致谢（ACKNOWLEDGMENTS）
写这本书是我做过的最艰难的事，如果没有许多人的慷慨与帮助，我永远不可能完成它。没有哪本书是只靠一个人写成的，而且说实话，我不太确定为什么我们会执着于「作者」这种神话。
第一个困难是进入我自己的内心。这需要大段大段的自由时间，不仅要有时间坐在电脑前写作，还要有长时间漫无目的地散步来思考，以及一次次长谈来辩论想法。这就没有时间做一份常规工作了。非常感谢我在 Dropbox 的团队，尤其是 Olga Navarskaya、Oliver Jay 和 Johann Butting，他们对我突然决定离职去写这本书表现得极其宽容大度。感谢 Dick Costolo、Drew Houston、Adam Bain、Joanna Strober、Ryan Smith、Shannon Miller、Jack Dorsey 和 Kevin Gibbon，他们都为我提供了顾问角色，给了我写作的灵活性和时间，也让我得以维持生计。
接下来是更困难的部分：一旦进入了内心，还要再走出来。为此，我依靠的是我的编辑、朋友们的善意和陌生人的慷慨。
写一本书的感觉很像在海上迷失。Tim Bartlett——我的编辑，也是这本书的老板——是把从那种作家式的疯狂中救出来的救生筏。他不仅透过疯狂清楚地看到了这本书的优点、足以让他买下它，还把书整理得令人钦佩。写作真的是作者与编辑之间的合作，而与 Tim 共事，让我感觉自己被一位大师照料着。他知道什么该删、什么该扩充，什么时候该说「喂！个人关怀（Care Personally）哪里去了？？」以及什么时候该把书稿从我手里夺走。Tim 的思维清晰度照亮了这本书的每一页。Tim 是最优秀的编辑，他的名字理应和我一起印在封面上。
我还想感谢 Tim 的妻子和孩子们，因为写这本书占用了他的家庭时间和假期时间。既然说到被打断的假期，我也想感谢我的丈夫、我的孩子们、我的父母、我的兄弟姐妹、我丈夫的父母、我丈夫的兄弟姐妹以及我的孩子们，感谢你们在我抛下你们去写作、然后去编辑这本书的那些日子里给予我的理解和支持。
圣马丁出版社（St. Martin’s Press）有一整支优秀团队帮助这本书诞生，我对他们感激不尽。从我踏进圣马丁办公室的那一刻起，Laura Clark 就对这本书充满热情，这不仅对这本书是巨大的推动，对我个人也是如此。我从她身上学到了很多关于如何营销想法的知识。Gabi Gantz、Annabella Hochschild、Karlyn Hixson、Eric C. Meyer、Kathy Parise 和 James Iacobelli 在每一步都给了极大的帮助，并且对我很有耐心。还有几十位我无缘见面的同事，他们都在为这本书的出版和销售辛勤工作。尤其是 Jeremy Pink，我从未见过他，但我对他有一种亲近感，因为他几乎改进了这本书的每一个句子。出版行业的人为了让想法得见天日所做的工作，对我们的世界太重要了，而且恐怕，这个行业并没有因为我所从事的行业而变得更容易。我期待着多年的合作，去找到一条更好的前进之路，一种科技与出版之间更好的协作。
如果不是许多人在整个过程中鼎力相助，这本书永远到不了 Tim 或圣马丁出版社团队手中。我的朋友 Adam Richman 和 Kim Keating 慷慨地就如何出版给出了建议。我的经纪人 Howard Yoon 在我把书稿发给他的当天就读了初稿，并带着热情打电话给我，在我最需要听到的时候让我确信自己过去三年没有白费。当我为提案苦苦挣扎时，他实际上替我把提案写了出来。他还花了几个月时间帮我重写，这对一本被自身重量压垮的书来说，是一次急需的心肺复苏（CPR）。Howard 是最难得的经纪人，他既在文字上有天赋，又擅长设计深思熟虑的销售流程。
而在 Howard 或 Tim 看到这本书之前，家人和朋友读了一稿又一稿，逐字逐句地推敲，或者拉着我离开书稿去长时间散步，让我重新获得一点视角。
我的父母 Allen 和 Mary Malone，大概读了这本书十五个不同的稿子，而且似乎从未厌倦。如果这都不算爱的劳动，我不知道什么才算。
我丈夫 Andy 固执地反对我把这本书命名为《残酷的同理心》（Cruel Empathy）的逻辑，而我几乎有两年时间铁了心要用这个名字。我不知道自己为什么要争。Andy 是善解人意的化身，当他坚持己见时，他总是对的。
有几个人花了大量时间编辑这本书的各种稿子，我对他们每个人都深怀感激。Denni Cawley 编辑了最痛苦的早期版本，并帮我做了研究。Sierra Kephart-Clary 在后期的一片混乱中建立了秩序。James Buckhouse 在我最需要的时候，为编辑过程重新带来了美感和乐趣。Katya Rice 让我免于变得过于抽象或过于具体，她既能同时做出上千个小改动，又能帮助我既不过于模糊地盯着整片森林，也不过于细致地盯着某一枚树叶。
Alice Traux 在两轮紧张的编辑中，是理智的试金石。她坚决不接受一丝一毫的陈词滥调，当我的写作毫无意义时，她总是愿意举起一面镜子。与此同时，她在这整个过程中对我士气的关怀，是我源源不断的安慰。我深怀感激。
Jim 和 Mary Ottaway 编辑了这本书的早期版本，鼓励我继续写下去，然后 Jim 又在最后关头英勇地做了一次极其快速而彻底的编辑。
非常感谢 Catharine Burhenne-Sanderson、Steve Diamond、Maria Gotsch、Ellen Konar、Albert Ni、Jane Penner 和 Gretchen Ruben，他们不仅读了这本书，还分享了无数次长谈/聚餐/美酒，推动我重新思考这本书的整个章节，并让我在写作时少感到一些孤独。当我努力把一个又一个想法讲清楚时，他们都帮助我更清晰地思考，而他们对我的同情也提醒我要对读者怀有同理心。
Olga Navarskaya 说服了我：我最初提出的激进坦诚（Radical Candor）框架在逻辑上不一致，需要改进。我花了三个月思考才把它修好，如果我不能在脑海中想象出她那张满是怀疑的脸，我绝不会坚持下来。
我要把这本书的后半部分《你能做的事》（Things You Can Do）归功于 Daniel Rubin，他在几个月的时间里，把这个道理敲进我不情愿的脑袋：一种管理哲学本身不会改变任何该死的东西，也不会对任何人有太大帮助。
我无比感激 Josh Cohen、Michael Chu、Michael Dearing、Drew Houston、Jared Smith、Russ Laraway、Elisse Lockhart、Charles Morris、Venkat Rao、Caroline Reitz、Sheryl Sandberg、Michael Schrage、Myra Strober、Richard Tedlow、Valerie Yakich、Chris Yeh，他们都极其细致地阅读和编辑了这本书，每个人都提出了大量至关重要的建议和评论。
许多人在我写作时请求阅读这本书，他们都提供了帮助，有些人通过提出一些「激进坦诚」帮我看到了书中的缺陷，另一些人则只是表达兴趣、鼓励我继续写下去：Dinara Abilova、Alina Adams、Matt Adams、Richard Alfonsi、Brett Berson、Gina Bianchini、Jeff Bidzos、Nick Bloom、Simon Bolger、Adam Brandenburger、Jenna Buffaloe、Matthew Carpenter、Andrew Catton、Denni Cawley、Lawrence Coburn、Betsy Cohen、Kate Connally、Jack Dorsey、Sarah Friar、Maria Giacona、Kevin Gibbon、Adam Grant、Josh Grau、Karen Grove、James Groves、Matt Hogan、Adam Hundt、Kate Jhaveri、Neeru Khosla、Elizabeth Kim、Janet Kim、Aliza Knox、Brett Kopf、Jayant Kulkarni、Christine Lee、Battle Malone、Tim Martin、Ben Matasar、Blaire Mattson、Michael Maughan、Jamie McCollough、Shannon Miller、Dobromir Montauk、Maran Nelson、Yu-Shen Ng、Andrew Peterson、Ann Poletti、Kanjun Qiu、Adam Regelmann、Robyn Reiss、Katya Rice、Louisa Ritter、Margaret Rosser、Matt Rosser、Dan Rummel、Johnny Russ、Scott Sheffer、Lindsey Semple、Lauren Sherman、Dimitar Simeonov、Mason Simon、Ryan Smith、Mollie Solon、Donna Staton、Michael Stoppelman、Jason Strober、Joanna Strober、Shea Tate-Di、Jason Tan、Joseph Ternasky、Sophia Tsai、Casey Tunguz、Tomasz Tunguz、Dash Victor、Jackie Xu，我对这些人中的每一位都深怀感激。
人们常说伟大的艺术家都是窃取者。我不确定自己是不是伟大的艺术家，但我确实窃取了许多书中的想法，其中很多只是我在共事的人身上看到的东西。
有三个人尤其影响了这本书：Shona Brown、Russ Laraway 和 Sheryl Sandberg。
Shona Brown，谷歌（Google）业务运营高级副总裁（SVP），总是宁愿做默默无闻的英雄，所以你在本书中读到的关于她的故事较少。正是 Shona 给的一剂格外慷慨的激进坦诚，开启了我如今的职业生涯。Google 管理方法的很大一部分，都是由 Shona 构思、架构并付诸实施的。她在自己的著作《混沌边缘》（The Edge of Chaos）中有力地描述了自己的领导方法，然后当她在 Google 推行这些想法时，证明了它们是行之有效的。她在设计 Google 雇佣、评审、付酬、培养和晋升人员的方式；Google 设定和实现目标的方式；Google 决策的方式；以及 Google 为在成长中保持敏捷而不断进行的组织再设计方面，都发挥了关键作用。她的设计决策对 Google 的轨迹产生了巨大影响。
看着 Russ Laraway 领导他的团队，过去和现在都日复一日地教会我，做一个了不起的老板意味着什么。他不仅教给我许多关于管理的知识，还每天提醒我做一个好人意味着什么。
Sheryl Sandberg 是我遇到过的最好的老板，也是一个彻底改变了我人生轨迹的人。她一次又一次地推动我去做我从未想象过自己能做的事，帮助我朝着梦想的方向迈出步伐。
在整本书中，你会读到几十个关于我从共事过的人身上学到东西的故事。我要感谢他们所有人对成为优秀老板的执着，感谢他们在我职业生涯中为我树立的榜样。我希望在本书中描述他们的想法时，没有辜负它们。还有不少人，我从他们身上学到了很多关于成为优秀老板意味着什么，但他们宁愿留在幕后。我所写的很多东西，都是我从 Tom Pickett 和 Scott Sheffer 身上潜移默化地学到的，他们曾是我在 Google 的团队成员，还有 Alan Warren，我在 Juice 的联合创始人。
最后但同样重要的是，我永远感激 Dan Pink，他帮助我认识到我触及了有意义的东西，然后在一次短短乘电梯的时间里为这本书定下了书名。
每一个帮助我写这本书的人都教会了我：如果你对激进坦诚持开放态度，你就能在那些原本平平无奇的时刻里，找到共同的人性和目标感——在你不得不去取包的那次电梯之旅中，在遛狗的时候，在用一个 140 个字符的回复回应一位陌生人发出的非凡推文时，在与老朋友因一个新想法而重新联结的时刻。
脚注（FOOTNOTES）
1 . AdSense 是如果你想被 Google 付费所使用的广告产品。AdSense 把广告放到你的网站或博客上。比如说，如果你有一个关于露营的网站，你可以在网站上放一个「Google 提供的广告」框，Google 就会用例如 REI 帐篷或 North Face 睡袋的广告把它填满。当用户看到或点击它们时，你就会得到报酬。你把那个「Google 提供的广告」框放到网站上的方式，是插入一段 Google 给你的代码。
2 . 网络垃圾（Webspam）：指那些玩弄 Google 网页排名（Page Rank）系统的网站。有点像垃圾邮件，或者像打断晚餐的推销电话。
3 . http://www.magpictures.com/stevejobsthelostinterview/ 。
4 . Harari, Oren. The Powell Principles: 24 Lessons from Colin Powell, a Legendary Leader . New York: McGraw-Hill, 2002, p.4.
5 . 你可以在《失落的访谈》（The Lost Interview）中看到 PBS 纪录片《书呆子的胜利》（Triumph of the Nerds）的采访花絮。
6 . http://tomtunguz.com/nine-box-matrix-hr/ 。
7 . http://www.ft.com/cms/s/0/0ccb0658-596a-11e6-9f70-badea1b336d4.html?siteedition=intl#axzz4GxOrK1Bg 。
8 . 风险投资人（venture capitalist）Aileen Lee 创造的术语，用来描述一家迅速达到 10 亿美元估值的初创公司。
9 . AdWords 是 Google 的广告产品。如果你想为你的帐篷打广告，你就对「帐篷」这样的关键词出价，如果你赢得拍卖，当人们在 Google 的搜索页面输入「帐篷」这个词时，你的广告就会显示出来。如果你的广告出现在其他关于帐篷的网站上，它们也可能会运行。当用户点击你的广告时，你向 Google 付费。
10 . https://hbr.org/2008/02/getting-the-best-employee-idea
11 . http://www.wsj.com/articles/SB115015518018078348
12 . 出自《失落的访谈》（The Lost Interview）。
13 . 起初我写的是「真相」，而不是「最佳答案」。「真相」暗示着永久性，这种观念可能对「学习」很危险，而且如上一节所述，它还会助长傲慢，这对激进坦诚是灾难性的。
14 . 在这么几页里覆盖如此老生常谈的领域，我感到有些难为情。但是，尽管我从两所名校拿了两个漂亮的学位，我却直到在苹果大学（Apple University）待了一段时间后才学到这个模型，而且我觉得它真的很有用，所以我和你们简要分享一下。关于亚里士多德的《修辞学》（Rhetoric），已有数万本书写过。另一个快速但更学术的参考，见斯坦福哲学百科全书（ http://plato.stanford.edu/entries/aristotle-rhetoric/ ）。二十一世纪关于说服（persuasion）最常被引用的书，大概要数 Robert Cialdini 的《影响力》（Influence）。快速搜索一下，就会发现许多其他很好的资料。
15 . https://www.youtube.com/watch?v=jj6q\_z2Ni9M
16 . Martell, R.F., D.M. Lane, C. Emrich. “Male-female differences: A computer simulation.” American Psychologist 51 , 2 (Feb. 1996).
17 . 常被归于 Peter Drucker、Jack Welch 等人名下。
索引（INDEX）
「摩擦陷阱（Abrasive Trap）」（偏见（bias）），ref1
AdSense，ref1 ，ref2 ，ref3 n , ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14
饮酒（alcohol use），ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
全员大会（all-hands meetings），ref1 ，ref2
美国内战（American Civil War），ref1
Apple
iPad 产品，ref1
iTunes 产品，ref1
在 Apple 的职业轨迹，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
在 Apple 的领导力/协作文化，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14 ，ref15 ，ref16 ，ref17 ，ref18 ，ref19 ，ref20 ，ref21 ，ref22 ，ref23 ，ref24
在 Apple 的《在苹果做管理》（Managing at Apple）课程，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
以关系为核心，ref1
大学（University），ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
Argyris, Chris，ref1
《大西洋月刊》（Atlantic），ref1
航空安全报告系统（Aviation Safety Reporting System），ref1
Badros, Greg，ref1
Bardin, Noam，ref1
Barksdale, Jim，ref1
Belson, Gavin（虚构人物），ref1
Belvedere（宠物），ref1
偏见（bias）
在性格感知中，ref1
「大辩论」会议（Big Debate meetings），ref1 ，ref2 ，ref3
后勤安排，ref1
目的，ref1
「大决策」会议（Big Decision meetings），ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
蓝天项目（Blue Sky projects），ref1
肢体语言（body language），ref1 ，ref2
老板（bosses）。另见 guidance ；Radical Candor ；results ；team-building/management
老板的职业成长管理，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7
老板的「个人关怀」准则，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14 ，ref15 ，ref16 ，ref17 ，ref18 ，ref19 ，ref20 ，ref21 ，ref22 ，ref23 ，ref24 ，ref25
老板的「直接挑战」准则，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11
老板提出的批评，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12
对老板的批评，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14 ，ref15 ，ref16
老板的「修复周」，ref1
指导作为老板的职能，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14 ，ref15 ，ref16 ，ref17
老板的「操纵性虚伪」，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7
老板的「惹人厌的咄咄逼人」，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
结果作为老板的责任，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9
老板的「毁灭性同理心」，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9
越级会议（skip-level meetings），ref1 ，ref2
团队管理作为老板的责任，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11
职场边界（boundaries, workplace）
情绪意识的支持，ref1
开放示范，ref1
信任建立，ref1
价值观分享，ref1
「把完整的自己带到工作中」（bring your whole self to work）理念，ref1 ，ref2 ，ref3
Brooks, Herb，ref1
Brown-Philpot, Stacy，ref1
Burhenne, Catharine，ref1
倦怠（burnout），ref1
因倦怠阻碍学习，ref1
Bush, George W.，ref1
Butterfield, Stewart，ref1
Campbell, Bill，ref1
坦诚度测量工具（Candor Gauge tool），ref1 ，ref2
Candor 公司（Candor, Inc.），ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
职业对话（career conversations）。另见 growth management, career ；team-building/management
「十八个月计划」要素，ref1
「人生故事」要素，ref1
在一对一会议中，ref1
通过职业对话实现团队成长/管理，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
「个人关怀」（Care Personally）准则，ref1 ，ref2 ，ref3
团队自主性与该准则，ref1
边界观察，ref1
用于职业成长管理，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11
自我安定（centering）作为支持，ref1
用于协作结果，ref1
用于批评，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8
性别与该准则，ref1
对比「操纵性虚伪」（Manipulative Insincerity），ref1 ，ref2
动机与该准则，ref1
在表扬中，ref1
示范情境，ref1
用于解雇员工，ref1
叶卡捷琳娜大帝（Catherine the Great），ref1
创造性领导力中心（Center for Creative Leadership），ref1
自我安定（centering），ref1
作为优先事项，ref1
工作生活整合（work-life integration），ref1
「直接挑战」（Challenge Directly）准则，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
在批评中，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7
性别考量，ref1
示范情境，ref1
澄清阶段，达成结果，ref1
一对一会议（1:1 meetings），ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8
自我澄清的重要性，ref1
员工会议（staff meetings），ref1 ，ref2
团队澄清的重要性，ref1
与团队文化的联系，ref1
分配的思考时间（think time），ref1 ，ref2 ，ref3
《美国心灵的娇惯》（The Coddling of the American Mind）（《大西洋月刊》），ref1
Cohen, Joshua，ref1
协作（collaboration）。另见 results
分析阶段，ref1
Apple 的协作文化，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14 ，ref15 ，ref16 ，ref17 ，ref18 ，ref19 ，ref20 ，ref21 ，ref22 ，ref23 ，ref24
辩论阶段，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
Google 的协作文化，ref1 ，ref2 n , ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14 ，ref15 ，ref16 ，ref17 ，ref18 ，ref19 ，ref20 ，ref21 ，ref22 ，ref23 ，ref24 ，ref25 ，ref26 ，ref27 ，ref28 ，ref29 ，ref30 ，ref31 ，ref32
GSD 轮（「把事情做完」轮）作为工具，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
说服阶段，ref1 ，ref2 n , ref3 ，ref4 ，ref5
《在边缘竞争》（Competing on the Edge）（Brown 著），ref1
《自觉商业》（Conscious Business）（Kofman 著），ref1 ，ref2
Costolo, Dick，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7
可信度，辩论，ref1
Cringely, Bob，ref1
批评（criticism）。另见 guidance ；praise
对老板的批评，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14 ，ref15 ，ref16 ，ref17
「个人关怀」准则的应用，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8
「直接挑战」准则的应用，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7
不同意批评，ref1
批评中的「操纵性虚伪」，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
批评中的「惹人厌的咄咄逼人」，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
关系对批评的影响，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8
对批评的奖励，ref1
批评中的「毁灭性同理心」，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6
对团队的批评，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12
公司/团队文化（culture of company/team）
澄清的重要性，ref1
细节的影响，ref1
从错误中学习，ref1
与不佳绩效的联系，ref1
文化的自我复制，ref1
Cutts, Matt，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
Dearing, Michael，ref1
辩论阶段，达成结果，ref1
「大辩论」会议，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
强制异议，ref1
设定终点，ref1
幽默/趣味的作用，ref1
停顿，ref1
与团队文化的联系，ref1
决策阶段，达成结果，ref1
「大决策」会议，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
事前的「洞穴探险」（spelunking），ref1
Deltathree，ref1
《否认》（Denial）（Tedlow 著），ref1
《穿普拉达的女王》（The Devil Wears Prada）（电影），ref1
《传道书》（Ecclesiastes），ref1
自我（ego）
批评与自我，ref1
决策与自我，ref1
十八个月计划（eighteen-month plans），ref1
Ellison, Ralph，ref1
Emerson, Ralph Waldo，ref1
情绪（emotions）
情绪与说服的联系，ref1
对情绪的反应，ref1
Eustace, Alan，ref1
Evernote，ref1
「表现优异/渐进成长」（Excellent Performance/Gradual Growth）职业轨迹，ref1 ，ref2 ，ref3
「表现优异/陡峭成长」（Excellent Performance/Steep Growth）职业轨迹，ref1 ，ref2 ，ref3
阻碍，ref1
挑战是关键，ref1
管理层的阻力，ref1
执行阶段，达成结果
团队文化的体现，ref1
时间块管理（time-blocking），ref1 ，ref2
工作参与，ref1
Facebook，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
美国联邦航空管理局（Federal Aviation Administration，FAA），ref1
反馈箱（feedback boxes），ref1 。另见 guidance
「反馈测量仪」（Feedback Gauge）应用，ref1
《金融时报》（Financial Times），ref1
解雇员工。见 termination of employees
「修复周」（fix-it weeks），ref1 ，ref2
Forstall, Scott，ref1 ，ref2 ，ref3
《财富》（Fortune），ref1
「基本归因错误」（fundamental attribution errors），ref1
衡量指导（gauging of guidance），ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6
性别（gender）
归因于性别的指导偏见，ref1
归因于性别的感知偏见，ref1
通用电气（General Electric，GE），ref1 ，ref2
「把事情做完」轮（Get Stuff Done，GSD），ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
Gilt Groupe，ref1
Gladwell, Malcolm，ref1
Gmail，ref1
金州勇士队（Golden State Warriors），ref1
AdSense，ref1 ，ref2 ，ref3 n , ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14
Docs，ref1
Earth，ref1
高管管理组（Executive Management Group），ref1
Gmail，ref1
在 Google 的职业成长轨迹，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11
Google 的领导力/协作文化，ref1 ，ref2 n , ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14 ，ref15 ，ref16 ，ref17 ，ref18 ，ref19 ，ref20 ，ref21 ，ref22 ，ref23 ，ref24 ，ref25 ，ref26 ，ref27 ，ref28 ，ref29 ，ref30 ，ref31 ，ref32
大萧条（Great Depression），ref1
伦敦大火（Great Fire of London），ref1
Gross, Terry，ref1
Grove, Andy，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
职业成长管理（growth management, career）
审视抱负作为工具，ref1
职业对话，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
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与「中间」（Middle）职业轨迹，ref1
热情的作用，ref1
与「表现不佳/负成长」轨迹，ref1 ，ref2 ，ref3
与「表现不佳/陡峭成长」轨迹，ref1 ，ref2 ，ref3
晋升/奖励，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9
摇滚明星型员工（rock star），ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8
超级明星型员工（superstar），ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8
对比人才管理（talent management），ref1
GSD。见 「把事情做完」轮
「个人关怀」准则的影响，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8
「直接挑战」准则的影响，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7
通过批评，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14
反馈箱，ref1
「修复周」的支持，ref1
衡量成功，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
性别考量，ref1
谦逊的位置，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
指导中的「操纵性虚伪」，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
指导中的「惹人厌的咄咄逼人」，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
通过表扬，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14 ，ref15
公开与私下，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
指导中的「毁灭性同理心」，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6
《幸福计划》（The Happiness Project）（Rubin 著），ref1
Harrison Metal，ref1
《哈佛商业评论》（Harvard Business Review，HBR），ref1 ，ref2
有帮助（helpfulness），ref1 ，ref2 ，ref3
惠普（Hewlett Packard），ref1
招聘人才（hiring talent），ref1
招聘中的偏见，ref1
招聘前的复盘期（debriefing period），ref1
面试技巧，ref1
职位描述的重要性，ref1
Hobbes，ref1
Horowitz, Ben，ref1
Houston, Drew，ref1
谦逊（humility）
在指导中，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
本体论的谦逊，ref1
在解雇中，ref1
Iguodala, Andre，ref1
内隐联想测验（Implicit Association Test，IAT），ref1
Instagram，ref1
《机构投资者》（Institutional Investor），ref1
《看不见的人》（Invisible Man）（Ellison 著），ref1
iPad，ref1
iTunes，ref1
Ive, Jony，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6
《甜心先生》（Jerry Maguire）（电影），ref1
Steve Jobs 的领导风格，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12
Johnson, David，ref1
强生公司（Johnson & Johnson），ref1
Juice Software，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
Kellaway, Lucy，ref1
Keyhole，ref1
Keynes, John Maynard，ref1
Knight, Bobby，ref1
Koch, Leslie，ref1
Kosslyn, Stephen，ref1
Laraway, Russ，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10
Russ Laraway 的职业对话方法，ref1 ，ref2
学习阶段，达成结果
倦怠的威胁，ref1
错误检查，ref1
走动管理（walking the floor）的支持，ref1 ，ref2 ，ref3
「左手栏」练习（left-hand column exercise），ref1
《利维坦》（Leviathan）（Hobbes 著），ref1
关于人生故事的对话，ref1
Lincoln, Abraham，ref1
倾听（listening），ref1
在一对一对话中，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8
倾听批评，ref1
安静倾听（quiet），ref1
劳埃德银行（Lloyd’s Bank），ref1
Lockhart, Elisse，ref1
逻辑，辩论，ref1
《老雷斯的故事》（The Lorax）（电影），ref1
大声倾听（loud listening），ref1 ，ref2
《在苹果做管理》（Managing at Apple）课程，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
《在 Twitter 做管理》（Managing at Twitter）课程，ref1
「操纵性虚伪」（Manipulative Insincerity），ref1 ，ref2
在批评中，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
March, James，ref1
火星探测漫游者任务（Mars Exploration Rover Mission），ref1
Mayer, Marissa，ref1
麦肯锡公司（McKinsey & Company），ref1 ，ref2
无会议区（meeting-free zones），ref1 ，ref2 ，ref3
男性。见 gender
微软（Microsoft），ref1
Mill, John Stuart，ref1
《冰上奇迹》（Miracle）（电影），ref1
摩洛伊斯兰解放阵线（Moro Islamic Liberation Front），ref1
动机（motivation）
「个人关怀」准则的应用，ref1
对「表现优异/渐进成长」职业轨迹，ref1
对「表现优异/陡峭成长」职业轨迹，ref1
对「中间」职业轨迹，ref1
对「表现不佳/负成长」职业轨迹，ref1
美国国家航空航天局（NASA），ref1
Nelson, Randy，ref1
Ner-David, Haviva，ref1
Ner-David, Jacob，ref1
Netscape，ref1
新泽西公共交通公司（New Jersey Transit），ref1
《纽约客》（The New Yorker），ref1
《纽约时报》（The New York Times），ref1
Oates, Stephen B.，ref1
异议义务（obligation to dissent），ref1
「惹人厌的咄咄逼人」（Obnoxious Aggression），ref1
在批评中，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
在表扬中，ref1
Office 365，ref2
Ohno, Taiichi，ref1
一对一会议（1:1 meetings）
职业对话，ref1
后续问题，ref1
心态，ref1
绩效评估，ref1
驱动结果，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8
在职业对话中，ref1
在关系建立中，ref1
Page, Larry，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13
同级之间（peer-to-peer）
衡量，ref1
Peluso, Michelle，ref1
正式绩效评估（formal performance reviews），ref1 ，ref2
评估期间的指导，ref1
在一对一会议中，ref1
时间安排，ref1
双向，ref1
面对面交流（person-to-person exchanges），ref1 ，ref2 ，ref3
情绪的回应，ref1
与团队文化的联系，ref1
Peter, Laurence J.，ref1
《彼得原理》（The Peter Principle）（Peter 著），ref1
皮克斯（Pixar），ref1
大学（University），ref1
「加分」反馈技巧（plussing），ref1
Poletti, Ann，ref1
「表现不佳/负成长」（Poor Performance/Negative Growth）职业轨迹，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
激进坦诚的建议，ref1
「表现不佳/陡峭成长」（Poor Performance/Steep Growth）职业轨迹，ref1
个人问题，ref1
表扬（praise），ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 。另见 criticism ；guidance
谦逊，ref1
「惹人厌的咄咄逼人」形式，ref1
公开与私下，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
可视化工具，ref1
《决策入门》（A Primer on Decision Making）（March 著），ref1
晋升（promotions）。另见 非晋升奖励
同级评审，ref1
超级明星员工的奖励，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
Qualtrics，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
安静倾听（quiet listening），ref1
种族偏见，ref1
激进坦诚（Radical Candor）。另见 老板 ；指导 ；结果 ；团队建设/管理
「个人关怀」准则，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14 ，ref15 ，ref16 ，ref17 ，ref18 ，ref19 ，ref20 ，ref21 ，ref22 ，ref23 ，ref24 ，ref25
「直接挑战」准则，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11
用于指导，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14 ，ref15 ，ref16 ，ref17
局限，ref1
对比「操纵性虚伪」，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7
对比「惹人厌的咄咄逼人」，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
关系因素，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14 ，ref15 ，ref16 ，ref17 ，ref18 ，ref19 ，ref20 ，ref21 ，ref22 ，ref23 ，ref24 ，ref25 ，ref26 ，ref27
驱动结果，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9
对比「毁灭性同理心」，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9
示范情境，ref1
用于团队管理，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11
认可（recognition），ref1 ，ref2 。另见 promotions ；非晋升奖励
ReelGood，ref1
职业对话的建立，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
「个人关怀」维度，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14 ，ref15 ，ref16 ，ref17 ，ref18 ，ref19 ，ref20 ，ref21 ，ref22 ，ref23 ，ref24 ，ref25 ，ref26
自我安定作为助力，ref1
受关系影响的批评，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8
开放示范，ref1
社交的联系，ref1
优越感/傲慢的影响，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
远程办公室（remote offices），ref1
尊重（respect）
对价值观的尊重，ref1
结果（results），ref1 ，ref2 。另见 collaboration
一对一对话驱动，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8
「大辩论」会议驱动，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
「大决策」会议驱动，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
非晋升奖励（reward(s), non-promotion），ref1 。另见 promotions
表达感谢，ref1
对摇滚明星型员工，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
《修辞学》（Rhetoric）（亚里士多德著），ref1 ，ref2
Rivkin, Jack，ref1
Robbins, Mike，ref1
摇滚明星型员工（rock star employees）
奖励，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
Roizen, Heidi，ref1
Roosevelt, Franklin Delano，ref1
Ross, Lee，ref1
Roux, Dave，ref1
Rubin, Gretchen，ref1
「毁灭性同理心」（Ruinous Empathy），ref1
用于职业管理，ref1
在批评中，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6
示范情境，ref1
Saffo, Paul，ref1
伦敦圣保罗大教堂（St. Paul’s Cathedral），ref1
Sandberg, Sheryl，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11
Sanderson, David，ref1
Schmidt, Eric，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
Schön, Donald，ref1
《论自立》（Self-Reliance）（Emerson 著），ref1
苏斯博士（Dr. Seuss），ref1
性骚扰（sexual harassment），ref1
Shearson Lehman Hutton，ref1
Sheffer, Scott，ref1
《硅谷》（Silicon Valley）（电视剧），ref1
Sipprell, Karen，ref1
「情境-行为-影响」（situation behavior impact，SBI），ref1
越级会议（skip-level meetings），ref1 ，ref2
常见问题（FAQs），ref1
Slack 公司（Slack Inc.），ref1
Smith, Jared，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4
Smith, Ryan，ref1
片段更新系统（snippets system），ref1
Snyder, Kieran，ref1
社交（socializing）
用酒精社交，ref1
办公室内与办公室外，ref1
强制性社交，ref1
「洞穴探险」（spelunking）（研究），ref1
Squyres, Steve，ref1
员工会议（staff meetings），ref1
Steep, Meryl，ref1
Stone, Biz，ref1
超级明星员工（superstar employees）
奖励，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5
Sutton, Bob，ref1
Systrom, Kevin，ref1
TaskRabbit，ref1
教学（teaching）
超级明星的接替，ref1
团队建设/管理（team-building/management），ref1 。另见 growth management, career
成长管理作为一部分，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7
Tedlow, Richard，ref1 ，ref2 ，ref3
TEDx，ref1
Tempelsman, Maurice，ref1 ，ref2
Teng, Sarah，ref1
解雇员工（termination of employees），ref1
「个人关怀」准则的使用，ref1
后续跟进，ref1
谦逊的作用，ref1
Textio，ref1
通过短信提出批评，ref1
思考时间（think time），ref1 ，ref2 ，ref3
Thoreau, Henry David，ref1
360 度评估流程（360 process），ref1 ，ref2 ，ref3
丰田（Toyota），ref1
信任（trust）
团队自主性，ref1
边界的支持，ref1
批评与信任，ref1
Tuminez, Astrid，ref1
Twitter，ref1 ，ref2 ，ref3 ，ref4 ，ref5 ，ref6 ，ref7 ，ref8 ，ref9 ，ref10 ，ref11 ，ref12 ，ref13 ，ref14
在 Twitter 的《在 Twitter 做管理》课程，ref1
「独角兽」（unicorns）（成功的初创企业），ref1 ，ref2 n
美国和平研究所（U.S. Institute of Peace），ref1
价值观分享，ref1
视频通话（video calls），ref1
Vorrath, Kim，ref1
《瓦尔登湖》（Walden）（Thoreau 著），ref1
Wales, Roxane，ref1
散步（walking）
Welch, Jack，ref1
「哎呀猴」指导系统（Whoops the Monkey guidance system），ref1 ，ref2
Wintour, Anna，ref1
Wojcicki, Susan，ref1
女性。见 gender
Woolf, Virginia，ref1
工作生活整合（work-life integration），ref1
第二次世界大战（World War II），ref1
Wren, Christopher，ref1
写作（writing）
面试反馈的撰写，ref1
Yoyi Digital，ref1
版权信息（RADICAL CANDOR）
Kim Scott 是 Candor 公司（Candor Inc.）的创始人，也是硅谷知名的 CEO 教练。她曾是苹果大学（Apple University）的教员，此前在 Google 工作，领导过 AdSense、YouTube 和 DoubleClick 团队。职业生涯早期，她联合创立了一家软件初创公司并担任 CEO，曾在饱受战争蹂躏的科索沃管理一家儿科诊所，还在俄罗斯建立了一家钻石切割工厂。她现在运营 radicalcandor.com 。
本书于 2017 年由纽约圣马丁出版社（St. Martin’s Press）首次出版。
本书于 2017 年由 Macmillan 在英国首次出版。
本电子版于 2018 年由 Pan Books 出版。
Pan Books 是 Pan Macmillan 的旗下品牌。
地址：20 New Wharf Road, London N1 9RR
全球设有联营公司。
ISBN 978-1-5098-4537-8
版权 © Kim Scott 2017
照片 © Margaret Rosser
Kim Scott 主张其作为本作品作者的身份，并已依照 1988 年《版权、外观设计和专利法》（Copyright, Designs and Patents Act 1988）声明此权利。
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设计：Richard Oriolo
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