承诺与推进（Commitment and advancement）
一旦我们掌握了关于行业和客户的关键事实，就该再次聚焦，开始揭示我们的想法并展示一些产品了。坏消息是，这会招来恶意的恭维。好消息是，既然我们有了产品的雏形，我们现在就有能力通过索取承诺（commitment）来穿透那些假阳性（false positive）。
在销售中，把一段销售关系推进到下一阶段叫做「推进（advancement）」。就像把客户推向你现实世界获客漏斗（funnel）的下一步。他们要么向前走，要么明确表示自己不是客户。对你的学习来说，两种结果都是好事。
当你没能推动进展时，你最终会得到一堆僵尸线索（zombie leads）：那些潜在客户（或投资人）会不断跟你开会、说好话，但似乎永远不会掏钱。就像你的创业公司被发了好人卡。谢天谢地，这是你自己造成的，而这意味着你可以修复它。这是粘人、害怕被拒绝的后果。给他们一个明确的机会去承诺或拒绝我们，我们就能走出好人区，识别出真正的线索。
一如既往，你不是要说服每个人都喜欢你正在做的事。当你拿到了想要的信息（哪怕信息是「他们不在乎」），你就可以离开了。但在某个节点，你确实需要把他们逼到一个决定上，才能得到它。
症状：
- 一长串僵尸线索
- 产品会议以恭维收场
- 产品会议结束时没有明确的下一步
- 「进行得很顺利」的会议
- 他们没有交出任何有价值的东西
在我用于客户学习的语境里，承诺（commitment）和推进（advancement）是两个相互重叠很多、往往一起出现的独立概念。
- 承诺（Commitment）——他们通过付出自己珍视的东西——比如时间、声誉或金钱——来表明自己是认真的。
- 推进（Advancement）——他们正在向现实世界漏斗的下一步移动，离成交更近了。
承诺和推进往往结伴而来。例如，要进入下一步（推进），你可能需要联系人把你介绍给他的老板（声誉承诺）。因此，就我们的目的而言，它们在功能上是等价的，我将在接下来的章节中把它们模糊成一个概念。
经验法则（Rule of thumb）：那些一直很友好、但永远不会买的「客户」，是特别危险的混杂信号来源。
会议要么成功，要么失败
我花了好几年才明白：不存在「进行得很顺利」这种会议。每次会议要么成功，要么失败。当你带着一句恭维或一个拖延战术（stalling tactic）离开时，你就输掉了这次会议。我们也许能识破像「假期后我们再聊……别给我打电话，我会打给你」这样直白的托词，但我们每天都在接受更隐蔽的版本。
当一场会议以推进到下一步的承诺结束时，它才算成功。但你必须逼出这个结果，否则会议就会在梦幻岛上漂着，履行它们古老的职责：浪费每个人的时间。
如果你离开时得到的只是毫无价值的模棱两可，我敢打赌你掉进了下面两个陷阱之一（或两个都中了）：
- 你在征求他们对你想法的意见（比如钓恭维）
- 你没有索取明确的承诺或下一步
你现在已经知道怎么对付恭维了：挡开、忽略、回到正事上。承诺同样容易掌握，只要我们知道自己要找什么。当我们没有拿到承诺就离开时，有时是因为我们问了但被拒绝了。这很遗憾，但确实会发生。不是每个人都会转化，但至少你现在知道自己站在哪里了。你有了一个强有力的负面数据点。
真正的失败是上面列出的第 2 条：连问都不问。我从不认为被拒绝是真正的失败。但不问肯定是。这可能是因为你回避了那个吓人的问题，或者因为你还没想清楚下一步应该是什么。
承诺很重要。它告诉我们人们是不是真的在说实话。他们给我们的越多，我们就越能相信他们说的话。
*经验法则：*如果你开完一场产品或销售会议后不知道接下来会发生什么，那这场会议就是毫无意义的。
对话的筹码
承诺可以是现金，但不一定是。从筹码（currency）的角度来想——他们为你放弃了什么？一句恭维不花他们任何成本，所以它一文不值，也不携带任何数据。主要的筹码是时间、声誉风险和现金。
时间承诺可能包括：
- 有明确目标的清晰的下一次会议
- 坐下来给线框图（wireframe）提供反馈
- 自己使用试用版，且使用一段不短的时间
声誉风险承诺可能是：
- 引荐给同行或团队
- 引荐给决策者（老板、配偶、律师）
- 给出公开的推荐语（testimonial）或案例研究（case study）
财务承诺更容易想象，包括：
- 意向书（letter of intent，非法律意义、但君子协议的购买意向）
- 预购（pre-order）
- 定金（deposit）
有时，强承诺会组合多种筹码，比如有人同意带着整个团队跑一次付费试用，从而同时押上时间、金钱和声誉。
就像你在了解问题时恭维不算数据一样，在验证产品时恭维也不算进展。不过听到恭维仍然可能有用——它是一个警示信号，说明你正在交谈的那个人试图把你打发走。
*经验法则：*他们放弃的越多，你就越能当真看待他们的好话。
好会议 / 坏会议（Good meeting / bad meeting）
又是游戏时间。我们刚开完一场会。但会议进行得怎么样？是好会议还是坏会议？为什么？如果是坏的，我们能做些什么来修复它们？
想一想下面列出的这些会议，然后翻到后面继续讨论。
「太酷了。我爱死它了！」
「看起来很棒。上线了告诉我一声。」
「等你准备好了，有几个人我可以介绍给你。」
「下一步是什么？」
「我肯定会买的。」
「我们什么时候能开始试用？」
「我能买下这个原型吗？」
「你什么时候能再来跟团队其他人聊聊？」
「太酷了。我爱死它了！」
坏会议。纯粹的、不掺水的恭维。这也许会让你感觉良好，但这里的数据恰好为零。不过至少你不会在这上面伤到自己，因为它显然只是废话。
要修复它，挡开恭维，回到正事上。
「看起来很棒。上线了告诉我一声。」
坏会议。恭维加拖延战术，是结束一场你永远不会买的推销的经典方式。它有很多种变体，但本质上都是「别给我打电话，我会打给你」的礼貌说法。
你在这里可能犯的大错，是把这种「恭维+拖延」误当成预购（「他说上线了他会买！」）。要修复它，我会找一个今天就能提出的承诺。
如果我的产品还非常早期，我可能会要一个引荐：引荐给他的老板、技术团队或预算持有人，这样我就能确保自己完全理解他们的需求。
如果我的开发进度稍进一步，我会推动他同意成为我们的阿尔法用户（alpha user），把产品推广到他们团队的一部分人当中，并在上线时成为我们的案例研究。如果我戳中了真问题，他会迫不及待地抓住这个机会，今天就做出进展并获得早期使用权。
「等你准备好了，有几个人我可以介绍给你。」
接近好会议，但现在它是坏的。这里有一些数据，但可能没有你最初期望的那么多。往好处想，至少你知道他不觉得你完全疯了，否则他连这个空泛的提议都不会做（除非他只是在报人名刷存在感）。问题是这个承诺太笼统了，是个毫无价值的信号。
要修复它，试着把模糊的承诺变成更具体的东西。它越具体，你就越能当真。例如：他想把你介绍给谁，「准备好了」是什么意思？为什么他现在不能做这个引荐？这不是要咄咄逼人。你对他的通讯录并没有「天定命运」。但你的确需要区分真正的提议和礼貌的姿态。知道「准备好了」意味着什么，也能让你更好地理解你的短期目标应该是什么。
「下一步是什么？」
好会议。经典的会议好结局。一场会议要成功，不需要以口袋里的支票结束。它只需要推进到下一步，不管那一步是什么。
值得注意的是，你需要知道自己下一步要做什么，才能从中获益。如果你不得不说「让我想想，然后回复你」，那你就糟蹋了一场本来很好的会议。
当然，即使是明确的下一步也可能是谎言。什么都有可能是谎言。但只要口袋里揣着下一步，你就有了胜算。
「我肯定会买的。」
坏会议。危险！这里确实有一些信号，但假阳性的危险高得离谱。这正是那个被误读的回答，它让我就职的第一家创业公司损失了一千万美元。
要修复它，你需要从模糊的未来承诺转向具体的当下承诺。例如，你可以要一份意向书、一笔预购或定金，或者引荐给其他决策者和团队成员。Kickstarter 之所以如此美妙，是因为它逼着那些说自己会买的人真的掏出信用卡去承诺。
「我们什么时候能开始试用？」
也许是好会议。和「什么时候上线」（通常是拖延）不同，「我们什么时候能开始」是向前的一步。为大多数企业部署新软件并培训员工使用，是件大事。即使是「免费」试用也可能让他们花掉不少真金白银。然而，在某些情况下，「试用」软件不花什么钱，尤其是对个人而言。例如，我「试用」过数不清的 CRM（客户关系管理，contact management）应用。登录、看看、再也不去想它，十秒钟就完了。
一如既往，从筹码的角度想。他们为了试用放弃了什么？如果你的试用「太便宜」，你可以试着提高它的成本。例如，你可以要求在他们用了两周之后写一篇关于他们的案例研究。或者你可以让他们承诺至少带着团队试用一周。如果你有更成熟的产品，你可以收下他们的信用卡，如果他们 30 天内取消就不收任何费用。他们为你放弃的越多，你就越能当真看待他们的验证。
「我能买下这个原型吗？」
好极了。我见过的最好的会议收尾，是那句难得听到但永远受欢迎的：「我能买下这个原型吗？」
有位产品设计师曾给我看他正在设计的一款出色的智能手机三脚架。他给我演示了 3D 打印的原型机，我立刻问他买下这个原型要多少钱。他笑了，说他已经做掉了一打左右的原型，因为人们一直在买。这是个好兆头。
「你什么时候能再来跟团队其他人聊聊？」
好会议。正中靶心！如果你要向公司卖任何东西，你就得跟多个人谈。如果他们不愿意把你引荐给别人，那你基本可以确定走到了死胡同。
企业销售（enterprise sales）很枯燥，但好处之一是，你能在流程相当早的阶段就得到像这样非常准确的信号。做消费产品就模糊得多，因为客户对话流程并不模仿购买流程。
如何修复一场坏会议（How to fix a bad meeting）
最糟的会议是那种模棱两可的会议：你离开时既没有被拒绝，也没有推进。你身处无人区，在修复会议——逼出下一步（或拒绝）——之前，你什么也学不到。
一场失败的会议往往可以挽救：当对方正用恭维把你打发走时，只要在结尾推动一下承诺就行。
但别招人烦。你不是要强按着人们交出钱包。你要做的是穿透一部分礼貌的拒绝，搞清楚他们到底会不会成为合伙人/投资人/客户。
如果他们并不兴奋，那么好消息是：你拿到了你此行的信息。消化它，判断它是否重要到需要改变你的策略，然后继续往前走。目标只是把他们逼到一个决定上，这样你就能知道你是否找到了一个必需产品（must-have product）和一个真正的客户。
*经验法则：*在给他们一个具体的拒绝机会之前，他们还不算真正的线索。
不要盲目推销（Don’t pitch blind）
即使你已经进入更以产品为中心的销售会议，你仍然要先从一些开放式学习开始，摸清方位。你可能知道市场在意什么，但要弄清楚这个特定的人有什么独特感受。这会让对话的其余部分顺畅得多，提高你成交的几率，而且即使你有了产品之后，它也能带给你持续的学习。
创业公司的销售会议太经常是这样了：
你：「我们做 X。想买吗？」
他们：「不了，谢谢。」
那些拒绝没有帮助。硬推销（hard pitching）给出的是二元反馈：你要么搞定，要么没搞定。当你做微调（改改这个功能）时这没问题，但对更大的问题（有没有人在乎我在做的事）来说就很糟糕。
问那些能通过「妈妈测试」（The Mom Test）的学习型问题。然后再通过推销来确认。这既贯穿你公司的整个生命周期，也发生在单次会议当中。
疯狂的客户和你的第一笔销售（Crazy customers and your first sale）
有人会从年轻创业公司买任何东西，这挺奇怪的。很可能，一年之内你要么倒闭，要么放弃产品，要么卖掉公司。即使你坚持到底，也没人保证你确实能做到你声称能做到的事。
第一批客户是疯狂的。以一种好的方式疯狂。他们真的、真的想要你做的东西。他们太想要了，以至于愿意当那个先试的疯子。
留意那些对你所做的事情绪激动的人。「嗯，那是个问题」和「那是我生活中最糟糕的部分，我现在就付钱让你修好它」之间有着天壤之别。
史蒂夫·布兰克（Steve Blank）称他们为早期布道者（earlyvangelists，early evangelists）。在企业软件世界里，他们是这样的人：
- 有这个问题
- 知道自己有这个问题
- 有预算解决这个问题
- 已经拼凑出自己的临时解决方案
他们是那种会在理性上说不通的时候就早早承诺的公司。是那个现在就从自己的自由支配预算里掏现金给你做试用的人。或者是那个当老板和律师说技术还没被验证时，会为你跟他们对呛的人。
在消费领域，他是那个太希望你的产品成功、以至于你只有个胶带原型（duct-tape prototype）时就愿意预付给你钱的粉丝。是那个会叫上所有朋友一起凑钱的人。是那个读你博客、到处搜变通方案的人。
我们有两点收获。
第一，当某人对你所做的事没那么情绪激动时，他们很可能不会成为疯到愿意当你第一批客户的人。把他们留在名单上，但别指望他们开第一张支票。
第二，每当你看到那种深沉的情绪，尽最大努力把那个人留在身边。他们是稀有而珍贵的粉丝，会带你熬过艰难时期，并成为你的第一笔销售。
总而言之，在你了解了行业和客户的事实、设计出解决方案之后，你开始推动推进和承诺，把死线索（dead lead）与真实客户区分开。
*经验法则：*在早期销售中，真正的目标是学习。收入只是副产品。