避免坏数据（Avoiding bad data）

人们说，要想让傻瓜破产，就给他信息。我见过的几乎所有与客户交谈的人（包括我自己）都在给自己传递坏信息。你很可能也是如此。坏数据（bad data）会给我们带来假阴性（false negative，以为想法已经死了，其实没有），以及更危险的假阳性（false positive，让自己相信你是对的，其实不是）。

坏数据有三种类型：

赞美（Compliments）
空话（Fluff，泛泛之谈、假设和未来时态）
点子（Ideas）

有时是我们自己问错了问题才招来坏数据，但即使你努力遵循「妈妈测试」（The Mom Test），对话仍然可能跑偏。原因可能是你一时兴奋开始推销（pitching），可能是你不得不谈论自己的想法来解释这次会面的缘由，也可能是对话陷入了假设性的幻想世界（la-la-land）。

这些事在所难免。一旦你开始留意，就很容易通过挡开赞美（deflecting compliments）、锚定空话（anchoring fluff）和深挖点子（digging beneath ideas）让对话重回正轨。

挡开赞美（Deflect compliments）

你的大多数会面都会以一句赞美收尾。感觉真好。他们说他们喜欢！

不幸的是，他们几乎肯定在撒谎。未必是故意的。他们可能是想表示支持，或者想保护你的感受。又或者你的兴奋劲儿感染了他们。

即使他们真的喜欢，这种数据依然毫无价值。例如，风险投资人（venture capitalist，VC，未来的职业裁判）错的次数远多于对的次数。如果连 VC 的意见都可能是错的，那么某个随机路人的意见又能有多大分量呢？

除了那些创办过非常相似业务的行业专家之外，意见（opinion）都是毫无价值的。你想要的是事实（facts）和承诺（commitments），而不是赞美。

摆脱赞美带来的误导信息的最佳方法，是干脆完全不提你的想法，从而彻底避开它们。如果赞美还是发生了，你需要挡开它，继续去做收集事实和承诺的正事。

在我们研究如何正确地挡开赞美之前，先来看看当你把赞美当真时会发生什么：

一次糟糕的对话（A bad conversation）

你：「……就是这样。它就像是 Y 领域的 X，但因为 Z 而更好。」砰！推销完美命中。

对方：「挺酷的。我很喜欢。」这跟我有什么关系？（赞美）

你：「它将彻底改变你的工作方式。我们预计能节省 35% 的成本。」我太厉害了。

对方：「听起来棒极了。有进展随时告诉我。」我不敢相信我老是答应听这些创业推销。（赞美 + 拖延战术）

你：「太好了，谢谢。」我简直就是史蒂夫·乔布斯，只是更帅。

你：（回到办公室）「那次会面进行得非常顺利。他们说他们喜欢！事实上，所有人都喜欢。我真的觉得我们终于找到了我们的大创意。我们找到了人们想要的东西。」玛格丽特鸡尾酒时间到！

你的团队：（6 个月后）「为什么我们一个客户都没有？你不是说所有人都喜欢吗？」这不是你的活儿吗？

你：「我不知道，我跟大概一千个人聊过。我一定是漏掉了他们的某个购买标准（buying criteria）。别担心，我再去跟他们多聊聊，下次我们就能搞定。」完——蛋——了。

让我们在恰当地挡开那些捣乱的赞美的情况下再试一次：

一次好的对话（A good conversation）

你：「……就是这样。它就像是 Y 领域的 X，但因为 Z 而更好。」该死，我刚刚又滑进了推销模式。让我试着补救一下，学点东西。

对方：「这真的很酷。我很喜欢。」这跟我到底有什么关系？（赞美）

你：「哎呀——真不好意思——我一时兴奋就开始推销了。听我说：你们在这个领域似乎做得不错——介不介意我问一下，你们现在是怎么处理这类事情的呢？」那句赞美让我起了疑心。让我把它挡开，弄清楚他们是潜在客户，还是只是想把我打发走。

对方：「什么？哦，好吧，当然可以。我们有几个负责管理流程的人，就是为了确保大家步调一致，然后我们用 Excel 和大量的邮件来推动一切。总之，我真的很喜欢你的想法。我相信它会做得很好。」你想要事实？那就给你事实，但你的想法对我来说仍然不太合适，我也不可能表示出购买兴趣（注意结尾那句偷偷摸摸的赞美）。

你：「我还没听说有人像这样解决这个问题——这很有意思。你能给我讲讲这一切到底是怎么串起来的吗？」让我们忽略并挡开那句赞美，把注意力放在他们花了很多钱来解决这个问题这个事实上。两个全职员工！？我都不知道这个问题值这么多钱。

对方：（更多美味的流程数据）

你：「这个方案遇到过哪些困难？」这个问题有点泛泛，算不上世界上最好的问题，但我想找到一个锚点，了解工作流程中的低效和磕绊。一旦找到，我就会顺着那个信号用更多的追问深挖下去。

对方：（更多关于流程和替代方案的数据）

如果我们还处于学习过程的早期，会面到这里就可以愉快地结束了。我们已经拿到了想要的学习成果。如果我们处于稍晚的阶段、已经有了产品，我们可能会继续深入，推进承诺或销售。

但请记住：一次好的对话，并不需要以你听到想听的话作为结局。你只需要触及真相。下面就是一次结论确凿为负面的好对话。

一次好的（负面的）对话（A good (negative) conversation）

对方：「这真的很酷。我很喜欢。」赞美。

你：「你们现在是怎么处理这类事情的呢？」挡开那句赞美，去拿真实的事实。

对方：「哦，这对我们来说真不是什么大事。我们基本就是忽略它。」这个问题对我们毫无影响，所以我没有购买解决方案的需求。

你完全可以为上面这样的对话感到满意。你看穿了虚假的赞美，找到了海市蜃楼背后的事实。如果对话进展顺利，我还是会试着让他们讲讲自己的流程，这样我就能判断这是个全行业性的伪问题，还是只属于他们特定情况的个例。

你有没有注意到，在上面的对话中，几乎每一句回应都藏着一句偷偷摸摸的赞美？它们无处不在，不停地试图骗我们以为对话「进行得很顺利」。

无视赞美本该很容易，但事实并非如此。我们太渴望听到它们了，以至于常常被骗，把它们记成积极的数据点，而不是空洞的谎话。有时，识别症状比察觉那句最初的赞美更容易。

症状（会面中）（Symptoms (in the meeting)）

「谢谢！」
「我很高兴你喜欢。」

症状（回到办公室）（Symptoms (back at the office)）

「那次会面进行得非常顺利。」
「我们收到了很多正面反馈。」
「我聊过的每个人都喜欢这个想法。」

这些都是警示信号。如果你发现自己或队友说了类似的话，试着把问题具体化。那个人为什么喜欢这个想法？它能帮他省多少钱？它会怎样融入他的生活？他还试过哪些没能解决问题的办法？如果你不知道答案，那你得到的就是赞美，而不是真实数据。

经验法则（Rule of thumb）： 赞美是客户学习（customer learning）中的愚人金（fool’s gold）：闪闪发光、令人分心，却毫无价值。

锚定空话（Anchor fluff）

空话有三种讨人喜欢的外形：

泛泛的陈述（「我通常」「我总是」「我从不」）
未来时态的承诺（「我会」「我将要」）
假设性的可能（「我可能」「我或许会」）

当一个人开始谈论他们「总是」「通常」「从不」或「会」做什么时，他们给你的就是泛泛而谈、假设性的空话。遵循「妈妈测试」，把他们拉回到过去的具体细节中。问问那件事上次是什么时候发生的、让他们讲讲整个过程、他们是怎么解决的、还试过什么别的办法。

世上最致命的空话是：「我肯定会买。」

它听起来就是那么具体。作为创始人，你拼命想相信这就是板上钉钉的钱。但人们对自己未来会做什么，总是极度乐观。在想象中的未来里，他们总是比未来真正到来时更积极、更兴奋、更愿意掏钱。

我工作的第一家创业公司就掉进了「我肯定会买」的陷阱，随后损失了大约 1000 万美元。他们把空洞的未来承诺和兴奋的赞美当成了承诺，错误地相信自己已经证明了想法的正确性，然后疯狂过度投资。

最会引出空话的问题类型是「你会……吗？」他们当然可能会。某一天。但那不意味着他们会。会引出空话的问题包括：

「你有没有……过」
「你会不会……」
「你通常……」
「你觉得你会不会……」
「你可能……」
「你能想象自己……」

你不需要百分之百避开这些问题。它们算不上有毒，只是回答毫无用处。错误在于看重这些答案，而不是问出这些问题。事实上，有时这些问题甚至能帮你过渡到更具体的提问。

从空泛问题过渡到具体问题（Transitioning from a fluffy question to a concrete one）

你：「你有没有过 X 的情况？」一个会引出空话的问题。

对方：「哦有啊，经常。」一个本身毫无价值的空泛回答，但我们可以以此为锚。

你：「上次发生是什么时候？」我们运用「妈妈测试」，请对方给出过去的具体例子。

对方：「两个周末前。」我们成功锚定了空话，现在准备好获取真实事实，而不是泛泛之谈和假设。

你：「能跟我讲讲当时的情况吗？」回到提好问题的轨道上。

用一个更具体的例子来说，假设你在设计某种收件箱（inbox）管理工具：

一次好的对话：锚定泛泛的空话（A good conversation, anchoring generic fluff）

对方：「我是个『收件箱归零』（Inbox 0）的狂热分子。它彻底改变了我的生活。」一个泛泛（也就是空泛）的说法。

你：「哈哈，不错。我是个『收件箱归零』的失败者。你现在收件箱里有多少封邮件？」让我们具体化，看看这空话是否站得住脚。

对方：「看起来大概十封，都是今早以来收到的。」事实！

你：「哇，好吧，那你确实掌控得很好。我现在大概有 200 封。你上次完全失控是什么时候？」他仍然声称自己对邮件掌控得很好，所以我要寻找他其实没掌控好的具体例子。

对方：「呃，三周前。我当时在旅行，酒店的网完全用不了。我花了大概 10 天才重新走上正轨。」

你：「能跟我讲讲你是怎么处理的吗？」成功锚定——现在我们谈论的是实际发生的事，而不是「通常」会发生的事。

在这个例子里，我们拿到的是泛泛的说法「我的收件箱总是尽在掌控」，并补上了重要的保留条款：「除了失控的时候，那种情况下要恢复过来简直是一场噩梦。」人们在说泛泛之谈时，描述的是他们想成为的自己，而不是真实的自己。你需要把问题具体化，才能引出那些边缘情况（edge case）。

假设你在做一个手机会员积分应用（loyalty app），帮助商家向最忠诚的顾客发放优惠和折扣。这时你听到排在你前面的那个人抱怨：

一次糟糕的对话（推销并接受空话）（A bad conversation (pitching and accepting fluff)）

对方：「是哪个白痴觉得让我随身带一千张咖啡店会员卡是个好主意的？」

你：「哇！嘿！我正在做一个手机应用，帮助商家向最忠诚的顾客发放折扣，这样你就再也不需要带纸质卡了。你觉得你会用这样的东西吗？」这差不多是你所能问出的最糟糕的问题了。你暴露了自己的自我，还问了一个「你会不会」的问题。你是在乞求一个假阳性。

对方：「当然会，早该有了！我肯定会用。」空洞的、假设性的未来承诺！

由于切入了推销模式，我们白白浪费了一个绝佳的学习机会，换来了一把空话。让我们再试一次。

一次好的对话（A good conversation）

对方：「是哪个白痴觉得让我随身带一千张咖啡店会员卡是个好主意的？」

你：「是不是很疯狂？我的钱包厚得跟两英尺似的。嘿——你试过那些手机上的会员应用吗？」锚定到过去的行为。

对方：「还有这种东西？」也许我的怒火发错了地方……

你：「有的，我相信你在校园咖啡厅里见过那个的小标志牌。」

对方：「哦对，我记得那个。我总有点匆匆忙忙的。」这是关于他们心态和处境的一小段不错的客户洞察（customer insight），在你试图向他们打广告时很有用。

你：「那为什么不现在下载一个呢？」如果有人态度飘忽，就逼他们做决定。如果他们连试着解决自己的问题都不够上心，那他们也不会在乎你的解决方案。

对方：「下次吧。」这不是一个真问题。

听到这种对话，你忍不住想笑。「真该有人做个 X！」「你找过 X 吗？」「没有，怎么了？」「市面上大概有 10 种不同的 X。」「好吧，反正我也没那么需要它。」

长话短说，那个人是个抱怨者（complainer），不是客户。他们沉浸在幻想世界里，想象自己是那种能找到巧妙办法解决日常小烦恼的人。

除了戳破某个可怜人消费主义式的虚伪之外，锚定空话还能产生有用的信号：

你：「……你试过那些手机上的会员应用吗？」

对方：「试过，我下载过几个。每家连锁店都要装一个不同的。我既不想钱包里塞一堆卡，也不想让一百个应用堵满我的手机。」

所以他是一个在积极寻找解决方案的潜在用户（potential user），但我们需要在他常去的商家那里形成临界规模（critical mass），他才会满意。也许我们可以先攻占一个小型大学城。或者他可能会说：

对方：「我研究过，但最后你也就只能拿到大概 10% 的折扣。那看起来不太像忠诚奖励，更像是他们收集我一大堆数据的廉价手段。」

所以他之前犹豫不决，但需要更好的福利。也许我们可以像 Groupon 那样，找到办法迫使商家给出更深的折扣。他还有隐私方面的顾虑。或者他可能会这样回答：

对方：「你真正用过那个应用吗？它糟透了。我找那个破按钮的时间比买咖啡还久。」

所以（对这个特定用户而言）我们需要做的，就是执行得更好并简化。我们可以试着成为他们那个 Flickr 的 Instagram。

这样的清单还可以继续列下去。你能得到大量有用的回答。哪怕只是得知对方不是客户，也是有价值的。要接近这个真相，你只需要拒绝他们的泛泛之谈、随口抱怨和空洞承诺，转而把他们锚定在他们已经在过的生活和已经在做的事上。

深挖点子（Dig beneath ideas）

创业者总是淹没在点子里。我们的点子太多，而不是太少。尽管如此，人们还是热衷于给我们更多点子。在一次好的对话进行到某个节点时，与你交谈的人可能会「翻」到你的这一边（“flip” to your side of the table）。这是好消息。他们很兴奋，看到了潜力，于是开始列出一大堆点子、可能性和功能需求（feature request）。

把它们记下来，但别急着加进你的待办清单（todo list）。创业公司要做的是专注于一个可扩展（scalable）的点子并执行，而不是扑向每一个经过你桌面的好点子。

假设你们正聊到一半，这时这个点子砸了过来：

对方：「你们能同步到 Excel 吗？我真的觉得那是个杀手级功能（killer feature）。」

这时你该怎么办？错误的做法是把「同步到 Excel」写进待办清单然后继续。那是通往功能蔓延（feature creep）的快车道。相反，你应该花点时间，挖掘这个需求背后的动机。

你：「同步到 Excel 能让你做什么？」也许有更简单的方式能帮你达成同样的事。

对方：「我们有一大堆历史报告（legacy report），时不时就要翻一遍。要是所有东西都能放在一个地方就好了，你懂吧？」别担心，这不是关键的购买标准。

或者他们可能会说：

对方：「我们试过一堆这类工具，每次都是同步功能把它毁了。」他们正在积极寻找解决方案，而这些方案都缺少一个必备功能——如果这个功能对这个细分市场足够重要、对你的竞争对手来说又足够难模仿，那它就可能成为你的主要差异化优势（differentiator）。

又或者：

对方：「就像你看到的，我们有个还不错的变通办法（workaround）。但每个月末要把所有报告汇总到一个地方，差不多要花一周时间。这很痛苦，而且完全拖慢了我们的工作。」他们自己拼凑了一个土法解决方案，知道它在烧钱，而且非常适合成为早期客户（early customer）。

在我的第一家公司 Habit，我们正在改造产品，准备卖给企业级公司（enterprise company）。MTV 告诉我，他们需要为他们的活动提供分析和报告（analytics and reports）。

我犯了一个大错：我把这个功能需求当真了，然后在下次会面一开始，就演示了我们闪亮的新分析仪表盘（analytics dashboard，当然是为解决他们的需求量身定做的）。他们配合地「喔——」「啊——」惊叹，我离开时以为我们搞定了。它提供了海量选项，能用各种方式切割你的数据。无论技术上还是审美上都堪称精美。

不幸的是，我们建的东西有 90% 都是无关紧要的。只是当时我们还不知道而已。

他们开始每周五打电话，让我把本周统计数据的 CSV（数据文件）邮件发过去，于是我们给仪表盘加了 CSV 导出功能。后来，他们又要求报告用 PDF 而不是 CSV，我们便乖乖地做了 PDF 导出。那花的时间更久。

几周后，伤口上被撒了盐：他们仍然每周五给我打电话，让我导出并发送同一份该死的分析报告。而每周我都会照做，同时礼貌地解释：你知道的，我们做了这个很棒的自助仪表盘（self-serve dashboard），他们想什么时候要数据都行。然后，下一个周五，他们又打来了。

事实证明，我们完全错过了他们对我们分析演示感到兴奋的真正原因。事实上，我们错过了他们想要分析功能的全部动机。

当他们问能否在报告里加上他们的标志和配色时，被功能需求坑过的记忆在我脑中仍然清晰。我问了几个难以置信的问题：他们为什么想要这个功能，明明连我已经做好的功能都不用，活像个圣诞节能被气疯的老爸：「可你连我生日给你买的玩具都不玩！」

于是，我终于——无意间——做了一件聪明事，我问：「你为什么想要这个功能？带品牌标识的报告能给你带来什么不带标识的报告给不了的东西？数据不是一样的吗？」她回答说：「哦对，当然。我的意思是，根本没人读这些。我们的客户只是喜欢每周结束时收到一封邮件，而我们觉得，如果邮件里东西更精美一些，他们会更高兴，你懂吧？」我完全懂了。

他们要的是分析功能。我们却草率地断定他们想更好地理解自己的数据。但他们真正想要的，是一种让自家客户满意的方式。如果我们当初正确理解了这一点，我们就会做出一套完全不同的（而且简单得多的）功能。

想想看，如果我们当初理解了需求背后的动机，日子会轻松多少。与其支持对所有活动数据的探索和导出，我们不如总是直接导出大品牌经理（brand manager）会感兴趣的那几个高层级数字。与其做自助仪表盘，不如设一个小调度器（scheduler），每周五自动发给他们。事实上，我们根本不需要做仪表盘。与其为报告编写一套布局和品牌系统，不如让实习生每周手工制作。这一切都白费了，只因为我没有问对问题。我真希望那 3 个月能回来！

当你听到一个需求时，你的职责是理解催生它的动机。做法是围绕这个问题深挖，找出根本原因。他们为什么费劲用这种方式做？他们为什么想要这个功能？没有这个功能，他们现在是怎么应付的？深挖。

你应该用同样的方式，围绕情绪信号（emotional signal）深挖，理解这些情绪从何而来。就像功能需求一样，任何强烈的情绪都值得探索。有人生气了？深挖。尴尬了？深挖。欣喜若狂？深挖！

有一次，我无意中听到一位创始人坐在我旁边的咖啡桌采访别人。创始人提到一个问题，那人回答说：「对，那差不多是我一天里最糟糕的部分。」创始人往笔记本上记了点东西，然后继续问下一个问题。什么？！那是一天中最糟糕的部分，而你竟然不去弄清楚为什么？这太离谱了。你必须深挖。

深挖功能需求的问题（Questions to dig into feature requests）

「你为什么想要那个？」
「那能让你做什么？」
「没有它，你现在是怎么应付的？」
「你觉得我们应该推迟发布、把这个功能加上，还是以后再加也行？」
它会怎样融入你的一天？

深挖情绪信号的问题（Questions to dig into emotional signals）

「多跟我说说这件事。」
「那件事似乎真的让你很烦——我打赌这里面有故事。」
「是什么让它这么糟糕？」
「为什么你一直没能解决这个问题？」
「你好像对此很兴奋——这是件大事？」
「为什么这么高兴？」
「继续说。」

这些轻推（nudge）不需要多复杂。人们喜欢谈论自己的观点和情绪。深挖一个信号，基本上就是允许他们做一次大脑倾泻（brain dump）。

经验法则： 点子和功能需求应该被理解，但不应被照单全收。

停止寻求认可（Stop seeking approval）

正如我们所看到的，赞美是危险而隐蔽的。所以如果我们能在它们开花之前就扼杀在萌芽里，那就再好不过了。赞美产生的主要来源是寻求认可（seeking approval），无论是有意还是无意。

有意的寻求认可就是钓赞美（fishing for compliments）。你并不是在寻找相反的信息。你已经拿定了主意，只是需要某人的祝福来迈出这一步。

钓赞美的症状（Symptoms of Fishing For Compliments）

「我在考虑创业……所以，你觉得这能成吗？」
「我有个超棒的应用点子——你喜欢吗？」

无意的寻求认可，就是我所说的「悲情问题」（The Pathos Problem）。当你暴露自己的自我时，人们就会觉得应该靠说好话来保护你。

当你向别人讲一个你明显在乎的想法时（几乎总是如此，否则你根本不会问），这个问题就会出现。即使你允许大家说实话、请求批评，他们还是会手下留情。

悲情问题的症状（Symptoms of The Pathos Problem）

「这就是我为之辞职的那个绝密项目……你觉得怎么样？」
「我承受得住——实话实说，告诉我你真正的想法！」

要应对悲情问题，就让对话始终聚焦在对方身上，问具体的、确凿的案例和例子。一旦某人察觉到你的自我处于危险之中，他们就会给你空洞的失真之言和额外的赞美。无视这些数据，用「妈妈测试」把焦点重新拉回到这个人、他们的生活和他们的目标上。人们很少对已经发生的具体事情撒谎，无论你的自我如何。

有些著名的创业者不受悲情问题的影响，但你应该无视他们的建议，因为如果你不是他们，这套做法无法复制。像埃隆·马斯克（Elon Musk）、雷德·霍夫曼（Reid Hoffman）和戈登·拉姆齐（Gordon Ramsey）这样的人，都以积极寻求负面反馈而闻名。这显然对他们有效。但没有人担心伤害埃隆、雷德或戈登的感情。你和我必须更加谨慎。

简而言之，记住：赞美毫无价值，人们的认可不会让你的生意变得更好。在你准备好索要承诺之前，把你的想法和你的自我都留在对话之外。

经验法则： 一旦你提到了你的想法，人们就会试图保护你的感受。

打断推销（Cut off pitches）

爱推销（pitchy）是「寻求认可」这枚硬币的阴暗面。你不是靠示弱来招来赞美，而是靠烦人来索取赞美。那就像把人扣为人质，不等到他们说出喜欢你的想法，就不放他们走。通常情况下，赞美是出于好意。而在这种情况下，他们只是想把你的推销赶出办公室。

「不达目的不罢休」（Won’t-take-no-for-an-answer）通常是创始人该有的好品质。但当它溜进一场本应以学习为目的的对话时，就会对你不利。

症状（Symptoms）

「不不，我觉得你没明白……」
「对，但它还能做这个！」

如果你滑进了推销模式，道歉就好。你对自己的想法感到兴奋，这是好事！否则你一开始就不会迈出这疯狂的一步。但突然之间，你发现自己已经热情洋溢地独白了五分钟，而对方只是礼貌地点头。这就糟了。一旦你开始谈论你的想法，他们就不再谈论他们的问题。打断自己，说点类似这样的话：

「哎呀——我刚才不小心滑进了推销模式。真的很抱歉——我对这些东西太容易兴奋了。我们能跳回你刚才说的话题吗？你刚才在跟我说……」

如果他们说真的很想听听你在做什么，就承诺会面结束时告诉他们，或者让他们尽早参加一次演示（demo），并说明你只是想在他们被你的想法影响之前，再多聊一点他们的事情。

经验法则： 只要你烦人得够彻底，谁都会说你的想法很棒。

少说多听（Talk less）

除非你愿意花几分钟闭嘴（哪怕你有些真正高明的见解要说），否则你学不到任何有用的东西。

在你介绍完你的想法（无论是有意还是无意）之后，他们会以类似「所以它和……很像」或「我喜欢它，但是……」开头。你很想打断他们，「纠正」他们的理解，告诉他们你的想法其实完全不同，而且确实能做他们想要的那件事。

另一种情况是，他们会提起一个你很有发言权的话题。比如，他们会提到安全（security）有多重要，而你想插进去告诉他们，这些你早就想过了。这也是一个错误。

在这两种情况下，对方都正要让你特权般地瞥见他们的世界心智模型（mental model）。错过这样的学习机会是件憾事。你以后总有机会向他们补充说明。而且，如果人家开始试图帮你，你却打断他们去纠正，这也会让人恼火。

经验法则： 你说得越多，做得越差。