提出重要的问题（Asking important questions）
一旦我们了解了妈妈测试（The Mom Test）并开始尝试提出不带偏见的问题，有时我们会矫枉过正，问出一些完全无关紧要的问题。问一个人多大了不算带偏见，但它也不会推动你的业务前进。你必须把妈妈测试应用到那些真正重要的问题上。否则你只是在空转车轮。
除了确保你没有在问琐碎的问题之外，你还需要去寻找那些你正在回避的、足以撼动世界的可怕问题。找到它们的最好方法是做思想实验（thought experiments）。想象公司已经失败了，然后问为什么会失败。再想象它取得了巨大的成功，然后问要走到那一步，必须有什么为真。想办法去了解那些关键的部分。
当一个问题的答案可能彻底改变（或推翻）你的业务时，你就知道它是一个重要的问题。如果你对一个问题得到了意料之外的答案，而它并没有影响你正在做的事情，那它就不是一个非常重要的问题。
每当你和某人交谈时，你都应该问一个有可能彻底摧毁你目前想象中业务的问题。
我的一家公司曾在内容所有权方面存在一些法律上的模糊地带。理论上没问题，但缺乏强有力的先例。我总是有点担心我们会被「发现」。他们的高管很兴奋，他们的创意人员很激动。我们甚至把固执的技术团队也拉到了我们这边。但在我所有早期的客户对话中，我从未要求与他们的律师交谈。不管出于什么原因，那是一个我退缩了的重要问题，而没问它让我们至少损失了五十万美元。
没有什么简单的办法能让你直面并问出这些问题。我曾听过一条通用的生活建议：对于不愉快的任务，你应该想象，如果你在委派这件事，你会让其他人做什么。然后去做那件事。
还有，记住，你可以问关于钱的问题。你是一家创业公司。没关系的。
经验法则（rule of thumb）：在每一次对话中，你至少应该对自己正在问的其中一个问题感到害怕。
热爱坏消息（Love bad news）
我们回避重要问题的原因之一是，问出这些问题很吓人。它可能带来令人沮丧的领悟：我们最喜欢的想法有根本性的缺陷。或者那个重要客户永远不会购买。虽然这看起来很不幸，但我们需要学会热爱坏消息。这是扎实的学习，让我们更接近真相。
如果你只有一次机会，那么坏消息就是坏消息。如果你的蹦极跳没成功，那是坏事。如果你把退休积蓄投进去开了一家咖啡馆而它没成功，那是坏事。如果你东拼西凑了 5 万美元来创业，把全部 5 万美元都花在第一个想法上，结果只看到它失败，那是坏事。
另一方面，如果你有 5 万美元，花了 5 千美元就得知自己正在一条死胡同里狂奔，那太棒了。你可以用剩下的钱找到一条通往目标的可行之路。
同样，如果你有一个令人兴奋的新产品创意，去和几个其实并不在乎它的客户聊了聊，那是一个极好的结果。你刚刚省下了试图构建和销售它所需要花费的时间和金钱，无论那是多少。
我们经历那种徒劳的征求意见、讨要赞美（fish for compliments）的过程，是因为我们渴望认可。我们想相信，我们尊敬的人的赞同和背书意味着我们的创业会成功。但说真的，那个人的意见并不重要。他们根本不知道这个业务会不会成。只有市场知道。
你在寻找真相，而不是试图证明自己是对的。而且你想尽可能又快又省地做到这一点。得知自己的信念是错误的确令人沮丧，但那是进步。它让你离一个真实的问题和一个好市场的真相越来越近。
你能做的最糟糕的事，就是无视坏消息，同时寻找一丁点可以庆祝的认可痕迹。你想要的是真相，而不是一颗金星。
你能得到的一些最有信息量（因而也最好）的回应是这种：「嗯，我不太确定」和「挺不错的」。两者都是不温不火的回应，告诉你他们并不在乎。
在这种语境下，「最好」意味着学习，而不是销售。如果你是一个挨家挨户卖小玩意儿的销售员，而有人不在乎，那是一个坏结果：你拿不到钱。但如果你是在决定是否要把时间和金钱投入去开发、构建和推广那个小玩意儿，那么不温不火就是一个绝妙的回应。它给你一个水晶般清晰的信号：这个人并不在乎。这是完全可以信赖的信息，你可以拿去银行兑现。
面对不温不火的信号，一个经典错误是「升级你的攻势」去推销他们，直到他们说点好听的话。除非他们手里拿着支票，否则「说服」他们唯一能得到的东西就是假阳性（false positives）。你不是来收集赞美的；你是在试图了解真相。他们不温不火的回应已经给了你真相。
如果他们仍然在对话中保持参与，那么值得问几个后续问题，以理解他们冷漠的本质。这个「问题」其实没那么大回事吗？他们和你的理想客户（ideal customers）有根本性的不同吗？他们只是不在乎这个具体的实现方案吗？他们是不是听太多推销而精疲力竭、充满怀疑，就像 Groupon 之后的咖啡馆老板那样？还是他们今天就是单纯地累了？
在那之后，好好说声谢谢，然后让他们去过自己的日子。他们可能比那个说爱死它的人帮了你更多。
*经验法则：*一个「嗯」里比一个「哇！」里有更多可靠的信息。你无法靠一个不温不火的回应建立业务。
缩放之前先看清楚（Look before you zoom）
我们错过重要问题的另一个方式，是把时间花在最终无关紧要的细节上。当我们还没理解全局图景就陷入细节时，就可能发生这种情况。
大多数人都有很多他们其实并不够在乎、以至于不会去解决的问题，但如果你问他们，他们会很乐意告诉你细节。在你掌握确凿证据证明你正在为你的客户细分（customer segment）解决一个有意义的问题之前，过早地放大（zoom in）真的会把你搞砸。
一场（真的、真的）糟糕的对话：
你：「你好。谢谢你抽出时间。我们在做帮助人们保持身材的手机和平板应用，只是想了解一下你是怎么健身的。」这不算一个糟糕的开场，但我一般会避免立刻提到这个想法，因为这会让他们清楚地知道你想听到哪些答案。
对方：「哦。」我从不锻炼，所以这应该很快结束。
你：「你多久去一次健身房？」这种人口统计数据不会给你任何新的洞察，但在对话开始时可能仍然有用，可以用来弄清楚你在和什么样的人交谈，以便问出相关的后续问题。
对方：「基本不去。」好吧，看来我们这就结束了！
你：「你觉得去健身房最大的问题是什么？」对话就是在这里彻底走偏的。我们没有去弄清楚保持身材到底是不是一个真实的问题，而是过早地放大到了它上面。我们得到的任何回答都将是危险地具有误导性的。
对方：「我猜是去那里花的时间吧。我总有点忙，你懂吧？」等等，谁说我去健身房有问题了？我以为我刚刚告诉过你我不在乎健身房！但如果非要选一个的话，我想我会选便利性。虽然我已经 5 年没做过一个俯卧撑了。俯卧撑挺方便的。
你：「完美。太好了。那你能不能按对你最重要的程度给这 4 项排序：便利性、个性化、新颖性，还是成本？」注意，我们仍然在假设我们是在和一个真正在乎塑形的人交谈。这样的问题并不能真正告诉你这个人是否在乎其中的任何一项。
对方：「大概是便利性，然后成本，然后个性化，然后新颖性。」既然你问了，我就回答吧。当然是假设性地回答。
你：「好的。太棒了。非常感谢。我们正在做一个应用，帮你在自己家里方便地锻炼。我觉得它会非常适合你在乎的东西。」完全没抓住重点，还把这场对话误读成了认可。现在开始讨要赞美了。
对方：「酷。上线的时候我很想试试。」半心半意的恭维加上含糊其辞的拖延策略。
你：「太好了——我会给你发一个我们的测试版密钥（beta key），这样你就能看看了。」我们拿到一个用户了！
对方：「谢谢。」我绝对、永远都不会去输入那个的。
这场对话之所以如此糟糕，是因为如果你不注意的话，它看起来像是进行得很顺利。如果你太快地把对话聚焦到某一个问题上，你可能会以为自己已经验证了一个「头号」问题，而实际上你没有。你只是引导他们到了那里。
如果你问我保持身材最大的问题是什么，我可能会告诉你是去健身房的时间成本。但是，如果你给我做一个在家锻炼的应用，我会无视它。尽管通勤时间是塑形方面最大的问题，但整个健身领域并不是我在乎到会采取行动的程度。我的头号健身问题仍然是一个不重要的问题。
让我们重新开始这场对话，并在它开始跑偏的时候修正它：
一场好的对话：
你：「你多久去一次健身房？」
对方：「嗯。基本不去。」看来我们这就结束了。
你：「为什么不去？」与其想当然地认为保持身材是他们的头等大事之一，不如深入挖掘一下动机。
对方：「我不知道，就是不是那种我很操心的事，你懂吧？」没打算解决这个问题，所以不太可能购买或使用应用。
你：「你上次尝试是什么时候？你加入过健身房或者跑过步什么的吗？」让我们把泛泛的话题锚定一下，确认一下……
对方：「哦，有的，我高中的时候很喜欢运动。安定下来之后就没什么大不了的了。追着孩子跑就给了我需要的所有有氧运动！」
你：「哈哈，懂了。谢谢你花时间！」这是一次愉快的对话，我们学到了我们想要的东西，所以我们可以弃船走人，让他去过自己的日子。
过早放大（premature zoom）是一个真正的问题，因为它会产生看起来像验证、但实际上毫无价值的数据。换句话说，它是假阳性的一个主要来源。
让我们重跑一遍同样的对话，但这次不立刻放大到锻炼上，而是从一个更泛泛的问题开始，因为我们并不确定健身是一个必须解决的问题：
一场好的对话：
你：「你现在的大目标和重心是什么？」解决这个清单上问题的产品被买走的可能性要高得多。我们也可以改问主要的烦恼、开支或快乐来源。
对方：「最大的事是搞定工作上的那次升职。而且我们刚买了第一套房子，所以我得把它都收拾好、准备好。激动人心的时刻。我还想多挤点时间陪老婆，你懂吧？最近一直挺忙的。」工作、房子和婚姻。对我们来说情况不妙！
你：「你买了新房子，还期望自己会更清闲？」
对方：「总不能怪一个男人抱有希望吧。」
你：「变得更健康在这份清单上吗？」我们可能已经知道答案了，但反正你都打算结束这场对话了，问点引导性问题也无妨。如果他们给出肯定的回答，只要稍微多留个心眼，确保他们没在撒谎就行。
对方：「我其实觉得自己现在状态挺好的。」不是客户。
不过，我们并不总是需要从「他们到底在不在乎」这个原点开始对话。有时候我们知道这个问题是头等大事，就可以安全地立刻放大。
例如，假设我们帮助把合格线索（qualified leads）带给小企业网站。我们知道营销始终是小企业排名前三的问题之一，所以我们可以聚焦它，用这样的问题开始对话：
你：你在营销方面的大问题是什么？如果我们 100% 确定这是一个人们愿意付费解决的必须解决的问题，我们就可以立刻放大到它上面。
对比：
你：你现在的大问题是什么？如果我们不确定它是不是必须解决的问题，我们就从更泛泛的问题开始，看看他们是否在乎这个问题的类别，如果在乎，他们会主动提到它。
现在想象你建好了前面提到的那款面向小企业的营销工具，并且意识到它也可以用来帮助博主获得更多关注。你在想自己是否还有另一个强大的客户细分。然而，由于博客比小企业更难将流量变现（monetise），我们不能理所当然地认为他们也会乐意花钱买流量。
例如，我有一个我很喜欢的博客（但我并没有把它当作一门正经生意）。如果你在和我聊天，你问：「嘿，Rob，你在营销你的博客方面最大的问题是什么？」那么你刚刚对一个非问题进行了过早放大。
我会告诉你某个听起来合理、但实际上有误导性的答案。我可能会说我的关键词都挺泛的，所以很难吸引到对的人。或者我会说我在写入门文章和进阶文章之间走钢丝，所以很难吸引到对的人。随便什么。我的博客营销确实存在问题，但整个领域并不是我很在意的事。我写作是因为好玩，而不是因为它是我付房租的方式。
要进行一场有用的对话，你需要把镜头拉远（zoom back out），问关于我的博客整体的问题，而不是营销我的博客。
一场好的对话：
你：「嘿，Rob，你的博客最大的问题是什么？」
我：「我烦透了 Google Reader 要消失了——我觉得我会失去大约一半的订阅者。而且这本书把我对写作的所有兴趣都耗尽了，所以我已经好几个月没发帖了。还有 WordPress 这些天似乎好慢。」在这些话题中，有一个（Google Reader 和受众规模）和营销有关，所以你可以锚定它，弄清楚我到底是客户还是只是个抱怨者。
你：「Google Reader 那事确实一团糟。你打算怎么应对？」既然你已经让我提出了这个话题，你就知道它在我脑子里，可以更安全地放大去专门聊这个了。和之前一样，试着弄清楚我已经在时间和金钱上投入了什么。
我：「没什么，真的。我不知道该怎么办。但这事确实糟糕。」我看起来不太有动力，但我不不知道该怎么做这个事实，或许能给你一点希望。
你：「你研究过自己有哪些选项吗？」继续锚定和挖掘。
我：「没有，我只是在 Hacker News 上看到了这出戏。」我知道阅读器末日要来了，但甚至都没搜一下去好好理解其中的影响和我的选项。尽管我自称多么「恼火」，但这对我来说真的不是大事。
你：「你打算认真努力把受众重建起来吗？」你在挖掘受众规模这个信号，因为它和你的领域相关。这是一个招揽废话的问题（假设性的将来时态），所以你应该对答案持怀疑态度，但很难想出更好的办法从这里拿到你想要的信息。不是每个问题都能完美，可悲的是。
我：「大概就是有什么想说的就继续写吧。说真的，它更像一个爱好，而不是一门生意。」
到这个时候，你可能会怀疑我到底有多在乎我的博客。当一个问题是「现在就必须解决」（比如你在卖止痛药（painkiller））还是「有了更好」（你在卖维生素（vitamin））并不清楚时，你可以通过问一些成本/价值类的问题来获得一些清晰度，比如下面这些。
「这问题到底重不重要」类问题：
- 「你有多认真对待你的博客？」
- 「你靠它赚钱吗？」
- 「你试过靠它赚更多的钱吗？」
- 「你每周在它上面花多少时间？」
- 「你对你的博客有什么大的抱负吗？」
- 「你为它使用哪些工具和服务？」
- 「你已经在做哪些改进它的事？」
- 「你现在正试图修复或改进的 3 件大事是什么？」
这些问题中有一些是泛泛的，但给了我们可以锚定和挖掘的信号。它们的主体是在弄清楚我们正在交谈的这个人是否认真对待这个领域。他们在花钱还是在赚钱？它在他们的前三名里吗？他们在主动寻找解决方案吗？
当你陷入过早放大时，你会浪费大量时间去钻研一个琐碎问题的细枝末节。即使你把这个特定问题的方方面面都摸清了，你仍然没有一个业务。
*经验法则：*从宽处开始，在找到强烈信号之前不要放大——无论是你的整个业务，还是每一次对话。
看看房间里的大象（Look at the elephant）
最后，有时候我们会用那些实际上并没有降低业务风险、也没有解决那些关键的、巨大的、可怕的、潜伏的问题的问题来安慰自己。我们无视了房间里的大象（elephant in the room）。
假设我们怀疑来自最贫困学校的教师完全超负荷了，而我们的工具能帮他们节省时间，让他们更好地教育学生。我们去找他们谈，确认了是的，他们完全超负荷了。然后我们花了几周和他们待在一起，弄清楚他们梦想中的工具到底应该做什么。不幸的是，我们错过了那头大象，那就是最贫困的学校可能没有预算来支付我们需要的那笔钱。我们很可能花大量时间去探索一个真实而紧迫的问题，结果却因为客户的预算问题而跳进死亡池（deadpool）。
成功的创业公司往往依赖多个失败点。在这个例子里，失败点既是教师的需求，也是学校向我们付费的能力。如果这些条件中有任何一个不成立，我们就必须大幅改造我们的想法。痴迷于几个失败点中最有趣的那个、而无视其他失败点，是很有诱惑力的。这是错过重要问题的一个绝佳方式。
除了客户和市场方面的风险，我们在自己的产品上也面临挑战。忽视产品风险，和忽视客户的目标与约束一样致命。看看下面这段与一位职业公众演讲者的对话。它满是好数据还是坏数据？
一场模棱两可的对话：
对方：「……我每场演讲能拿到两三千美元。企业活儿有时候更多。」一些不错的定价和价值信号。
你：「你的活儿都是哪来的？你有经纪人吗？」想了解可替代方案。
对方：「有。不过他有点烂。我大部分活儿来自那些因为我的博客认识我、或者看过我其他演讲的人。」他有一个可靠的变通方案，所以这几乎不算必须解决的问题，但至少价值很高。
你：「经纪人有什么问题？你为什么还和他合作？」深挖。
对方：「我是他们合作的人里报酬最低的之一，所以我经常被忽视。但有时候他能带来生意，所以就这样吧。反正是白来的钱。」关于他的动机和目标的好信息。
到这一步，假设我很确信拿到演讲活儿对他很重要。我也知道它值多少钱，以及他现在是怎么做到的。所以我放大，来介绍我正在解决的问题和我想要的处理方式。
你：「我在做一个市场平台（marketplace），把经纪人踢开，让活动组织者和演讲者直接对接。它应该能帮你拿到更多活儿，还能省下经纪人的抽成。它会怎样融入你的演讲生涯？」
对方：「天哪，那太棒了。如果你能给我带来更多活儿——或者报酬更高的活儿——我很乐意甩掉我的经纪人，把增加部分的 20% 付给你。我还认识一大堆也会喜欢这么做的人。」这是关键部分——它好吗？
那么结果是什么？除了很兴奋之外，我们得到了一些具体的数据，说明这对他的价值有多大。另外，它还包括一个成为我们早期用户的承诺。它看起来确实不错。
但他实际上告诉了我们什么？他说，如果你能给我带来更多活儿，那么我就付你一份分成。好吧，这显而易见。谁不想要白来的钱呢？他的需求很清晰：他想通过演讲赚更多的钱。如果我们能给他送活儿，他会和我们分享其中一部分。这一点从来就没有真正被质疑过。
「如果你能给我带来更多活儿」这个关键短语，基本上是把负担从客户身上转移到了你的产品身上。即使你找到了一个痛点，你的成功也取决于一大堆其他因素，比如你有没有能力发展出一个健康的、契合他的付费活儿供给。你能做到吗？这还有待观察。
这种情况在在线广告行业里更容易被看出来。想象一下，你和一个广告主做客户对话，试图理解他们的痛点，以便说服他们在你的网站上投放广告。他们会有点茫然地看着你说：「听着，如果你能搞到足够的页面浏览量，我们就会为此付钱。」事实上，这是一个如此成熟的「愿意付费解决问题」的场景，你甚至不需要和他们交谈就能把它搭建起来。你只要接入一个广告网络（ad network）就完事了。
联盟佣金（affiliate commissions）也是类似的。如果你销售一家公司的产品，你就拿一份分成。事情就是这么运作的。你不需要去探索、验证或理解他们的问题。风险在于你有没有能力获得大量流量、卖出大量产品。如果你能，他们就会付钱。
在所有这些例子里，风险都在你的产品里，而不是在市场或客户身上。只要你的产品足够大，客户就会付钱。
- 产品风险（Product risk）——我能构建它吗？我能把它做大吗？他们会持续使用它吗？
- 市场风险（Market risk）——他们想要它吗？他们会付钱吗？这样的人够多吗？
你不能无视其中一个或另一个。我遇到一位创始人，他在毫无价值的客户对话上浪费了 3 个月。他想开一家公司，做追踪农场动物生育情况的设备，最终提高出生率，从而提高收入。当他与农民交谈时，他问的问题是这样的：「如果有更便宜、更有效的东西，你会换掉追踪器吗？」这和问别人想不想要更多钱是一样的。答案永远是「想」。农民们的回答大概是：「如果你能造出你说的那种东西，我就给我的整群牲畜都配上。」问题是，他造不出来。风险在产品里。
我还看到过这种情况打击了最近好几家想用移动/实时优惠来给酒吧和夜店引流的企业。他们和酒吧老板做客户对话，老板们确认：是的，他们希望在生意冷清的晚上有更多顾客；是的，如果你能按需送顾客来，他们愿意付钱。创始人把这当作强有力的验证（「他们有这个问题，而且承诺付钱！」），却没有认识到绝大部分风险在产品里，而不是在市场里。酒吧会付钱，但前提是你能聚拢一大群消费者受众。然后创始人和消费者聊，问他们会不会用一个总是指向火爆派对和便宜酒水的应用。又是显而易见的「会」。但这并不能告诉我们，我们是否真的能到达那个关键的用户规模。
电子游戏是纯粹的产品风险。你能问什么样的问题来验证你的游戏创意呢？「你喜欢找乐子吗？」「你想要更多乐子吗？」几乎 100% 的风险在产品里，几乎没有在客户身上。你知道人们会买游戏。如果你的游戏好，而且你能想办法让他们注意到它，他们就会买。你不需要重新发现人们对玩电子游戏的渴望。
这并不是说，如果你在做有产品风险的东西，就不该和任何人交谈。以农场生育率监测器为例，知道农民在已经装了东西之后并不排斥更换技术，就是有用的。对夜店来说，知道他们至少理论上愿意为推广付钱，也是有用的。如果在创造技术或社群的艰苦工作中成功了，结果却得知没人愿意为此付钱，那会是悲剧。
这一切确实意味着的是：如果你的产品风险很重（而不是纯粹的市场风险），那么你就不可能仅靠对话来证明你的业务的大部分。对话给了你一个起点，但你必须更早地开始构建产品，而且比纯粹市场风险的情况下带着更少的确定性去构建。
准备好你的三大问题清单（Prepare your list of 3）
永远提前规划好你想从任何一类人身上学到的 3 件最重要的事。
提前规划你的大问题，会大大降低问出那些能通过妈妈测试、不带偏见的问题的难度。它也让你更容易直面那些让人难受的问题。如果我们进行一场毫无计划的对话，我们往往会聚焦在那些让对话保持舒适的琐碎事情上。取而代之的是，在一个平静的环境里和你的团队一起决定要问什么。
你的 3 个问题会因你交谈的对象类型不同而不同。如果你有多类客户或合作伙伴，为每一类都准备一份清单。
别太纠结于选择「正确」的重要问题。它们会变的。只要选出现在看起来最模糊或最重要的 3 个问题就行。这样做会给你更稳固的立足点，以及为你的下一个 3 个问题提供更好的方向感。
你可能会从客户 A 那里得到第 1-3 个答案，从客户 B 那里得到第 4 个答案，从客户 C 那里得到第 5-7 个答案。会有重叠和重复，但你不需要对每个参与者都重问一遍完整的问题集。不要觉得有义务重复那些你已经有可靠数据的问题。接着上次没问完的继续问，不断把图景补全。
知道你的清单，能让你更好地利用偶然的相遇。与其撞见那个梦想客户、然后要求交换名片以便「喝杯咖啡」（和其他所有人一模一样），你可以直接抛出你最重要的问题。而这在「保持随意」方面大有帮助。
*经验法则：*你永远需要一份你的 3 个大问题的清单。