保持随意（Keeping it casual）
我们知道，过早聚焦（Zooming）和过早介绍你的想法会制造偏见（Bias），还可能让你卡在局部最优（Local Maximum）上。Steve Blank 在他关于客户开发（Customer Development）的原始著作《四步创业法》（4 Steps to the Epiphany）中，通过建议 3 场独立的会议来解决这个问题：第一场谈客户和他们的痛点；第二场谈你的解决方案；第三场用来销售产品。通过拆分会议，你避免了过早聚焦，也避免了用你的想法去影响他们。
然而在实践中，我发现安排这些会议既困难又低效。一场 1 小时会议的时间成本，把日历协调、通勤和回顾算进去，实际更接近 4 小时。而且，在你还拿不出任何东西回报对方之前，就要求客户投入这么长的时间，也是一笔很大的时间承诺。
在早期，对我来说，约第一场对话简直不可能。我当时不够有可信度（Credible），所以没人愿意仅仅为了跟我聊聊他们的日常而开一个会。Steve 建议从友好的初次接触开始。如果你有这样的资源，一定要这么做。多亏了「妈妈测试」（The Mom Test），只要你能问出好问题，对方是你的朋友这一事实就不会污染你的数据。但就我而言，我当时正在进入一个壁垒很高的新行业（品牌广告），而且没有任何友好的初次接触可用。
在行业内待了几年、可信度逐渐建立起来之后，我发现我现在可以在没有任何真正「理由」的情况下约到会议了。3 会议结构终于可行了！但一旦我开始这么做，就觉得这是在浪费我的时间。创业公司最宝贵的资源是创始人的时间和注意力。你必须把自己放在最能发挥作用的地方，而我并没有觉得早期客户会议是那个地方。我希望能在没有这些额外开销的情况下获得学习。
如果解决方案不是 3 会议系列，那又是什么呢？你可能已经注意到我们到目前为止看到的对话示例中的一个趋势：保持随意（Keeping it Casual）。
假设我正在尝试构建工具，帮助公众演讲者获得更多演讲机会，而我在一次会议上偶遇了一位演讲者。我不会试图安排一次会议。相反，我会直接切入我最重要的问题：「嘿，我很好奇——你是怎么拿到这个演讲机会的？」作为额外的好处，我们现在也正在进行一场有趣的对话，而且我更有可能被记住，以后也更容易约到会议。
当你把过程中的所有形式感都剥掉之后，你最终会得到：没有会议、没有面试问题，而且轻松得多。这些对话变得如此快速和轻量，以至于你可以去参加一个行业聚会，离开时已经完成了十几场客户对话，而每一场对话提供的价值都不亚于一次正式会议。
把问题/解决方案/销售对话分开的结构对于避免偏见至关重要，但重要的是要认识到，第一场对话实际上并不需要是一次会议。
经验法则： 了解客户及其问题，快速随意的闲聊比漫长正式的会议效果更好。
会议反模式（The Meeting Anti-Pattern）
会议反模式是指把每一次客户对话的机会都塞进日历时间块的倾向。
除了浪费你的时间、让对方产生你会展示产品的预期之外，过度依赖正式会议还会让我们忽略一些绝佳的偶发性学习机会。
想象一下，你正坐在一家拥挤的咖啡馆里敲着键盘，这时你的梦中情人坐到了你旁边。他们戴着一顶迷人的帽子，在你翻开一本卷了边的旧小说之前向你友好地点了点头——那本小说恰好完美地烘托了整个气氛。你猛灌下一杯浓缩咖啡给自己打气，然后磕磕绊绊地挤出一段尴尬的独白，大意是：你看起来真是个好人，这有点奇怪因为我们还不认识彼此，但也许你想哪天去喝杯咖啡？比如，换一家咖啡？换一个地方？
我们知道这是个很傻的场景。毕竟，约会的目的是互相交谈，看看彼此是否合得来。因此，无论从哪个角度看，你们其实已经在约会了。而你把事情搞砸了，是因为你试图把它过度形式化，而其实你本来可以随便聊几句，把整个第一次约会直接跳过。
我们要在早期的客户对话上玩完全相同的把戏。我们要剥掉那些排场和仪式，把它从一次会议降级为一次闲聊。如果我们做对了，他们甚至不会知道我们在谈论我们的想法。
我当时在考虑一个让办公室经理更高效的产品创意。周五我摆弄了一下各种可能性，周末想清楚了几个大问题，然后周一去参加了一个行业活动。现场有几位办公室经理，在他们谁都没有意识到我们「开了个会」的情况下，我了解到那个大问题其实在于债务催收（Debt Collection），而不是效率。我做到这一点，靠的只是表现出兴趣，端着啤酒跟他们聊天：「X 看起来真的很烦人，你们怎么处理它？」「Y 是不是像看起来那么糟糕？」「你们在 Z 上干得真漂亮……那是从哪儿弄来的？」
过分正式是我们用来应对一个确实模糊又尴尬的局面的拐杖。与其给意外留出回旋余地，一切都变成了流程。
形式化的症状（Symptoms of Formality）
- 「那么，首先，感谢你同意接受这次访谈。我只有几个问题要问你，然后我就让你回去忙你的事……」
- 「在 1 到 5 的范围内，你会说你有多……」
向客户学习并不意味着你必须西装革履、喝着董事会的咖啡。问对问题很快，而且触及的话题人们会觉得相当有趣。你可以在任何地方聊天，在你有具体的东西可以展示之前，省掉那些正式会议。
在最好的情况下，这些对话对双方来说都是一种享受。你可能是很长一段时间以来，第一个对他们日常中那些琐碎烦恼真正感兴趣的人。
经验法则： 如果感觉对方跟你说话像是在帮你的忙，那大概就太正式了。
会议该有多长？（How Long Are Meetings?）
早期的对话非常快。随着你从早期的宽泛问题（「这是个真问题吗？」）转向更具体的产品和行业议题（「要促成这笔销售，我们还必须跟哪些其他软件做集成？」），闲聊的时间会变长。
弄清楚一个问题是否存在、是否重要，只需要 5 分钟。了解某人目前是如何达成某个目标或解决某个问题的，也同样很快。
很快你就会发现，自己问出的问题会得到长长的故事作为回答，对方会解释他们的工作流（Workflow）、他们如何分配时间，或者他们还试过别的什么。你通常能在 10-15 分钟内得到你想要的东西，但人们喜欢讲关于自己的故事，所以如果这对你有价值、对他们也有趣，你可以让这场对话无限期地进行下去。
在更长的一端，了解一个行业的细节需要一小时甚至更久。谢天谢地，这些对话更容易掌控，因为对方（通常是某种行业专家）一旦你把他引到正确的方向，就能自己滔滔不绝地讲下去。
正式 B2B 会议（那种你预先安排的会议）的时长，更多地是由任意的日历时间块决定的，而不是由你真正想学什么决定的。当然，你很可能光是倒杯茶、打个招呼就要花掉 15 分钟。
一旦你有了产品，会议开始带有更强的销售意味，你就会想开始划出 30 分钟以上的明确时间块。你可能会因为各种迟到损失 5 分钟，花 5 分钟打招呼，花 5 分钟提问以了解他们的目标/问题/预算，花 10 分钟展示/描述产品，再用最后 5 分钟确定下一步和推进（Advancement）。这就是你的半小时。
早期对话的潜在速度，是我喜欢保持随意、跳过会议的重要原因之一。为了 10 分钟的闲聊去安排并赴约，有很多额外开销。光是解释你正在创办一家公司、想请教几个问题，就可能花掉 5 到 10 分钟。如果你能尽可能久地把你的想法排除在对话之外，你取得进展的速度会快得多。
综合运用（Putting It Together）
即使在一场更正式的会议里，如果你希望得到不带偏见的反馈，你可能仍然想保持随意。
我曾经有一个产品创意，想帮助忙碌的投资人管理他们的项目流（Dealflow）。我知道他们每个月会收到数百份申请，心想那肯定是一场电子表格噩梦。我安排了几场会议，想了解一下这个行业。我出现在第一场会议上，在寒暄的时候说了句类似这样的话：「我在想，你们肯定收到一大堆线索（Leads），对吧？」那人笑了，说没错，简直疯了。「你们到底是怎么处理所有这些的？」他耸了耸肩，指了指墙上的一簇大约十几张便利贴。
每张便利贴上都写着一个名字和一个电话号码。「我们的分析师在它们到达我们手里之前就毙掉了大部分，然后我们又扔掉了一大批。我们最后每个人手里只剩下大约 10 个认真候选的。我们只是每隔几周打个电话，看看进展如何。」那听起来也没那么糟，我说。「是啊，效果还不错，」他回答。「对了，你想聊什么来着？」
他们没有这个问题。这就是一次成功的学习。在那位老兄甚至还没意识到我们在谈论我们的想法之前，我们就已经推翻了自己的想法。它只花了 5 分钟，避开了偏见，也没有以恭维、废话或想法的形式给我们喂任何坏数据。相反，我们得到了关于客户的、与我们的核心商业问题直接相关的具体事实。
当然，我花了 2 小时通勤才换来那 5 分钟。不可能每次都完美。
在上述案例中，我们证明了自己是错的。但有时，事情会朝相反的方向发展，我们从客户那里学到的一切让我们更加兴奋。在这种情况下，我们站在所学到的一切之上，迈出愿景性的一跃（Visionary Leap），想出一个具体的产品和生意，让客户的生活变得更好。然后我们请他们做出承诺。
经验法则： 在把讨论推向有用方向的同时，关于你的想法，给出的信息越少越好。