是缺乏坦诚的表现，而且绝对具有破坏性。
然而，缺乏坦诚渗透了商业的几乎每一个方面。
在过去几年的游历中，我听到来自数百家不同公司的人讲述他们的经历：他们在日常工作中，在每一种会议上——从预算会、产品评审会到战略研讨会——都感受到彻底的缺乏坦诚。人们谈到缺乏坦诚滋生出的官僚主义、层级、权术和虚假的礼貌。他们问，怎样才能让自己的公司成为人们把观点摆上桌面、现实地谈论世界、从各个角度辩论想法的地方。
最常听到的是，缺乏坦诚出现在绩效考评（performance appraisal）里。
事实上，这类故事我听得太多了，以至于我总会让听众举手回答一个问题：“过去一年里，你们有多少人接受过一次诚实的、直击要害的反馈面谈——面谈结束时，你确切地知道该做什么来改进，也知道自己在组织中的位置？”
运气好的时候，有 20% 的人举手。大多数时候，接近 10%。
有意思的是，当我把问题反过来，问听众多久给自己的下属做一次诚实、坦率的考评时，数字并没有多大改善。
当你们内部沟通的方式才是你们最凶险的敌人时，还谈什么外部竞争！
坦诚的效力（The Candor Effect）
让我们看看坦诚如何带来胜利。主要有三种方式。
首先，坦诚让更多人进入对话，而当更多人进入对话时——说白了——你就变得想法丰富。我的意思是，更多的想法被浮现出来、被讨论、被拆解、被改进。不是每个人都闭嘴，而是每个人都打开心扉、互相学习。任何组织——或部门、或团队——只要能把更多的人和他们的头脑带入对话，就立即获得了优势。
其次，坦诚产生速度。当想法摆在每个人面前时，它们就能被快速辩论、扩展、增强，并付诸行动。这种路径——浮现、辩论、改进、决定——在全球化市场中不只是优势，而是必需品。你可以肯定，街对面、上海或班加罗尔的任何一家五个人起步的新创企业，一开始就能比你跑得更快。坦诚是跟上它的一种方式。
第三，坦诚削减成本——大量削减——尽管你永远无法给它一个精确的数字。想想它如何消灭了那些确认人人都已知之事的毫无意义的会议和废话报告。想想坦诚如何用真正的对话——无论话题是公司战略、新产品发布还是某人的绩效——取代花哨的 PowerPoint 幻灯片、令人麻木的演示和无聊的场外闭门会议。
把所有这些好处和效率加在一起，你会意识到：你根本承担不起没有坦诚的代价。
那为什么做不到？（So Why Not?）
鉴于坦诚有这么多好处，你肯定会想，为什么我们没有更多坦诚？
嗯，这个问题从小就开始了。
事实是，我们从童年起就被社会化，要学会软化坏消息，或者对尴尬的话题说好话。这在每一种文化、每一个国家、每一个社会阶层里都是如此。不管你是住在冰岛还是葡萄牙，你都不会贬损你母亲做的菜，不会说你最好的朋友胖，也不会告诉年迈的姑妈你讨厌她送的结婚礼物。你就是不会。
我们最近参加的一个郊区鸡尾酒会上发生的事就很典型。喝着白葡萄酒、吃着寿司卷，一位女士站在五个人中间，开始哀叹当地小学音乐老师承受的可怕压力。其他客人纷纷附和，都同意四年级的学生足以把人逼进精神病院。幸运的是，就在那位音乐老师快要被封圣之前，另一位客人加入了谈话：“你们疯了吗？那位老师一年有十五周假期！“她指着圈子里那位一直在点头附和的内科医生说，“罗伯特，“她说，“你每天都做生死攸关的决定。你肯定不会相信这套可怜兮兮的说辞吧？”
我们从童年起就被社会化，要学会软化坏消息，或者对尴尬的话题说好话。
这才叫杀死礼貌的闲聊。新来的客人把大家全说散了，大多奔向吧台。
坦诚就是让人不自在。
最终你会明白，人们不吐露心声，只是因为不吐露更省事。
那当然是个轻松的例子，但当你想理解坦诚时，你其实是在试图理解人性。几百年来，心理学家和社会科学家一直在研究人们为什么不把想说的说出来，而哲学家们对同一主题的思考已经持续了整整几千年。
我的一个好朋友，南希·鲍尔（Nancy Bauer），是塔夫茨大学（Tufts University）的哲学教授。当我问她关于坦诚的问题时，她告诉我，大多数哲学家在这个话题上得出的结论，和我们大多数普通人在年龄与阅历增长后得出的结论一样。最终你会明白，人们不吐露心声，只是因为不吐露更省事。当你实话实说时，你很容易制造一团乱麻——愤怒、痛苦、困惑、悲伤、怨恨。更糟的是，你随后还觉得自己有义务去收拾那团乱麻，而那可能是可怕、尴尬又耗时的。于是你为自己的不坦诚找理由：这样做能避免别人的悲伤或痛苦，什么都不说或者说个小谎，是善良、体面的做法。但南希说，事实上，像伊曼努尔·康德（Immanuel Kant）这样的经典哲学家提出了强有力的论证，说明不坦诚其实关乎自利——让你自己的生活更轻松。
南希告诉我，康德还有另一个观点。他说，人们常常强烈地受到诱惑不去坦诚，因为他们不看大局。他们担心，当自己说出心里话而消息并不好时，很有可能会疏远别人。但他们看不到的是，缺乏坦诚才是疏远的终极形式。“对康德来说，这里面有一个巨大的讽刺，“南希说，“他相信，当人们为了讨好别人而回避坦诚时，他们实际上是在摧毁信任，而这样一来，他们最终会侵蚀社会。”
我告诉南希，这对侵蚀商业来说同样适用。
从过去到现在（From Then to Now）
坦诚在美国商业中那种生死攸关的重要性，实际上是相对较新的。直到 1980 年代初，像 GE 这样的大公司和成千上万的其他公司基本上都在没有坦诚的情况下运营，大多数公司无论规模大小都是如此。这些公司是二战后成长起来的军工复合体（military-industrial complex）的产物。它们几乎没有全球竞争，事实上，行业内的公司彼此如此相似，以至于它们看起来常常更像是同业联谊，而不是竞争。
就拿钢铁行业来说。大约每三年，跨几家公司的工会工人就会要求更高的工资和福利。钢铁公司会满足这些要求，把增加的成本转嫁给汽车行业，汽车行业再把自己的成本增加转嫁给消费者。
那是一场美好的派对，直到日本人来到门口，带着他们质量平平、价格低廉的进口汽车——几年之内，这些车就变成了高质量、低价格的车，其中很多是在美国非工会工厂里制造的。
但在外国威胁蔓延之前，大多数美国公司与那种标志着一个坦诚组织的坦率辩论和快速行动几乎毫无关系。它们用不上那套东西。于是，无数层的官僚主义和老式的社会行为准则，在大多数组织里导致了某种强制性的礼貌和形式主义。关于战略或价值观，很少有公开的对质；决策大多在紧闭的门后做出。而说到考评，那些也是带着一种客客气气的疏离进行的。表现好的员工得到表扬，但因为公司财力太雄厚，表现差的员工可以被"寄存"在某个偏远的部门或事业部里，直到退休。
没有坦诚，人人都保住了面子，商业蹒跚前行。现状被接受。虚假行为不过是办公室里的又一个工作日。而有主动性、有胆魄、有勇气的人则被贴上麻烦制造者的标签——或者更糟。
你或许会预测，鉴于坦诚有那么多竞争优势，它应该随着日本人一起隆重登场。但让这件事发生的不是日本，也不是爱尔兰、墨西哥、印度或中国——这里只举几个当今全球市场的大玩家。相反，大多数公司是通过更传统的手段对抗全球竞争的：裁员、大幅削减成本，而在最好的情况下，靠创新。
坦诚虽然正一寸一寸地挤进来，但在整个武器库里仍然只占很小的一部分。
这是可以做到的（It Can Be Done）
现在说说真正的坏消息。尽管坦诚对获胜至关重要，但要在任何一个群体里灌输它，无论规模大小，都很难、很耗时。
难，是因为你在对抗人性和根深蒂固的组织行为；耗时，是因为要以年复一年计。在 GE，我们花了将近十年才把坦诚当作理所当然的惯例，而二十年之后它也远非无所不在。
但它仍然是可以做到的。这个过程毫无科学可言。要获得坦诚，你就奖励它、赞扬它、谈论它。你让展现坦诚的人成为公众英雄。最重要的是，你自己要以一种热情洋溢、甚至夸张的方式展现它——即使你不是老板。
要获得坦诚，你就奖励它、赞扬它、谈论它。最重要的是，你自己要以一种热情洋溢、甚至夸张的方式展现它。
想象一下，你此刻正参加一个会议，主题是增长，以及如何在一个老牌部门实现增长。每个人都围坐在桌旁，彬彬有礼地谈论在这个特定的市场或行业里获胜有多难。他们讨论激烈的竞争。他们端出那些老一套的、为什么他们无法增长、为什么他们其实在这个环境里已经做得不错的理由。事实上，到会议结束时，他们已经设法为自己在"这种情况下"取得的"成功"拍了拍背。
你心里快要炸了，你对自己说：“又来了。我知道对面的鲍勃和玛丽跟我的感觉一样——这里的自满正在杀死我们。”
在外面，你们三个人都在演这场戏。你们在点头。
现在想象一个你为坦诚负责的环境。你、鲍勃或玛丽会问这样的问题：
“这个业务里是不是有个我们就是还没想到的新产品或新服务的点子？”
“我们能不能用一次收购来助推这个业务？”
“这个业务占用了这么多资源。我们为什么不干脆退出？”
多么不一样的会议！多么有趣得多，对每个人来说都好得多。
另一种经常发生的情况是，一个高增长的业务由一群自满的人管理者。你知道长期规划会议上的那种场面。经理们带着两位数的增长——比如说 15%——出席，一张又一张幻灯片地砸出来，展示他们干得有多好。最高管理层点头赞许，但你坐在那里，知道那个业务里还有好多油水可榨。更糟的是，做演示的人是你的同级，空气中还悬着那条古老的潜规则：你不挑战我的，我就不挑战你的。
坦率地说，我知道的摆脱这种困境——并引入坦诚——的唯一办法，是以一种不带威胁的方式去试探：
“天哪，你们真棒。干得太漂亮了。这是咱们最好的业务。为什么不投入更多资源，去争取更多？”
“以你们组建的优秀团队，外面一定有十桩收购等着你们。你们放眼全球了吗？”
这些问题，以及诸如此类的问题，有能力把会议从一场自我庆功的游行，变成一场令人兴奋的工作会。
真相与代价（Truth and Consequences）
现在，你可能会想：我不能问那些问题，因为我不想显得像个讨厌鬼。我想做个团队合作者。
确实，坦率的评论一开始肯定会把人吓坏。事实上，你的组织越礼貌、越官僚、越正式，你的坦诚就越会吓到和惹恼人们，而且，是的，它可能会毁了你。
那是个风险，只有你能决定自己是否愿意承担。
不用说，如果你离最高层越近，在组织里推行坦诚就越容易。但如果你所在的公司缺乏坦诚，别去怪你的老板或 CEO——开放的对话可以从任何地方开始。我在 Noryl 只有四名下属的时候就开始直言不讳了，那是这家层级森严的公司里最小、最新的部门，而这家公司对直来直去的谈话评价很低。
确实，坦率的评论一开始肯定会把人吓坏。
我的老板们告诫过我要注意坦诚。现在我的 GE 生涯已经结束，我要告诉你：正是我的坦诚帮助它走向了成功。
当时我太年轻，政治上也太懵懂，没注意到这一点，但我是被罩着的，因为我们的业务正在突飞猛进地增长。
如果我们当时有勇气坦诚——那时候的感觉并不是这样——我们懂得太少，根本不知道什么叫坦诚。对我们来说，公开说话、争论辩论、让事情快速发生，只是自然而然的事。如果说我们有什么特点，那就是疯狂地好胜。
每次我升职后，第一轮评审——无论是预算还是考评——往往尴尬而不愉快。我管理的大多数新团队不习惯对任何事情都敞开讨论。比如，在一次人事评审中，我们会谈到某个直接下属，谈话中我们一致认为那个人真的很糟糕。然而他的书面考评却让他看起来像个王子。当我质疑这种虚伪时，我听到的是：“是啊是啊，但我们为什么要把它写下来？”
我会解释为什么，为坦诚辩护。
到下一轮评审时，我们已经看到坦诚的积极影响——团队变得更好了，而随着每一轮的推进，越来越多的人和我一起为坦诚辩护。
不过，那也不是说我已经和整个合唱团同声歌唱了。
从我加入 GE 的那天起，到二十年后我被任命为 CEO 的那天止，我的老板们一直在告诫我要注意坦诚。我被贴上"刻薄"的标签，并且一直被警告：我的坦诚很快就会妨碍我的职业生涯。
现在我的 GE 生涯已经结束，我要告诉你：正是坦诚帮助它走向了成功。有那么多更多的人进入了这场游戏，那么多声音，那么多能量。我们彼此直来直去，每个人都因此变得更好。
这一章我们谈了很多关于一个词的事。但其实很简单——坦诚之所以有效，是因为坦诚能让一切不再杂乱。
是的，是的，人人都同意坦诚违背人性。每天凌晨五点起床赶 6:10 的火车也违背人性。在办公桌上吃午饭以免错过一点钟的重要会议也违背人性。但为了你的团队或你的组织，你会做很多并不容易的事。坦诚的好处在于：它是一种不自然的行为，却绝对值得。
不可能想象一个每个人都随时随地说出真心话的世界。而且你可能也不想要那样——信息太多了！但即使我们只走完一半的路，缺乏坦诚也不再会是商业界最大的肮脏小秘密。
它将成为商业界最大的向好改变。