结论（Conclusion）
就这样，我们走到了这里。你与我一同走过了从导师（mentor）到经理（manager）再到高级领导（senior leader）的旅程。一路上，我希望你学到了一些技巧，识别出了一些需要警惕的陷阱，并受到鼓舞去迎接你当前所处角色的挑战。
我学到的最重要一课是：如果你想擅长管理他人，就必须先能够管理好自己。你花越多的时间去理解自己、理解自己的反应方式、理解那些激励你的事物和那些让你抓狂的事物，你的处境就会越好。
优秀的经理是化解冲突（conflict）的大师。要擅长化解冲突，就意味着要擅长把自我（ego）从对话中抽离出来。要想看清复杂局面的全貌，你必须看穿自己的解读和你讲给自己听的故事。如果你想告诉别人难以启齿的事情并让他们真正听进去，你就必须能不带着自己的叙事框架去粉饰事实。寻求管理职位的人往往对事情应该如何发展有强烈的看法。这种果断是一种好品质，但当你意识不到自己对局面的解读仅仅是——一种解读时，它就会阻碍你。
学会识别自我的声音是冥想（meditation）的益处之一。当我写这本书的初稿时，其中包含了一系列针对每个层级的冥想练习。对我而言，保持冥想练习对于培养自我管理和自我意识至关重要。冥想不是万灵药，但它可以成为练习觉察自身反应的有用方式，因此如果你感兴趣，我推荐你尝试一段时间。我最喜欢的一些资源包括 tarabrach.com 上的播客和佩玛·丘卓（Pema Chödrön）的著作。
我用来摆脱自我的另一个技巧是好奇心（curiosity）。我还有一个日常习惯：每天早上写一两页自由流淌的想法，以清空思绪、为一天做好准备。我总是以「保持好奇」（Get curious）这句咒语结尾。对我来说，成为一位伟大的领导者是一系列艰难的教训、错误和挑战。这其中没有什么是容易的，我经常对自己陷入的人际关系困境感到沮丧。不可避免地，当我向我的教练讲述这些情况时，她总是建议我从对方的角度思考问题。他们想做什么？他们看重什么？他们想要什么、需要什么？她的建议始终是：保持好奇。
所以，我把这个想法留给你。去寻找故事的另外一面。去思考其中涉及的其他视角。去审视你的情绪反应，观察这些反应何时会让你难以看清周围正在发生什么、需要说些什么。把这种好奇心用在人身上，用在流程（process）上，用在技术、战略和业务上。提出问题，并愿意让自己的观念被证明是错的。
保持好奇，祝你在自己的道路上好运！
索引（Index）
符号（Symbols）
- 1-1 会议（参见一对一会议（one-on-one meetings））
A
- 敏捷软件开发（Agile software development）
- 敏捷宣言（Agile Manifesto），好经理、坏经理：流程沙皇
- 用敏捷进行估算，设定期望并按计划交付
- 讨好型经理与敏捷，好经理、坏经理：讨好型的人
- 用敏捷进行项目管理，管理项目 ，这些都不能替代敏捷项目管理
- 回顾会议（retrospective meetings），为流程和日常工作举办回顾会
- 阿尔法极客（alpha geeks），好经理、坏经理：阿尔法极客 - 好经理、坏经理：阿尔法极客
- 架构评审（architecture review），架构评审 - 架构评审
- 「问问 CTO」（Ask the CTO）栏目
- 远大的抱负，培训与职业成长
- 辅导某人离开公司，挑战性情境：解雇表现不佳者
- 工程流程，制定工程流程
- 开门政策的谬误，管理经理
- 招聘实习生，给导师经理的建议
- 我讨厌当技术负责人！，软件开发者与团队领导者
- 我的老板不懂技术，挑战性情境：传递坏消息
- 我想念写代码！，管理多个团队
- 识别潜力，安排足够的时间讨论评估
- 我不确定自己想当技术负责人，管理一个项目
- 加入小团队，谨慎选择交给团队估算的内容
- 管理曾经的平级同事，协作问题
- 管理超出你技能范围的工作，招聘经理
- 指导暑期实习生，校准你的反应
- 我的技术负责人不管事，不要支吾拖延
- 警示信号，委派复杂且频繁的任务以培养你的团队
- 我适合哪里？，什么是 CTO？
- 评估（assessments）
- 自主权（autonomy），好经理、坏经理：微观管理者，授权者
B
- 坏消息，传递，盾牌 ，挑战性情境：传递坏消息 - 挑战性情境：传递坏消息
- （另见：解雇员工）
- 善意忽视（benign neglect），经理能给你带来什么
- 书籍与出版物
- 《脆弱的力量》（Daring Greatly，布朗著），推荐阅读
- 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive，德鲁克著），推荐阅读
- 《首先，打破一切常规》（First, Break All the Rules，白金汉与科夫曼著），引言 ，代码之外的技术要素
- 《团队的五项机能障碍》（The Five Dysfunctions of a Team，兰西奥尼著），其他职能的高层同侪
- 《搞定》（Getting Things Done，艾伦著），管理你的时间：到底什么才是重要的？
- 《格鲁夫给经理人的第一课》（High Output Management，格鲁夫著），招聘经理 ，大联盟 ，推荐阅读
- 《领导力与自我欺骗》（Leadership and Self-Deception，亚宾哲学院著），推荐阅读
- 《与技术负责人对话》（Talking with Tech Leads，Kua 著），技术负责人
- 《转舵》（Turn the Ship Around!，马奎特著），推荐阅读
- 《无结构状态的暴政》（The Tyranny of Structurelessness，弗里曼著），从零构建文化
- 《让你抵达这里的，无法让你抵达那里》（What Got You Here Won’t Get You There，戈德史密斯与赖特著），推荐阅读
- 聪明混蛋（brilliant jerks），人际戏剧 ，聪明混蛋 - 聪明混蛋
- 倦怠（burnout），懒惰与不耐烦的美德
- 业务路线图，不确定的，挑战性情境：路线图不确定性 - 应对路线图不确定性的策略
C
- 职业成长（career growth）
- 设定职业阶梯（career ladder），撰写职业阶梯 - 撰写职业阶梯
- 识别职业目标，花时间思考你想要什么 - 花时间思考你想要什么
- 朝着职业目标努力，培训与职业成长 - 培训与职业成长 ，你对自己负责 - 你对自己负责
- 经理对职业成长的责任，培训与职业成长 - 培训与职业成长
- 针对职业成长的指导（mentoring），技术指导或职业指导 - 好经理、坏经理：阿尔法极客
- 挑战性情境（challenging situations）
- 阿尔法极客，好经理、坏经理：阿尔法极客 - 好经理、坏经理：阿尔法极客
- 聪明混蛋，人际戏剧 ，聪明混蛋 - 聪明混蛋
- 冲突管理，好经理、坏经理：回避冲突者，驾驭冲突者 - 管理冲突的该做与不该做
- 控制狂（control freaks），管理新经理
- 传递坏消息，盾牌 ，挑战性情境：传递坏消息 - 挑战性情境：传递坏消息
- 无礼的团队成员，缺乏尊重的员工
- 功能失调的团队（dysfunctional teams），调试功能失调的团队：基础 - 协作问题 ，挑战性情境：团队凝聚力破坏者 - 缺乏尊重的员工 ，调试功能失调的组织 - 保持好奇
- 解雇表现不佳者，挑战性情境：解雇表现不佳者 - 挑战性情境：解雇表现不佳者
- 微观管理者（micromanagers），经理能给你带来什么 ，好经理、坏经理：微观管理者，授权者
- 与新经理相关，管理新经理 - 管理新经理
- 不沟通者（noncommunicators），技术负责人 ，不沟通者
- 讨好型的人（people pleasers），好经理、坏经理：讨好型的人 - 好经理、坏经理：讨好型的人
- 与绩效评估相关，绩效评估
- 路线图不确定性，挑战性情境：路线图不确定性 - 应对路线图不确定性的策略
- 说「不」的策略，挑战性情境：说「不」的策略 - 不要支吾拖延
- 团队凝聚力破坏者，挑战性情境：团队凝聚力破坏者 - 缺乏尊重的员工
- 不承担责任的技术负责人，不要支吾拖延 - 不要支吾拖延
- 不开心的团队成员，委派复杂且频繁的任务以培养你的团队 - 委派复杂且频繁的任务以培养你的团队
- 首席技术官（Chief Technology Officer，参见 CTO）
- 教练式辅导（coaching），调整 1-1 会议
- （另见：指导）
- 评估辅导需求，调整 1-1 会议 ，创造持续反馈的文化
- 针对经理的辅导，经理问责 ，管理新经理 ，管理有经验的经理
- 辅导离开公司，挑战性情境：解雇表现不佳者 ，挑战性情境：解雇表现不佳者 - 挑战性情境：解雇表现不佳者
- 针对高层经理的辅导，挑战性情境：传递坏消息 ，评估你自己的经验
- 代码评审（code reviews），代码评审 - 代码评审
- 编码（coding），技术负责人
- （另见：技术技能）
- 多团队经理的编码量，管理多个团队 - 管理多个团队
- 团队经理的编码量，管理一个团队 ，保持技术能力 - 保持技术能力 ，协作问题
- 技术负责人的编码量，技术负责人 ，技术负责人 ，所有优秀技术负责人都知道这个奇招 ，软件开发者与团队领导者 ，软件开发者与团队领导者 ，软件开发者与团队领导者
- 架构评审，架构评审 - 架构评审
- 代码提交（check-ins）频率，代码提交频率
- 代码评审，代码评审 - 代码评审
- 估算编码时间，每位工程师每个季度只有 10 个有效的工程周
- 故障（incidents）频率，故障频率 - 故障频率
- 事后复盘（postmortem），故障事后复盘 - 故障事后复盘
- 制定编码流程，制定工程流程 - 架构评审
- 发布（releases）频率，发布频率 - 发布频率
- 错过发布日期的发布，未能交付 - 未能交付
- 编码回顾，为流程和日常工作举办回顾会
- 建立编码标准，为代码和系统建立标准
- 维护性工程工作（sustaining engineering work），整体预留 20% 的时间用于通用维护性工程工作 ，应对路线图不确定性的策略
- 协作（collaboration）
- 跨职能协作（cross-functional collaboration），管理多个团队 ，好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 ，好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 ，其他职能的高层同侪 - 其他职能的高层同侪 ，跨职能团队 - 构建跨职能团队
- 协作问题，协作问题 ，不沟通者 ，管理新经理
- 同事（参见同侪（peers））
- 沟通技能（communication skills），沟通
- （另见：反馈；一对一会议（1-1））
- 传递坏消息，盾牌 ，挑战性情境：传递坏消息 - 挑战性情境：传递坏消息
- 面向董事会汇报的沟通，考虑董事会的沟通风格 - 考虑董事会的沟通风格
- 解释复杂主题，管理项目 - 管理项目
- 沟通的重要性，沟通
- 信息的收集与分享，以中性到积极的方式对待信息（无论好坏）的公开分享 ，大联盟
- 管理不沟通者，技术负责人 ，不沟通者
- 公司（参见组织（organization））
- 冲突管理，好经理、坏经理：回避冲突者，驾驭冲突者 - 管理冲突的该做与不该做
- 控制狂，管理新经理
- 组织的核心价值观（core values），好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 - 好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 ，创造你的文化 - 应用核心价值观
- 同事（参见同侪）
- 跨职能协作，管理多个团队 ，好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 ，好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 ，其他职能的高层同侪 - 其他职能的高层同侪 ，跨职能团队 - 构建跨职能团队
- CTO（首席技术官，Chief Technology Officer）
- CTO 的职责，思考技术高层领导的模型 - 思考技术高层领导的模型 ，什么是 CTO？ - 什么是 CTO？
- 向 CTO 迈进，培训与职业成长 - 培训与职业成长 ，什么是 CTO？ - 什么是 CTO？
- 文化（culture）
- 好奇心（curiosity）
- 好奇心的益处，用你的经验作为直觉校验 ，结论 - 结论
- 冲突管理中的好奇心，管理冲突的该做与不该做
- 分歧中的好奇心，纠正一种恐惧文化
- 管理超出技能范围工作时的好奇心，招聘经理
- 指导时的好奇心，保持好奇与开放心态
- 面对组织问题时的好奇心，保持好奇
- 客户同理心（customer empathy），锻炼你自己的产品肌肉
D
- 《脆弱的力量》（Daring Greatly，布朗著），推荐阅读
- 数据驱动的文化（data-driven culture）
- 用数据驱动文化分析功能失调的团队，核查数据
- 用数据驱动文化进行授权，先向系统收集信息，再去找人
- 建立数据驱动的文化，创造数据驱动的团队文化
- 截止日期（参见项目交付；进度安排）
- 决策（decision making）
- 让决策去个人化，实用建议：让决策去个人化 - 架构评审
- 影响决策的因素，创造数据驱动的团队文化
- 用不耐烦与懒惰做决策，懒惰与不耐烦的美德 - 懒惰与不耐烦的美德
- 经理对决策的责任，如何推动好的决策 - 为流程和日常工作举办回顾会
- 决策政策，制定政策
- 作为高层经理的决策，大联盟
- 追踪决策结果，复盘你的决策与项目的成果
- 何时授权，决策与授权 - 委派复杂且频繁的任务以培养你的团队
- 授权（delegating）
- 关于授权的决策，决策与授权 - 委派复杂且频繁的任务以培养你的团队
- 有效授权的特征，好经理、坏经理：微观管理者，授权者 - 好经理、坏经理：微观管理者，授权者
- 设定授权目标，用团队的目标来理解你应该深究哪些细节
- 微观管理者的授权问题，好经理、坏经理：微观管理者，授权者
- 监控授权状态，以中性到积极的方式对待信息（无论好坏）的公开分享
- 设定授权标准，为代码和系统建立标准
- 授权中使用的系统信息，先向系统收集信息，再去找人
- 根据项目阶段调整授权，根据项目阶段调整你的关注点
- 困难情境（参见挑战性情境）
- 无礼的团队成员，缺乏尊重的员工
- 文档（documentation）
- 职业阶梯文档，撰写职业阶梯 - 撰写职业阶梯
- 文化政策文档，制定文化政策 - 制定文化政策
- 反馈会议文档，反馈会议
- 入职文档（onboarding），指导新员工 ，通过更新新员工文档鼓励参与
- 一对一会议文档，变换花样
- 绩效改进计划（performance improvement plan），挑战性情境：解雇表现不佳者
- 30/60/90 天计划，制定 30/60/90 天计划
- 戏剧性事件（drama）
E
- 《卓有成效的管理者》（The Effective Executive，德鲁克著），推荐阅读
- 员工（参见工程师（engineers））
- 工程总监（engineering director，参见多团队管理）
- 工程负责人（engineering leads，参见团队管理）
- 工程副总裁（Engineering VP）
- 工程师（engineers），如何被管理
- （另见：实习生；新员工；新下属；团队）
- 阿尔法极客，好经理、坏经理：阿尔法极客 - 好经理、坏经理：阿尔法极客
- 聪明混蛋，人际戏剧 ，聪明混蛋 - 聪明混蛋
- 选择经理，明智地选择你的经理 - 明智地选择你的经理
- 无礼的工程师，缺乏尊重的员工
- 主动索取反馈，反馈与职场指导
- 工程师的管理晋升轨道（management track），经理的想象生活 - 经理的真实生活
- 不沟通的工程师，不沟通者
- 为工程师规划一对一会议，一对一会议
- 过劳的工程师，因过劳而不开心
- 主动争取晋升，培训与职业成长
- 工程师对经理的责任，如何被管理 - 明智地选择你的经理
- 工程师的技术晋升轨道（technical track），决策点：留在技术轨道还是成为经理 - 高级个人贡献者的真实生活
- 主动争取培训，培训与职业成长
- 不开心工程师的警示信号，委派复杂且频繁的任务以培养你的团队 - 委派复杂且频繁的任务以培养你的团队
- 期望（expectations）
- 向新下属传达期望，制定 30/60/90 天计划 ，沟通你的风格与期望
- 设定绩效评估期望，避免大的意外
- 设定进度期望，设定期望并按计划交付 - 设定期望并按计划交付
F
- 纠正基于恐惧的文化，以恐惧统治，以信任引导 - 纠正一种恐惧文化
- 反馈（feedback）
- 救火模式（firefighting mode），经理问责
- 解雇员工（firing people），挑战性情境：解雇表现不佳者 - 挑战性情境：解雇表现不佳者
- 《首先，打破一切常规》（First, Break All the Rules，白金汉与科夫曼著），引言 ，代码之外的技术要素
- 第一团队焦点（first-team focus），好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 ，其他职能的高层同侪
- 《团队的五项机能障碍》（The Five Dysfunctions of a Team，兰西奥尼著），其他职能的高层同侪
G
- 《搞定》（Getting Things Done，艾伦著），管理你的时间：到底什么才是重要的？
- 目标（参见职业成长）
- 「好经理、坏经理」栏目
- 阿尔法极客，好经理、坏经理：阿尔法极客
- 回避冲突者，驾驭冲突者，好经理、坏经理：回避冲突者，驾驭冲突者
- 微观管理者，授权者，好经理、坏经理：微观管理者，授权者
- 讨好型的人，好经理、坏经理：讨好型的人
- 流程沙皇（process czar），好经理、坏经理：流程沙皇
- 「我们对抗他们」，团队合作者，好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者
H
- 《格鲁夫给经理人的第一课》（High Output Management，格鲁夫著），招聘经理 ，大联盟 ，推荐阅读
- 招聘（hiring），给导师经理的建议
- 工作时长，懒惰与不耐烦的美德 - 懒惰与不耐烦的美德
I
- 不耐烦与懒惰（impatience and laziness），懒惰与不耐烦的美德 - 懒惰与不耐烦的美德
- 信息的收集与分享，以中性到积极的方式对待信息（无论好坏）的公开分享 ，大联盟
- （另见：沟通技能）
- 实习生（interns）
L
- 懒惰与不耐烦（laziness and impatience），懒惰与不耐烦的美德 - 懒惰与不耐烦的美德
- 《领导力与自我欺骗》（Leadership and Self-Deception，亚宾哲学院著），推荐阅读
M
- 管理（management）
- 管理轨道与技术轨道之比较，决策点：留在技术轨道还是成为经理 - 经理的真实生活
- 经理（managers）
- 作为经理的阿尔法极客，好经理、坏经理：阿尔法极客
- 评估你作为经理的能力，评估你自己的经验
- 选择经理，明智地选择你的经理 - 明智地选择你的经理
- 控制狂经理，管理新经理
- 让经理承担责任，经理问责 - 经理问责
- 微观管理者，经理能给你带来什么 ，好经理、坏经理：微观管理者，授权者
- 与非技术经理共事，挑战性情境：传递坏消息 - 挑战性情境：传递坏消息
- 讨好型的经理，好经理、坏经理：讨好型的人 - 好经理、坏经理：讨好型的人
- 经理的职责，经理能给你带来什么 - 培训与职业成长 ，管理人员
- 基于组织规模的经理角色，评估你的角色 - 评估你的角色
- 坏经理的类型，经理能给你带来什么 ，好经理、坏经理：阿尔法极客 ，好经理、坏经理：微观管理者，授权者 ，好经理、坏经理：讨好型的人 - 好经理、坏经理：讨好型的人
- 好经理的类型，经理能给你带来什么
- 经理，管理（即管理经理）
- 向上管理（managing up）
- 向上管理与被管理之比较，如何被管理
- 向上管理的弊端，越级会议 ，好经理、坏经理：讨好型的人
- 冥想（meditation），结论
- 会议（meetings）
- 架构评审会议，架构评审 - 架构评审
- 代码评审会议，代码评审 - 代码评审
- 一对一会议（参见一对一会议（1-1））
- 事后复盘会议，故障事后复盘 - 故障事后复盘
- 会议准备，管理你的时间：到底什么才是重要的？
- 回顾会议，为流程和日常工作举办回顾会
- 越级会议（skip-level meetings），越级会议 - 越级会议
- 指导（mentoring），指导对初级团队成员的重要性
- （另见：教练式辅导）
- 被指导，当你是一名被指导者时
- 职业指导，技术指导或职业指导 - 好经理、坏经理：阿尔法极客
- 指导的重要性，指导对初级团队成员的重要性 - 指导对初级团队成员的重要性
- 指导实习生，指导一名实习生 - 校准你的反应
- 指导新员工，指导新员工 - 指导新员工
- 指导可能的负面结果，成为一名导师
- 技术指导，技术指导或职业指导 - 好经理、坏经理：阿尔法极客
- 导师（mentors）
- 作为导师的阿尔法极客，好经理、坏经理：阿尔法极客 ，好经理、坏经理：阿尔法极客
- 评估你作为导师的能力，评估你自己的经验
- 管理导师，给导师经理的建议 - 给导师经理的建议
- 导师的职责，保持好奇与开放心态 - 建立连接
- 微观管理者（micromanagers），经理能给你带来什么 ，好经理、坏经理：微观管理者，授权者
- 多团队管理（multiple-team management）
- 评估你多团队管理的能力，评估你自己的经验 - 评估你自己的经验
- 多团队管理的编码量，管理多个团队 - 管理多个团队
- 多团队管理中的授权决策，决策与授权 - 委派复杂且频繁的任务以培养你的团队
- 监控团队健康状况，代码之外的技术要素 - 故障频率
- 多团队管理的职责，管理多个团队 - 管理多个团队
- 何时以及如何说「不」，挑战性情境：说「不」的策略 - 不要支吾拖延
- 多团队管理的时间管理，管理你的时间：到底什么才是重要的？ - 管理你的时间：到底什么才是重要的？
N
- 消极的人（negative people），人际戏剧
- （另见：阿尔法极客；聪明混蛋）
- 新员工（new hires）
- 指导新员工，指导新员工 - 指导新员工
- 新员工入职（onboarding），通过更新新员工文档鼓励参与 ，委派复杂且频繁的任务以培养你的团队
- 新下属（new reports）
- 向新下属传达期望，制定 30/60/90 天计划 ，沟通你的风格与期望
- 来自新下属的反馈，获取新员工的反馈
- 与新下属的第一次一对一会议，建立信任与融洽关系 - 建立信任与融洽关系
- 新下属入职，通过更新新员工文档鼓励参与 ，委派复杂且频繁的任务以培养你的团队
- 30/60/90 天计划，制定 30/60/90 天计划
- 不沟通者（noncommunicators），技术负责人 ，不沟通者
- 轻推（nudging），大联盟
O
- 入职（onboarding），通过更新新员工文档鼓励参与 ，委派复杂且频繁的任务以培养你的团队
- 一对一会议（one-on-one meetings，1-1）
- 在线资源（online resources）
- 开门政策（open-door policy），管理经理 - 管理经理
- 组织（organization）
- 组织的核心价值观，好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 - 好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 ，创造你的文化 - 应用核心价值观
- 组织文化（参见文化）
- 组织政策（参见政策）
- 组织流程（参见流程）
- 组织规模决定经理角色，评估你的角色 - 评估你的角色
- 初创公司（参见初创公司）
- 过劳（overwork），因过劳而不开心
P
- 同侪（peers）
- 团队成员凝聚力，挑战性情境：团队凝聚力破坏者 - 挑战性情境：团队凝聚力破坏者 ，好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 - 好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 ，核查团队动态
- 与同侪的跨职能协作，管理多个团队 ，好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 ，好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 ，其他职能的高层同侪 - 其他职能的高层同侪 ，跨职能团队 - 构建跨职能团队
- 管理曾经的平级同事，协作问题 - 协作问题
- 与同侪的关系，培训与职业成长
- 人际戏剧（people drama），人际戏剧
- 人员管理（people management），管理人员
- （另见：一对一会议（1-1））
- 评估你人员管理的能力，评估你自己的经验
- 人员管理中的教练式辅导，创造持续反馈的文化
- 人员管理与工程管理之比较，引言
- 人员管理中的授权，好经理、坏经理：微观管理者，授权者 - 以中性到积极的方式对待信息（无论好坏）的公开分享
- 人员管理中的反馈给予，创造持续反馈的文化 - 创造持续反馈的文化
- 因表现不佳解雇员工，挑战性情境：解雇表现不佳者 - 挑战性情境：解雇表现不佳者
- 了解你的团队成员，创造持续反馈的文化
- 经理对人员管理的责任，管理人员 - 管理人员
- 将新下属加入团队，正确开启新的上下级关系 - 获取新员工的反馈
- 观察你的团队成员，创造持续反馈的文化 ，观察团队
- 绩效评估（performance reviews），绩效评估 - 安排足够的时间讨论评估
- 识别团队成员的潜力，安排足够的时间讨论评估 - 安排足够的时间讨论评估
- 晋升团队成员，培养职业 - 培养职业
- 30/60/90 天计划，制定 30/60/90 天计划
- 建立信任与融洽关系，一对一会议 - 一对一会议 ，建立信任与融洽关系 - 建立信任与融洽关系 ，好经理、坏经理：微观管理者，授权者 ，以中性到积极的方式对待信息（无论好坏）的公开分享 ，其他职能的高层同侪 - 其他职能的高层同侪
- 讨好型的人（people pleasers），好经理、坏经理：讨好型的人 - 好经理、坏经理：讨好型的人
- 绩效改进计划（performance improvement plan），挑战性情境：解雇表现不佳者
- 绩效评估（performance reviews）
- 绩效评估的内容，尽量涵盖全年，而不只是过去几个月 - 谈到改进之处时，保持聚焦
- 绩效评估所需的持续反馈，创造持续反馈的文化
- 绩效评估中的实例，使用具体实例和同侪评审摘录
- 绩效评估的潜在问题，绩效评估
- 设定绩效评估期望，避免大的意外
- 360 度绩效评估模型，绩效评估
- 绩效评估所需时间，给自己留足时间，尽早开始 ，安排足够的时间讨论评估
- 培训他人进行绩效评估，把复杂且不常见的任务作为新晋领导者的培训机会
- 政策（policies）
- 识别潜力，安排足够的时间讨论评估 - 安排足够的时间讨论评估
- 沉迷权力游戏的经理，管理新经理
- 汇报（presentations）
- 向董事会汇报，考虑董事会的沟通风格 - 考虑董事会的沟通风格
- 实习生的汇报，校准你的反应
- 管理优先级变化，优先级变化 - 优先级变化
- 流程沙皇（process czar），好经理、坏经理：流程沙皇 - 好经理、坏经理：流程沙皇
- 流程（processes）
- 架构评审流程，架构评审 - 架构评审
- 代码评审流程，代码评审 - 代码评审
- 决策流程，管理冲突的该做与不该做
- 制定流程，制定工程流程 - 架构评审
- 用不耐烦与懒惰对待流程，懒惰与不耐烦的美德 - 懒惰与不耐烦的美德
- 流程的重要性，从零构建文化 - 从零构建文化
- 监控行业趋势，用你的经验作为直觉校验
- 流程的局限，好经理、坏经理：流程沙皇 - 好经理、坏经理：流程沙皇
- 事后复盘流程，故障事后复盘 - 故障事后复盘
- 回顾流程，为流程和日常工作举办回顾会
- 产品路线图（product roadmap）
- 基于产品路线图的决策，展望未来
- 不稳定的产品路线图，经理问责 ，挑战性情境：路线图不确定性 - 应对路线图不确定性的策略
- 职业发展（参见职业成长；培训）
- 项目交付（project delivery）
- 在交付前削减范围，临近截止日期时，说「不」是你的职责
- 错过发布日期，未能交付 - 未能交付
- 发布频率，发布频率 - 发布频率
- 设定进度期望，设定期望并按计划交付 - 设定期望并按计划交付
- 项目管理（project management），管理项目 - 管理一个项目 ，高级项目管理 - 谨慎选择交给团队估算的内容 ，委派复杂且频繁的任务以培养你的团队
- 晋升（promotions）
- 主动争取晋升，反馈与职场指导 ，你对自己负责
- 晋升的职业阶梯，撰写职业阶梯 - 撰写职业阶梯
- 经理在晋升中的角色，培训与职业成长 - 培训与职业成长 ，谈到改进之处时，保持聚焦 ，培养职业 - 培养职业 ，管理冲突的该做与不该做 ，好经理、坏经理：讨好型的人
- 晋升的认可，撰写职业阶梯
- 晋升到高层管理，制定战略
R
- 发布（参见项目交付）
- 资源（参见书籍与出版物；在线资源）
- 回顾会议，为流程和日常工作举办回顾会
- 评审（参见代码评审；绩效评估）
- 风险分析（risk analysis），真北
- 路线图（roadmaps）
- 业务路线图，挑战性情境：路线图不确定性 - 应对路线图不确定性的策略
- 产品路线图，展望未来 ，经理问责 ，挑战性情境：路线图不确定性 - 应对路线图不确定性的策略
- 榜样示范（role modeling），大联盟
S
- 进度安排（scheduling）
- 一对一会议安排，定期举行 1-1 会议 - 安排 1-1 会议
- 项目进度安排，每位工程师每个季度只有 10 个有效的工程周 - 谨慎选择交给团队估算的内容 ，设定期望并按计划交付 - 应对路线图不确定性的策略
- 时间管理，管理你的时间：到底什么才是重要的？ - 管理你的时间：到底什么才是重要的？
- 高层管理（senior management）
- 评估你高层管理的能力，评估你自己的经验 - 评估你自己的经验
- 传递坏消息，挑战性情境：传递坏消息 - 挑战性情境：传递坏消息
- 与跨职能同侪共事，其他职能的高层同侪 - 其他职能的高层同侪
- CTO（首席技术官），培训与职业成长 - 培训与职业成长 ，思考技术高层领导的模型 - 思考技术高层领导的模型 ，什么是 CTO？ - 什么是 CTO？
- 与团队保持距离，回声 - 回声
- 与不懂技术的老板共事，挑战性情境：传递坏消息 - 挑战性情境：传递坏消息
- 管理优先级变化，优先级变化 - 优先级变化
- 高层管理的职责，大联盟 - 大联盟
- 制定技术战略，制定战略 - 考虑董事会的沟通风格
- 高层管理的「真北」（True North）原则，真北 - 真北
- 工程副总裁，什么是工程副总裁？ - 什么是工程副总裁？ ，什么是 CTO？ - 什么是 CTO？
- 浅绑定（shallow binding），好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 - 好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者
- 屏蔽团队（shielding the team），盾牌 - 盾牌
- 交付产品（参见项目交付）
- 越级会议（skip-level meetings），越级会议 - 越级会议
- 软件开发（参见编码；技术技能）
- 初创公司（startups）
- 胜利之石（Stone of Triumph），软件开发者与团队领导者
- 战略（strategies）
- 业务路线图战略，挑战性情境：路线图不确定性 - 应对路线图不确定性的策略
- 产品路线图战略，展望未来 ，经理问责 ，挑战性情境：路线图不确定性 - 应对路线图不确定性的策略
- 技术战略，制定战略 - 考虑董事会的沟通风格
- 结构的重要性，从零构建文化 - 从零构建文化
T
- 《与技术负责人对话》（Talking with Tech Leads，Kua 著），技术负责人
- 团队管理（team management）
- 评估你团队管理的能力，评估你自己的经验 - 评估你自己的经验
- 团队管理的编码量，管理一个团队 ，保持技术能力 - 保持技术能力 ，协作问题
- 团队管理中的冲突管理，好经理、坏经理：回避冲突者，驾驭冲突者 - 管理冲突的该做与不该做
- 团队管理的数据驱动文化，创造数据驱动的团队文化
- 团队管理的描述，管理一个团队 - 管理一个团队
- 修复功能失调的团队，调试功能失调的团队：基础 - 协作问题 ，挑战性情境：团队凝聚力破坏者 - 缺乏尊重的员工
- 管理更资深的团队成员，管理一个团队 - 管理一个团队
- 多个团队（参见多团队管理）
- 新团队快速上手，谨慎选择交给团队估算的内容
- 屏蔽团队，盾牌 - 盾牌
- 保持技术技能，保持技术能力 - 保持技术能力
- 团队合作者（team players），做一名团队合作者 ，好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 ，好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者
- 团队（teams）
- 团队凝聚力，挑战性情境：团队凝聚力破坏者 - 挑战性情境：团队凝聚力破坏者 ，好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 - 好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 ，核查团队动态
- 管理团队冲突，好经理、坏经理：回避冲突者，驾驭冲突者 - 管理冲突的该做与不该做
- 修复功能失调的团队，调试功能失调的团队：基础 - 协作问题 ，挑战性情境：团队凝聚力破坏者 - 缺乏尊重的员工 ，调试功能失调的组织 - 保持好奇
- 团队中的前平级同事，协作问题 - 协作问题
- 监控团队健康，代码之外的技术要素 - 故障频率
- 观察团队，创造持续反馈的文化 ，观察团队
- 不开心团队的警示信号，委派复杂且频繁的任务以培养你的团队 - 委派复杂且频繁的任务以培养你的团队
- 技术负责人（tech leads）
- 评估你作为技术负责人的能力，管理一个项目 ，评估你自己的经验
- 平衡技术负责人的多重角色，所有优秀技术负责人都知道这个奇招 - 所有优秀技术负责人都知道这个奇招
- 技术负责人的编码量，技术负责人 ，软件开发者与团队领导者 ，软件开发者与团队领导者 ，保持技术能力 - 保持技术能力
- 技术负责人的沟通技能，沟通
- 优秀技术负责人的特征，技术负责人 - 技术负责人 ，如何成为优秀的技术负责人 - 沟通
- 不沟通的技术负责人，技术负责人
- 不承担责任的技术负责人，不要支吾拖延 - 不要支吾拖延 ，经理问责
- 作为流程沙皇的技术负责人，好经理、坏经理：流程沙皇 - 好经理、坏经理：流程沙皇
- 技术负责人的项目管理，项目规划者 ，管理项目 - 管理一个项目
- 技术负责人的职责，技术负责人 - 技术负责人 ，技术负责人入门 - 软件开发者与团队领导者
- 做出技术决策，主导技术决策
- 监督技术投资，监督技术投资 - 提出具体请求
- 技术技能（technical skills）
- 管理经理时保持技术技能，保持技术相关性 - 用你的经验作为直觉校验
- 管理团队时保持技术技能，保持技术能力 - 保持技术能力
- 技术技能指导，技术指导或职业指导 - 好经理、坏经理：阿尔法极客
- 用技术技能进行微观管理，好经理、坏经理：微观管理者，授权者
- 技术轨道与管理轨道之比较，决策点：留在技术轨道还是成为经理 - 经理的真实生活
- 制定技术战略，制定战略 - 考虑董事会的沟通风格
- 30/60/90 天计划，制定 30/60/90 天计划
- 360 度绩效评估模型，绩效评估
- 时间管理（time management），管理你的时间：到底什么才是重要的？ - 管理你的时间：到底什么才是重要的？
- 培训（training），培训与职业成长 - 培训与职业成长
- （另见：职业成长）
- 「真北」原则（True North principles），真北 - 真北
- 建立信任（building trust），一对一会议 - 一对一会议 ，建立信任与融洽关系 - 建立信任与融洽关系 ，好经理、坏经理：微观管理者，授权者 ，以中性到积极的方式对待信息（无论好坏）的公开分享 ，其他职能的高层同侪 - 其他职能的高层同侪
- 《转舵》（Turn the Ship Around!，马奎特著），推荐阅读
- 《无结构状态的暴政》（The Tyranny of Structurelessness，弗里曼著），从零构建文化
U
- 「我们对抗他们」心态，好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者 - 好经理、坏经理：「我们对抗他们」，团队合作者
V
W
- 网站资源（参见在线资源）
- 《让你抵达这里的，无法让你抵达那里》（What Got You Here Won’t Get You There，戈德史密斯与赖特著），推荐阅读
关于作者（About the Author）
卡米尔·福尼尔（Camille Fournier） 是一位经验丰富的领导者，她独特地集深厚的技术专长、高管领导力和工程管理于一身。
版权页（Colophon）
《经理人的成长之路》（The Manager’s Path）封面上的图片是埃迪·弗里德曼（Edie Freedman）和迈克尔·奥雷尔（Michael Oréal）的插画。
封面字体为 URW Typewriter 和 Guardian Sans。正文字体为 Adobe Minion Pro；标题字体为 Adobe Myriad Condensed；代码字体为 Dalton Maag 的 Ubuntu Mono。