使命与价值观（Mission and Values）
关于一件如此真实的事，却有太多空谈
请各位耐心听我谈谈使命（mission）和价值观（values）。
我这么说，是因为这两个词大概是商业世界里最抽象、最被滥用、最被误解的词汇了。我在演讲时经常被问到它们，提问者通常带着几分恐慌，担心它们的真实含义和实际意义。（在纽约，我曾被人问过这样一个问题：“您能定义一下使命和价值观的区别吗？再告诉我们，这个区别到底有什么意义？"）商学院给这种混乱火上浇油——它们让学生们反复撰写使命陈述（mission statement）、辩论价值观，这种做法因为是在真空中进行的，所以更加徒劳。很多公司也对高管们做同样的事，通常是为了打造一块听起来高尚的牌匾，挂在大堂里。
这些练习往往以一堆泛泛而谈的套话告终，除了让员工失去方向或变得愤世嫉俗之外毫无用处。谁没听过这样的使命陈述：“某某公司重视质量与服务”，或者"某某公司以客户为导向”？请告诉我，有哪家公司不重视质量与服务、不关注客户！又有谁不知道，有些公司花了无数个小时进行情绪激昂的辩论，结果得出的价值观——尽管初衷是好的——听起来却像是从一张"放之四海而皆准的美德清单"上摘下来的，包括"诚信、质量、卓越、服务与尊重"。饶了我吧——每一家像样的公司都宣扬这些东西！而且坦率地说，诚信只是一张入场券。如果你的骨子里没有诚信，你就不该被允许上场。
相比之下，一份好的使命陈述和一套好的价值观是如此真实，它们的具体性简直扑面而来。使命宣告你确切要去的方向，价值观描述的是让你到达那里的行为。说到这个，我其实更想干脆弃用"价值观"这个词，直接用行为（behaviors）。但为了尊重传统，我们还是沿用惯用术语吧。
首先：关于使命……（First: About That Mission…）
以我的经验，一份有效的使命陈述基本只回答一个问题：我们打算如何在这个行业里获胜？（How do we intend to win in this business?）
它不回答：我们在美好的旧时光里擅长什么？也不回答：我们该怎么描述自己的业务，才能不让某个部门、事业部或高管生气？
恰恰相反，“我们打算如何在这个行业里获胜？“这个问题是决定性的。它要求公司对人员、投资和其他资源做出取舍，并防止公司落入常见的使命陷阱——宣称自己将在任何时候为所有人提供一切。这个问题迫使公司厘清自己的优势与劣势，以便评估自己在竞争格局中哪些地方可以盈利地参与竞争。
是的，盈利——这是关键。就连本杰瑞（Ben & Jerry’s）——那家总部在佛蒙特州（Vermont）、充满嬉皮士味道、以拯救世界为己任的"松脆麦片式"冰激凌公司——也把"盈利增长"和"为利益相关者（stakeholders）创造更大价值"列为它三部分使命陈述的要素之一，因为它的高管们知道：没有财务上的成功，世界上所有的社会目标都没有机会实现。
这并不是说使命就不能大胆或有抱负。比如本杰瑞就希望卖"全天然冰激凌和令人愉悦的混合物”，并"在本地、全国乃至国际范围内改善生活质量”。这种措辞很棒，因为它绝对有力量让人们兴奋起来、激励他们奋力一搏。
归根结底，有效的使命陈述在可能与不可能之间取得平衡。它们让人们清楚地看到通往盈利的方向，并给他们一种激励——觉得自己正参与一件重大而重要的事情。
以我们在通用电气（GE）的使命为例。从 1981 年到 1995 年，我们说我们要成为"世界上最具竞争力的企业"，办法是在每一个市场做到第一或第二——凡是达不到这一点的业绩不佳的业务，就整顿、出售或关闭。这个使命意味着什么、包含什么，毫无疑问。它具体而明确，没有任何抽象的成分。同时，在全球雄心这一点上，它也是有抱负的。
这个使命以各种不同的方式活了起来。首先，在那个商业战略主要锁在总部的信封里、任何相关信息都只能靠公司小道消息流传的年代，我们公开谈论哪些业务已经是第一或第二，哪些业务必须迅速修复、否则就得消失。这种坦诚让整个体系震惊，但对于让使命在员工心中变得真实，却产生了奇效。业务被卖掉时，他们也许会恨，但他们理解其中的原因。
有效的使命陈述在可能与不可能之间取得平衡。
而且，我们不停地念叨这个使命，在每一场大大小小的会议上。每一个决策或举措都跟使命挂钩。我们公开奖励推动使命的人，辞退那些出于某种原因无法与使命共处的人——原因通常是他们对业务"美好旧时光"的怀旧。
现在，在 1981 年，我们其实也可能为 GE 提出一个完全不同的使命。比方说，经过大量辩论和对技术、竞争对手与客户的深入分析之后，我们决定要成为世界上最具创新力的电气产品设计者。又或者说，我们决定我们最赚钱的路线是把每一块业务都迅速而彻底地全球化，不管它的市场地位如何。
这两个使命中的任何一个都会让 GE 走上一条与我们实际走的完全不同的路。它们会要求我们买卖不同的业务、雇用或辞退不同的人，诸如此类。但从技术上来说，我并不反对它们作为使命。它们具体而明确。毫无疑问，电气产品的使命会让 GE 的大多数人感到安慰——毕竟，那是大多数人对我们的认知。全球化聚焦的使命大概会吓到另一些人。剧烈的变化通常如此。
制定使命是最高管理层的责任。使命不能被委派给任何人，除非是最终要对其负责的人。
关于使命，最后再说一句，涉及它的诞生。你怎么想出一个使命来？
在我看来，这根本不用动脑子。你可以从任何地方获得输入——而且你应该倾听来自四面八方的聪明人的意见。但制定使命是最高管理层的责任。使命不能、也绝不能被委派给任何人，除非是最终要对其负责的人。
事实上，使命是一家公司领导力的决定性时刻。
这是对它成色的真正考验。
……再来谈价值观（…And Now About Those Values）
正如我前面所说，价值观其实就是行为——具体、实在、描述性强到几乎不留给想象任何空间。人们必须能把它们当作行动命令来使用，因为它们是使命的"怎么做"，是通往终点——获胜——的手段。
与使命的制定不同，公司里的每个人都应该对价值观有话可说。是的，这可能是一件乱糟糟的事。没关系。在小企业里，每个人都可以在各种会议上参与辩论。在较大的组织里，这要难得多。但你可以利用全公司范围的会议、培训课程等，尽量开展个人讨论，再用内网收集更广泛的意见。
让更多人参与确实会带来不同，给你更多洞察和更多想法，而最重要的是，在过程结束时，得到广泛得多的认同。
顺便说一句，制定价值观的实际过程必须是迭代的。高管团队可以先拿出第一版，但它应该只是第一版。这样一份文件应该被送到组织的各个角落，让人们反复地戳它、探它。而高管团队必须格外努力，确保自己营造出一种氛围，让人们觉得贡献意见是他们的义务。
如果你所在的公司里，直言不讳会挨整，那这种制定价值观的方法就行不通。我理解这一点，只要你继续待在那里，你就得忍受前厅那块千篇一律的牌匾。
但如果你所在的公司确实欢迎辩论——很多公司都欢迎——那你不参与这个过程就太说不过去了。如果你想要一套你能理解、能身体力行的价值观和行为，你就得为它们辩护。
关键在具体的细节里（It’s in the Nitty-Gritty Details）
我刚当上 CEO 的时候，肯定也犯过认可含糊其辞、过于晦涩的价值观的毛病。比如 1981 年，我在年报里写道，GE 的领导者要"直面现实"、“追求卓越”、“感受主人翁精神”。这些口号听起来当然不错，但离描述真实的行为还差得远。
到 1991 年，我们取得了长足进步。在那之前的三年里，五千多名员工投入了部分时间参与我们价值观的制定。结果要具体得多。我们把价值观印在覆膜的钱包卡片上。文本中包含这样的要求：“以无边界的方式行事——无论想法来自哪里，都要不断寻找并应用最好的想法”、“对官僚主义零容忍”、“把变化视为它带来的增长机遇”。
当然，其中一些行为需要进一步解释和阐释。我们一直在做这件事——在会议上、在考评中、在饮水机旁。
离开 GE 之后，我意识到我们本来还可以把关于价值观和行为的讨论推得更远。2004 年，我目睹杰米·戴蒙（Jamie Dimon）和比尔·哈里森（Bill Harrison）携手为第一银行（Bank One）与摩根大通（JPMorgan Chase）合并而成的新公司制定价值观和行为。他们用来开启对话的那份文件来自第一银行，它把价值观及其对应的行为列得之细，是我前所未见的。
就拿"我们以自己希望被对待的方式对待客户"这条价值观来说。这已经相当具体了，但第一银行真的把让这条价值观活起来的十到十二条行为逐一列了出来。以下是其中一些：
- 绝不让利润中心的冲突妨碍为顾客做正确的事。
- 给顾客公平合理的交易。优秀的客户关系需要时间。不要为了最大化短期利润而牺牲这些持久关系的建立。
- 始终寻找让客户更容易与我们做生意的办法。
- 每天与客户沟通。如果他们正在和你说话，他们就没法跟竞争对手说话。
- 别忘了说谢谢。
第一银行的另一条价值观是：“我们力求通过高效而卓越的运营，成为低成本供应商。“其中规定的一些行为包括：
- 越精简越好。
- 消除官僚主义。
- 毫不留情地削减浪费。
- 运营应当快速而简单。
- 珍惜彼此的时间。
- 投资于基础设施。
- 我们应当最了解自己的业务。我们不需要顾问来告诉我们该做什么。
如果这种详细程度让你觉得不堪重负，甚至有些教条，我能理解。当我第一次看到杰米那份单倍行距、长达五页的价值观与行为文件时，我差点摔倒。但随着我读下去，我看到了它的力量。
过去几年里，我听到世界各地公司员工的许多故事，我确信：关于价值观及其相关行为，你再怎么具体都不为过。
关键还在兑现（And It’s in the Backup）
如果没有人去兑现，价值观与行为的清晰就没什么用。要让价值观真正有意义，公司必须奖励展现这些价值观的人，“惩罚"不展现的人。相信我，这会让获胜变得更容易。
我这么说，是因为每次我们请某位高绩效经理离开——因为他没有展现价值观，而且我们公开说明了这一点——整个组织的反应都出奇地好。在长达十年的年度调查中，员工会告诉我们，我们是一家越来越身体力行自己价值观的公司。这让人们更加致力于身体力行这些价值观。而随着员工满意度结果改善，我们的财务结果也改善了。
最后，关键在二者的联结（And Finally, It’s in the Connection）
具体的使命很好。描述具体行为的价值观也很好。但要让一家公司的使命和价值观真正作为一个获胜的组合协同运作，它们必须相互强化。
公司的价值观应当支撑它的使命，这看起来是明摆着的，但令人惊讶的是，实际情况常常并非如此。公司框架各部分之间的脱节，与其说是"作为之罪”，不如说是"不作为之罪”，但它经常发生。
最常见的场景是：一家公司的使命和价值观因商业日常生活中的小危机而破裂——比如，竞争对手来到镇上降价，你也跟着降，从而破坏了你在极致客户服务上竞争的使命。又或者经济低迷来袭，你削减广告预算，忘了你的使命是提升和延伸你的品牌。
最常见的场景是：一家公司的使命和价值观因商业日常生活中的小危机而破裂。
这些脱节的例子听起来可能微不足道或暂时性，但如果放任不管，它们真的会伤害一家公司。事实上，在最坏的情况下，它们真的能毁掉一家企业。
在我看来，安达信（Arthur Andersen）和安然（Enron）的遭遇就是这样。
安达信成立于近一个世纪前，使命是成为世界上最受尊敬、最受信任的审计公司。这是一家以敢于说不而自豪的公司，即使那意味着失去客户。它通过雇用最能干、诚信度最高的注册会计师（CPA）来取得成功，并奖励他们做那些当之无愧地赢得了世界各地公司和监管机构信任的工作。
然后 1980 年代的繁荣时期到来了，安达信决定要开展咨询业务——那里才是激动人心的地方，更不用说还有大钱。公司开始雇用更多工商管理硕士（MBA），并支付咨询行业要求的不断飙升的薪水。1989 年，公司真的分成了两个部门：传统的会计部门，仍叫安达信，以及安盛咨询（Andersen Consulting）。两者都隶属于一个公司伞形结构之下，叫安达信全球（Andersen Worldwide）。
咨询公司一般不像重视尽职尽责那样，鼓励创造力、奖励激进的销售行为，把客户从一个项目带到下一个项目。尤其是在 1990 年代，咨询业里有一种真正的牛仔心态，安达信的会计一方感受到了冲击。它的一些会计师显然被这股势头卷走了，抛弃了指引他们多年的审计业务价值观。
在 1990 年代的大部分时间里，安达信是一家与自己交战的公司。咨询业务在补贴审计业务，对此很不满，而你可以肯定，审计一方对咨询那帮人的虚张声势也不感冒。在这样的情况下，人们怎么可能知道"我们真正的使命到底是什么？““哪些价值观最重要？““我们应该如何行事？“这些问题的答案？答案取决于你向公司的哪一边效忠，而这最终就是为什么合伙人们最后闹上法庭，试图解决如何分割公司利润的问题。
最终，在 2002 年，这座房子倒塌了，其使命与价值观之间的脱节是重要原因。
从很多方面来说，同样的动力也潜伏在安然的崩溃背后。
在前世，安然是一家简单、相当平凡的管道和能源公司。每个人都专注于把天然气廉价而迅速地从 A 点送到 B 点，这个使命他们完成得非常出色，因为他们在能源采购和分销方面有专长。
然后，就像安达信一样，公司换了使命。有人想到要把安然变成一家贸易公司。目标同样是为了更快的增长。
在安达信，戴着绿色遮光眼罩的审计师突然和穿着阿玛尼（Armani）西装的 MBA 们共用办公空间。在安然——同样是打个比方——穿工装连体裤的工人突然和戴着吊裤带的 MBA 们一起坐电梯。
安然的新使命意味着它先专注于交易能源，然后专注于交易一切东西。这个变化在当时大概相当激动人心，但显然没有人停下来想清楚，并明确宣告什么样的价值观和相应行为会支撑这样一个令人兴奋的目标。交易台成了最热门的地方，管道和发电业务被推到幕后。不幸的是，没有任何流程为那帮吊裤带人群提供制衡。而正是在这种"没有背景的背景"下，安然的崩溃发生了。
和安达信一样，这个使命与价值观脱节的故事以成千上万无辜的人失去工作告终。多么大的悲剧。
本章开头提到，商界人士谈论使命和价值观很多，但结果往往更多的是空谈而不是实际行动。没有人想要这样，但这两个词与生俱来的崇高与不精确似乎总让事情变成那样。
但是，不把使命弄清楚、不让价值观具体化，损失太大了。我不是说你的公司会像安达信和安然那样轰然倒塌——它们是使命与价值观熔毁的极端例子。但我要说的是，如果指引你公司的只是挂在门厅墙上的一串动听的口号，你的公司永远不可能发挥出接近其全部潜力的水平。
听着，我明白，定义一个好使命、制定支撑它的价值观，需要时间和巨大的投入。会有漫长而充满争议的会议，你宁愿回家。会有电子邮件辩论，你恨不得干脆去干点真正的活儿。会有痛苦的时刻，你不得不跟真心喜欢、但就是理解不了使命或身体力行不了价值观的人说再见。在这样的日子里，你可能会希望你的使命和价值观模糊而平庸。
它们不能。
花时间。花精力。
让它们变得真实。