运行流程（Running the process）
即使你把其他所有事情都做对了，如果围绕对话的流程（process）不对，你依然可能得到糟糕的结果。如果你只是去开会然后指望最好的结果，你并没有好好利用任何人的时间。你需要会前会后都做一点功课，才能提取出全部价值。
一个常见的反面模式（anti-pattern）是：商务人员去参加所有会议，然后告诉团队其他人应该做什么。坏主意。告诉团队其他人「我学到了什么」，在功能上等同于告诉他们「你们将要做什么」。因此，独占客户对话会制造一个事实上的独裁者，而「客户是这么说的」则成为终极王牌。
但正如我们所见，客户说过的话很容易被误解。
当所有客户学习成果都困在某个人脑子里、而没有传播给团队其他人时，你就遇到了学习瓶颈（learning bottleneck）。避免制造（或成为）瓶颈。要做到这一点，客户与学习成果必须及时、忠实地与整个创始团队分享。这有赖于好的笔记，再加上一些会前与会后的功夫。
制造瓶颈最极端的方式，就是独自去开会、记一堆烂笔记，而且不和团队一起复盘。到那时，你的脑袋就成了客户真相的终极存储库，每个人都只能照你说的做。
就我而言，我把瓶颈制造得如此严重，以至于我们的 CTO 辞职时说：「如果你继续这样改来改去，我们永远不会成功。」为自己辩护一句：我学到的东西是真的（至少，我觉得是真的）。但那也无济于事，因为我并没有把它恰当地传达给团队其他人。
学习瓶颈的症状（Symptoms of a learning bottleneck）：
- 「你只管操心产品。该知道什么我来学。」
- 「因为客户就是这么跟我说的！」
- 「我没时间跟人聊天——我得写代码！」
避免瓶颈包含三个部分：准备（prepping）、复盘（reviewing）、记好笔记（taking good notes）。
准备（Prepping）
你最最重要的准备工作，是确保自己清楚当前的三件大事（3 big questions）清单。和团队一起把它们理出来，并且刻意去面对那些可怕的问题。
如果你已经掌握了客户与行业的实情，那么你还应该知道在会议结束时，你要推动对方做出什么承诺（commitment）、进行哪些下一步（next steps）。
如果你有一组正在更新的既有信念，引导对话、保持正轨就会更容易。花最多一小时，写下你对即将交谈的那个人关心什么、想要什么的最佳猜测。你很可能猜错，但如果你先搭好一个骨架，就更容易让讨论保持在正轨上、击中要点。如果你选了一个聚焦恰当的细分市场（segment），那你就很少需要这么做。
准备期间，如果你遇到一个可以通过案头研究（desk research）回答的问题，就花点时间把它做掉。你想越过那些显而易见的东西，把对话花在互联网给不了你的答案上。
同样，如果你要去见一家公司，先在 LinkedIn 和公司官网上做基本的尽职调查（due diligence）。这只要 5 分钟，却能让你免于搞砸对话、看起来像个白痴。
准备时要和你的整个创始团队坐下来一起做。你希望商务和产品两边都有代表。如果你把公司的某部分人排除在准备之外，那么客户对话里就会漏掉他们所关心的问题。
有些创始人对整个想法抱有敌意。他们会说类似这样的话：「我们需要去把那个该死的产品做出来，而不是瞎晃悠着跟人聊天。」表面上，这看起来像是拒绝面对产品根基可能出了问题这一现实。但我在好几个团队里见过这种情况之后，我认为这其实是对速度的渴望——而速度是以「构建了多少功能」来衡量的，而不是以「降低风险、验证业务」来衡量的。
除了请一位气鼓鼓的联合创始人「迁就我一下」之外，还有两个问题可以帮助挖出隐藏的产品风险。第一个问题是：「如果这家公司失败了，最可能杀死它的是什么？」如果我们当年对我的第一个产品（一个用户生成卡通的社区）问过这个问题，我们就会回答：要么没人想创作卡通，要么他们画的卡通太烂、没人想看。这给了我们一个很好的起点，用技术手段加对话手段的组合去开始探索。
挖出隐藏风险的准备问题（Prep questions to unearth hidden risks）：
- 如果这家公司失败了，原因会是什么？
- 要让这件事成为巨大成功，什么条件必须为真？
第二个问题是第一个问题的翻转版，来自 Lafley/Martin 的战略书。「要让这件事成为巨大成功，什么条件必须为真？」在这个例子里，我可能会回答：我们需要大量好笑的卡通，再加上来自品牌广告主的规模化的收入。
这些不是冗长、复杂的战略讨论。你的直觉反应就足够了。你不需要太严谨。你真正想搞清楚的全部就是：
- 「我们想从这些人身上学到什么？」
事实上，如果你时间紧，问这一个问题就是你真正需要的全部准备。
经验法则（Rule of thumb）： 如果你不知道自己想学什么，就别费心去谈。
复盘（Reviewing）
一次对话之后，只要和团队一起过一遍笔记，并相应地更新你的信念和三件大事。
目标是确保学习成果落在纸上、装进每个人的脑袋，而不只是你一个人的脑袋。把关键引语和对话的主要收获聊一遍，还有你遇到的任何问题。
我也喜欢谈谈对话本身的元层面（meta-level）：哪些问题管用、哪些不管用？下次我们怎么做得更好？我们有没有漏掉什么重要的信号或问题？这种东西更多是手艺（craft）而不是科学：你得主动练习才能进步。这是你的团队值得拥有的一项宝贵技能，所以值得花点时间改进。
和准备一样，复盘简单得听起来像个非步骤。很容易想跳过它。别跳！复盘很重要。尽可能快速、直接地把学习成果传播给你的团队，尽量使用笔记和原话。这能让你们保持一致、带来更好的决策、防止争吵，并让你整个团队都能受益于你千辛万苦获得的学习成果。
谁应该出席（Who should show up）
团队里每一个做重大决策（包括技术决策）的人，都需要至少参加一部分会议。技术人员不需要参加大部分会议，但偶尔亲耳听到客户反应，你们所有人都会学到一大堆。你们还能互相帮忙发现并纠正彼此的对话错误和偏见。
会议有两个人参加时效果最好。一个人专心记笔记，另一个人专心说话。作为第二个人，有时你会注意到主讲人问出了烂问题，或者漏掉了一个本该深挖的信号。直接插进去纠正他们。
不要派超过两个人去，除非是群对群，或者你有一个特别充分的理由。三个人采访一个人会有点让人招架不住。
一旦你擅长记简洁的笔记，单枪匹马去也没问题。独自进行的主要问题是：一旦你开始跑偏、问出烂问题或抓不住要点，你更难发现自己、更难挽回。
如果你很害羞、又没有联合创始人可以打头阵，就找朋友帮个忙，陪你去头几次对话。你可以先扮演记笔记的角色，直到你自在为止。如果实在没有变通办法、只能硬着头皮上，记住：信心是分领域的（domain-specific）。与其硬撑，不如专注于变好、理解这套流程。随着你进步，它会变得没那么可怕。
你不能把客户学习外包出去，也不能雇人来替你学。确实有一些特殊的团队动力学下这能行，但一般来说，创始人必须亲自坐在那些会议里。当一个雇佣枪手给你带来坏消息（「这个问题不是真的，没人关心我们在做的事」）时，要恰当地消化它很困难。
更阴险的是，如果信号不冷不热，雇员很容易把它轻描淡写过去。把学习外包出去是拿到坏信号的必然方式。在你拥有可行的商业模式（business model）和可复制的销售或营销流程之前，创始人必须亲自坐在会议里。
好的一面是：虽然你必须亲自在场才能消化学习成果，但你不一定非得是那个安排或主持会议的人。你可以雇人帮忙，只要你跟他们一起在场、听着就行。
怎么写下来（How to write it down）
记好笔记是让你的团队（以及投资人和顾问）保持同步的最好方式。而且，笔记让你更难对自己撒谎。还有，几个月后当你决定调整业务方向时，你可以回到笔记里，而不必重做一整轮新访谈。
只要可能，就写下原话（exact quotes）。用引号把它们括起来，这样你就知道是逐字记录。你以后可以在营销文案、融资 deck 里用它们，也可以用来说服持怀疑态度的队友。其他时候，原话并不重要，你只要写下大概念就行。
无论哪种情况，都给笔记加上符号，作为上下文和速记。我用了 12 个主要符号，在实战中需要时还会现编更多。你大概不会照抄我的，所以别担心记不住。随着你对话越来越多，你会建立起自己的常用清单。
:) :( :| ☇ ⨅ ☐ ⤴ ^ ☑ ＄♀☆
情绪（Emotions）
:) 兴奋（Excited）
:( 愤怒（Angry）
:| 尴尬（Embarrassed）
当有人说「这是个问题」时，对方是平静还是愤怒，解读起来完全不同。任何强烈的情绪都值得记下来。比如，根据你的行业，你也许还会选择为欲望或大笑制作符号。捕捉大的情绪，并在它们出现时记得深挖。
他们的生活（Their life）
☇ 痛苦或问题（Pain or problem）（符号是闪电）
⨅ 目标或待办工作（Goal or job-to-be-done）（符号是足球门）
☐ 障碍（Obstacle）
⤴ 变通办法（Workaround）
^ 背景或上下文（Background or context）（符号是远山）
这五个「生活」符号是你的看家本领。在合适的地方把它们和情绪符号组合起来。当一个人对某件事感到尴尬或愤怒时，痛苦和障碍的分量要重得多。
障碍（Obstacles）是指客户虽然想解决问题，却因为障碍而无法解决。它们很重要，因为你很可能也得应付它们。比如，很多公司职员很想用云服务、讨厌他们目前的选项，却没法用任何别的东西，因为公司的 IT 政策就是一个障碍。他们的变通办法可能是用自己的个人手机当备用电脑，或者把某些工作拿回家做。这些也值得记下来。
具体信息（Specifics）
☑ 功能请求（Feature request）或采购标准（purchasing criteria）
＄ 钱、预算或采购流程（Money or budgets or purchasing process）
♀ 提到了某个具体的人或公司
☆ 跟进任务（Follow-up task）
正如我们讨论过的，功能请求通常会被忽略，但它们是好信号，值得捕捉和探索。必备的采购标准显然更重要。金钱信号也很关键。
写下具体的名字和公司。如果是他们认识的人，就在对话结束时请对方引荐（intro）。如果是竞争对手或替代方案，就写下来以后研究。
在会后需要跟进的事项上打一个大星号，尤其是你承诺过的、作为他们推进/承诺条件的下一步。
写在哪里（Where to write it down）
你希望客户笔记能做到：
- 能够排序、混排、重新整理
- 能够与团队其他人的笔记合并
- 永久保存、可检索
- 不和其他随机噪音（比如待办清单和点子）混在一起
在实践中，我发现把笔记记在主笔记本里几乎没用。几个月下来，你会给自己堆出一个无法逾越的检索任务。如果你不会去看你的笔记，它们就没多大用。
如果你确实把笔记记在了不理想的地方，你只需要在会后多花一点时间，把它们挪进你的永久格式。否则，当你想起某人给过你一句绝妙引语、却记不太清、不足以说服那些怀疑的投资人时，你会懊悔不已。
什么才是更好的记笔记媒介？
Google Docs 电子表格和 Evernote 都很适合团队共享、搜索和检索。如果你把关键信号各写一列，电子表格的排序能力极佳。缺点是在会议中直接在电脑上记笔记显得有点无礼，所以你多了一点强制性的会后转记工作。我一直觉得这有点烦，但这比把学习成果丢在一本跑题的笔记本里好多了。
一本专用笔记本也可以，只要你能记得随身带、记得用。有一阵子，我用普通笔记本记客户笔记，然后干脆把不是访谈记录的每一页都撕掉，这样以后更容易找到。实在算不上优雅。
我最喜欢的媒介是索引卡（index cards）。便利贴（Post-it notes）也行。我随身带着空白卡片，在上面记笔记，每张卡片一条引语或一个学习点（当然，还要配上信号图标）。会后我在每张卡片上写下日期和人名。这要花几分钟，但比把所有笔记转抄一遍快。复盘时，我们把卡片摊在桌子上分拣。卡片很棒，因为可以随机存取、随意排序。如果你发现你要解决的问题其实没那么重要，你只要把所有标了闪电符号的卡片抽出来，给自己找一个已经被确认过的新问题。
我刚开始时会做录音，但录音和笔记本有同样的问题。我最后会得到一大堆内容，却没有真正的方法去排序或找到我想要的那段，所以最后我干脆无视那些录音了。
如果你确实想用录音，你会发现人们出奇地愿意被录音。坐下来的时候把手机放在桌上，说：「嘿，我录个音可以吗？因为我总担心笔记会漏掉什么重要的东西。不会分享给任何人，也不会发到任何地方。」几乎每个人都会说好，但如果你想要「保持随意」（Keeping it Casual），这确实会暴露你的意图。
如果你拥抱「保持随意」，你会发现客户对话会凭空冒出来、让你措手不及。顺其自然就好。我在披萨派对的纸盘上、酒吧的啤酒垫上、咖啡馆的报纸上都写过笔记。回到办公室后，你想把它们转存进主存储系统，但把话记在什么奇怪的东西上，总好过试图记住所有重点。
如果聊天时记笔记完全不合适，那就只管聊，然后立刻躲到角落把说过的话写下来。我在酒吧或会议上处理客户对话时通常就是这么做的。
无论用什么媒介，最重要的是笔记要足够轻便，让你真的会自己看、也会和团队一起看。
经验法则： 你不看的笔记就是废纸。
流程（The process）
跟客户交谈是一个工具，不是一项义务。如果它帮不上忙，或者不管出于什么原因你不想做，那就跳过。我敢说你一定收到过某个新创公司群发的敷衍调查问卷，就为了在他们创业待办清单上「向客户学习」那一格打个勾。浪费时间的方式多了去了。
如果没有搞清楚什么对你的公司真正重要、以及如何有效应对，你只是在走过场（going through the motions）。
就对话而言，它是这样的：
你在走过场的迹象（Signs you’re just going through the motions）：
- 你说得比他们多
- 他们在恭维你或你的点子
- 你跟他们讲了你的点子，却不知道接下来会发生什么
- 你没有笔记
- 你没有和团队一起翻过你的笔记
- 你得到了一个意料之外的答案，但它没有改变你的想法
- 你问的问题里没有一个是让你害怕的
- 你不确定自己做这件事是为了回答哪个大问题
这些问题中任何一个持续出现，都说明你做错了什么、在浪费时间。
下面是我用来保持正轨的步骤。你可以根据自己的情况和公司随意忽略或调整。这已经是我能把它做得最轻量化的程度，它应该减少而不是增加你花在对话上的时间。
一批对话开始之前的流程（The process before a batch of conversations）：
- 如果还没做，选择一个聚焦的、可找到的细分市场（focused, findable segment）
- 和团队一起决定三大学习目标（big 3 learning goals）
- 如果相关，决定理想的下一步和承诺
- 如果对话是正确的工具，弄清楚要找谁谈
- 对那个人关心什么做一系列最佳猜测
- 如果某个问题可以通过案头研究回答，先做研究
对话期间（During the conversation）：
- 为对话定框架（Frame the conversation）
- 保持随意（Keep it casual）
- 问出能通过「妈妈测试」（The Mom Test）的好问题
- 挡开恭维、锚定空话、挖掘信号之下的东西
- 记好笔记
- 如果相关，推动承诺和下一步
一批对话结束之后（After a batch of conversations）：
- 和团队一起复盘笔记和关键客户引语
- 如果相关，把笔记转存进永久存储
- 更新你的信念和计划
- 决定下一批三件大事
这个流程的目标有二。第一，确保你通过攻击真正重要的问题、动用整个创始团队的脑子，把时间花在刀刃上。第二，尽可能快速、完整地把任何新的学习成果传播到整个团队。
就是这样。现在你知道我所知道的关于如何从对话中学习的一切了。把这套流程和「妈妈测试」、「保持随意」、「推进」（Advancement）结合起来，用最少的时间学到最多。但即使搞砸了，也别太担心。永恒会原谅的。
这玩意儿很快（This stuff is fast）
流程的时间尺度很重要。重点是让你的业务跑得更快，而不是更慢。
不要花一周准备会议；花一小时，然后去跟人聊。再多就是拖延。
不要在产品开始推进之前花几个月全职做客户对话。花一周，最多两周。摸清方向，然后给他们一个可以承诺的东西。
当然，你会在公司存续期间一直跟客户交谈。我不是建议你头两周之后就隐居。你的客户是持续洞察的关键来源，会帮你发现灌木丛里的坏獾（打个比方）。有了这本书里的工具（尤其是「保持随意」），你应该能继续从客户学习里获益，而不必真正花什么时间。你可以在发展业务的同时做这件事，而不是用它替代发展业务。
当你做对的时候，这玩意儿进展得非常快。这本书不是给你一个把宝贵几个月浪费在空谈理论上的借口。它的目的是帮你用最少的时间从对话中提取最大价值，这样你就能回去做真正重要的事：构建你的业务。
经验法则： 去把你这该死的公司建起来吧。
结论与速查表（Conclusion and cheatsheet）
我现在还是经常问蠢问题。你也会的。别为此自责。事实上，就在昨天，我搞砸了一个特别重要的会议——我滑进了推销模式（pitch mode）（这是在写作时的昨天……希望在你阅读时不是又发生了一次）。
这种事会发生。没关系。和团队复盘，别为错误自责（也别责怪你的联合创始人）。作为一个团队一起变好。
我犯过一大堆错。至少现在我注意到了，而且有机会改正。大多数糟糕的对话都可以补救。你在做一件很难的事。你永远不会完美，但变得更好总是有帮助的。
人们热爱初创公司。初创公司做很酷的事，让他们的生活更好。每个人都支持创业者。当创业者搞砸时，人们愿意原谅他们。他们希望创业者和初创公司成功。
通过问好问题，我们可以在很多有缺陷的点子给我们惹麻烦之前修复它们。但有时候，事情就是不成。没关系。去那些相信你、支持你的人那里，感谢他们。如果相关，道个歉。他们会说类似这样的话：
「嘿，别担心——我知道这回事。」
永恒会原谅我们在尘世的失误。每个人都爱创业者。毕竟，你是豁出去了，想让他们的生活更好。
经验法则： 会好起来的。
破解它（Hack it）
古时候有预言说，谁能解开那个错综复杂的戈尔迪之结（Gordian Knot），谁就能统治这片土地。亚历山大遇到这个结，拔出剑，一剑把结劈成两半。结解开了，他成了「大帝」。
费力地去解结是「正当」的流程。一剑劈开是个 hack（锵锵！）。亚历山大跳过了所有功夫，直接到达最终结果。
当我们发现一个又新又刺激的流程时，很容易花上几个小时，痴迷地钻研解开这个又大又乱的结的「正确」方法。
在一次关于客户细分的研讨会上，一位私人教练说，他把大部分时间花在了客户之间不计费的往返通勤上。有人提出，警察也许是更好的客户，因为他可以到警察局去，花一整天跟不同的警官合作。不用通勤、更多计费小时、对价格不那么敏感的客户。理论上听起来不错。
我们都开始痴迷地讨论他该怎么验证这件事。他能找谁聊？有人有亲戚在警察局吗？他的访谈问题应该是什么？市场规模有多大？等等等等。
他看着我们，像看一群白痴，然后举起手机。「我为什么不直接给他们打个电话？」他又不是不知道他们的号码。我们都愣愣地站在那儿，而他走出去给警察打了电话。二十分钟后，他带着一个排好的试课回来了。
有一个流程很宝贵，但别陷在里面。有时候你只要拿起电话，一剑劈开那个结。
速查表（Cheatsheet）
以防你喜欢列表。
关键技能（Key skills）：
- 问好问题（第 1 和 3 章）
- 避免坏数据（第 2 章）
- 保持随意（第 4 章）
- 推动承诺与推进（第 5 章）
- 为会议定框架（第 6 章）
- 客户细分（第 7 章）
- 准备与复盘（第 8 章）
- 记笔记（第 8 章）
妈妈测试（The Mom Test）：
- 谈他们的生活，而不是你的点子
- 问过去的具体细节，而不是泛泛而谈或对未来的看法
- 少说多听
回到正轨（避免坏数据）（Getting back on track (avoiding bad data)）：
- 挡开恭维
- 锚定空话
- 挖掘观点、点子、请求和情绪之下的东西
错误与症状（Mistakes and symptoms）：
- 钓恭维（Fishing for compliments）
「我在考虑创业……所以，你觉得能成吗？」
「我想到一个超棒的应用点子——你喜欢吗？」
- 暴露自我（aka 悲情问题（The Pathos Problem））
- 「这就是我为之辞职的那个绝密项目……你觉得怎么样？」
- 「我受得了——说实话，告诉我你真正的想法！」
- 太推销腔（Being pitchy）
- 「不不，我觉得你没懂……」
- 「对，但它还能做这个！」
- 太正式（Being too formal）
- 「那么，首先，谢谢你答应这次访谈。我只有几个问题，然后我就让你回去忙你的……」
- 「从 1 到 5 打分，你会说你……」
- 「我们安排个会议吧。」
- 成为学习瓶颈（Being a learning bottleneck）
- 「你只管操心产品。该知道什么我来学。」
- 「因为客户就是这么跟我说的！」
- 「我没时间跟人聊天——我得写代码！」
- 收集恭维而不是事实和承诺（Collecting compliments instead of facts and commitments）
- 「我们收到了很多正面反馈。」
- 「我聊过的每个人都喜欢这个点子。」
会议前、会议中、会议后的流程（The process before, during and after the meeting）：
如果还没做，选择一个聚焦的、可找到的细分市场
和团队一起决定三大学习目标
如果相关，决定理想的下一步和承诺
如果对话是正确的工具，弄清楚要找谁谈
对那个人关心什么做一系列最佳猜测
如果某个问题可以通过案头研究回答，先做研究
为对话定框架
保持随意
问出能通过「妈妈测试」的好问题
挡开恭维、锚定空话、挖掘信号之下的东西
记好笔记
如果相关，推动承诺和下一步
和团队一起复盘笔记和关键客户引语
如果相关，把笔记转存进永久存储
更新你的信念和计划
决定下一批三件大事
一次好会议的结果（Results of a good meeting）：
- 事实（Facts）——关于他们做什么、为什么做的具体、明确的事实（相对于恭维、空话和观点这些坏数据）
- 承诺（Commitment）——他们通过放弃自己看重的东西（比如可观的时间、声誉风险或金钱）来表示自己是认真的
- 推进（Advancement）——他们在你真实世界的漏斗（funnel）里走向下一步，离成交更近
你在走过场的迹象（Signs you’re just going through the motions）：
- 你说得比他们多
- 他们在恭维你或你的点子
- 你跟他们讲了你的点子，却不知道接下来会发生什么
- 你没有笔记
- 你没有和团队一起翻过你的笔记
- 你得到了一个意料之外的答案，但它没有改变你的想法
- 你问的问题里没有一个是让你害怕的
- 你不确定自己做这件事是为了回答哪个大问题
- 你不确定自己为什么要开这个会
写下来——信号符号（Writing it down - signal symbols）：
:) 兴奋（Excited）
:( 愤怒（Angry）
:| 尴尬（Embarrassed）
☇ 痛苦或问题（Pain or problem）（符号是闪电）
⨅ 目标或待办工作（Goal or job-to-be-done）（符号是足球门）
☐ 障碍（Obstacle）
⤴ 变通办法（Workaround）
^ 背景或上下文（Background or context）（符号是远山）
☑ 功能请求（Feature request）或采购标准（purchasing criteria）
＄ 钱、预算或采购流程（Money or budgets or purchasing process）
♀ 提到了某个具体的人或公司
☆ 跟进任务（Follow-up task）
你没有推动承诺和推进的迹象（Signs you aren’t pushing for commitment and advancement）：
- 一管道僵尸线索（zombie leads）
- 产品会议以恭维结束
- 产品会议结束时没有明确的下一步
- 「聊得很好」的会议
- 他们没有放弃任何有价值的东西
请求并定框架会议（Asking for and framing the meeting）：
- 愿景（Vision）——半句话版本，你如何让世界变得更好
- 框架（Framing）——你处于什么阶段、你在找什么
- 弱点（Weakness）——展示你可以如何被帮助
- 神坛（Pedestal）——表明尤其是他们能提供那种帮助
- 请求（Ask）——开口请求帮助
准备阶段的大问题（The big prep question）：
- 「我们想从这些人身上学到什么？」
谢谢！（Thanks!）
很好玩。谢谢阅读 :)。希望它有用。幻灯片、视频和其他信息，请看 momtestbook.com 。
当你遇到我能帮上忙的绊脚石，或者发现我给了什么烂建议，在 twitter 上找我 @robfitz 。
我写早期创业内容的博客是 thestartuptoolkit.com 。订阅 rss 或邮件更新，翻翻存档。
想成为更好的创始人，你得亲手弄脏自己。创业更多是手艺而不是科学。它是你通过做来学会的东西。工具有帮助，但你需要到现场去。我从发布愚蠢项目里学到的，比从读书或读博客学到的多得多。让它发生吧。
最后，如果你从事支持、培训、辅导或投资初创公司的行当，我和其他几位创始人一起在 foundercentric.com 制作教育课程（幻灯片、工作坊、视频、引导手册等）。下载资源、加入邮件列表、参与进来。我们办过从哥斯达黎加到基辅的培训，学员从牛津到联合国都有。联系：aloha@foundercentric.com 。
致谢（Acknowledgements）
衷心感谢所有提供反馈的人，尤其是那些花时间写出极其有用、逐行评论的人：Daniel Tenner、Andreas Klinger、Veronica Torras、Dave Chapman、Salim Virani、Sabrina Kiefer、Madeleine Evans、Spike Morelli、Adele Barlow 和 Orsolya Toth。谢谢！
没有人能独自走完创业之路。感谢 Paul Graham 在我们明显还毫无头绪时押注我们，感谢 Devin、Laurence 和 Ryan 登上那趟疯狂的列车。感谢 Saul Klein 每个周五充满爱意地冲我吼关于销售的事，还逼我真的去读《四步创业法》（4 Steps to the E.piphany）。感谢 Steve Blank 写了它。感谢 Peter Read 和 Andy C 向我展示销售真正是怎么运作的。
感谢 Ian 和 Pete 帮我们在伦敦安顿下来。感谢 Braintrust 的同侪们，他们是完美的共鸣板，尤其感谢 Salim Virani 戳穿我的鬼话。感谢 Tom Stone、Dave Chapman、John Spindler 和 Tim Barnes 向我展示创业教育世界里好的部分，给我第一次教学的机会。
除了 Steve Blank 和 Eric Ries 显而易见的影响，还要大大感谢其他几位作者，他们的作品直接帮助了这本书：Amy Hoy 关于世界观，Brant Cooper 关于细分，Richard Rumelt 和 Lafley/Martin 关于战略，Neil Rackham 关于销售，Derek Sivers 关于记住企业是为了让你快乐。
当然，还要大大感谢爸妈，通过鼓励和他们自己那一箩筐疯狂的创业/海难故事，轻轻种下了创业的种子。
封面由 Devin Hunt 制作。
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