开始行动（Getting Started）

恭喜你！仅仅通过阅读这本书，你就已经迈出了成为你想成为的那种老板的重要一步。倒不是说我有全部答案，但抽出时间来思考如何成为一个更好的老板，本身就是巨大的一步。

现在，是时候开始把这本书里的建议付诸实践了。你应该先做什么？「操作的顺序」是什么？解释想法和技巧，与把它们落地操作化（operationalizing）是完全不同的事情，而我希望确保你从一开始就走对路。下面是一份在你的团队中建立彻底坦率（Radical Candor）文化的计划。

分享你自己的故事

向你的团队解释什么是彻底坦率（Radical Candor），让他们明白你打算做什么。你也可以请他们读这本书，或者给他们看彻底坦率网站上的视频。但最好的方式是，用你自己的话去解释。你的「嗯」故事（“um” story）或「鲍勃」故事（“Bob” story）是什么版本？把你自己的故事讲给你的团队听。展现一些脆弱。你的个人故事会比任何管理理论都更能解释你真正想表达的意思，并展示你为什么真的在乎这些。这就是为什么我在书里讲了那么多个人故事。你的故事对你的团队来说，会比我的故事重要得多，因为它们对你自己有意义。

在开始给别人提意见之前，先证明你接得住批评

开始请你的团队批评你。重温第六章的「征求即兴指导（Soliciting Impromptu Guidance）」。记住，当别人说得不多的时候，不要轻易放过他们——因为一开始，他们确实不会说太多。拥抱不适感，才能跨越它。如果你没有得到任何批评，要格外留意。如果你愿意，可以复印第二章中的彻底坦率框架图，在上面追踪谁对你说了什么，或者你也可以使用 radical candor.com 上的坦率计量仪（Candor Gauge）。别人不批评你，并不意味着他们认为你完美无缺。如果你意识到自己没有得到任何批评，试试迈克尔·迪林（Michael Dearing）的「橙盒」技巧（“orange box” technique）（见第六章）。

征求指导，尤其是批评，不是做一次就能从清单上划掉的事——从现在起，这将成为你每天都要做的事。但它会发生在每次一两分钟的小对话里，而不是需要你加进日历的会议里。它是你需要有意识去做的事，而不是需要安排的事。一开始会感觉很别扭，但一旦你养成了习惯，不这么做反而会觉得奇怪。你永远不会「毕业」不再征求指导，就像你永远不会不再喝水或刷牙一样。

现在，你可以开始进行职业对话（career conversations）了。从和你共事最久的人开始。与你的团队开展「职业对话」。（重温第七章的「职业对话（Career Conversations）」；关于这些对话的更多细节，见 radicalcandor.com）

就像从团队那里获得批评一样，「职业对话」也不是做一次就能从清单上划掉的事。记住，人是在变化的，你需要和他们一起变！这就是为什么一个好做法是：每年和你的每一位直接下属（direct report）做一轮「职业对话」，利用你的一对一（1:1）时间。

并行推进：完善你的一对一（1:1）对话

与此同时（因为你想在三次对话之间各留出一到两周的间隔，所以要和团队里的每个人都完成这三轮对话，至少需要三到六周），确保你和直接下属之间进行着一对一（1:1）对话是真正有意义的。（重温第八章的「一对一对话（1:1 Conversations）」）

**接下来。**在你已经解释了彻底坦率、征求过指导、进行过职业对话、并改进了一对一对话之后，你会注意到，你正在赢得团队的信任，并建立起更好的文化。现在，你可以开始改进你给予即兴表扬和批评（impromptu praise and criticism）的方式了。记住，即兴指导（impromptu guidance）在一到两分钟的对话中效果最好。（重温第六章的「给予即兴指导（Giving Impromptu Guidance）」）确保你对自己的指导进行度量。（重温第六章的「度量你的即兴指导：获取基线，追踪你的改进（Gauge Your Impromptu Guidance: Get a Baseline, Track Your Improvements）」）记住，你可能觉得自己已经彻底坦率了，但也许一个人根本没听到任何批评，另一个人把它听成了毁灭性共情（Ruinous Empathy），还有人把它听成了令人讨厌的攻击性（Obnoxious Aggression）。你必须针对每个人进行调整。你不仅要自我觉察（self-aware），还要有关系觉察（relationally aware）和文化觉察（culturally aware）。

**深呼吸。评估。**进展如何？哪些有效？哪些无效？你可以和谁聊聊？你的老板能帮忙吗？你的团队呢？工作之外的导师呢？教练呢？彻底坦率社群的其他人呢？在你确信以下三点之前，不要尝试做更多新的事情：1）你已经在管理的基本积木——获取和给予指导——上取得了良好进展；2）你更了解你的直接下属了；3）你对自己的一对一对话感到满意。

如果这三个问题的答案都是「是」，那么你就可以着手为你的团队完善员工会议（staff meetings）、决策（decisions）和辩论（debates）了。你已经建立了信任的基础，这是你推动事情完成的能力核心。下一步是确保你的员工会议效率最大化。在会议中，你回顾关键指标（key metrics）、分享最新进展，并识别你的重大决策和重大辩论。不要让会议拖得太久。也不要放鸽子。（见第八章的「员工会议（Staff Meetings）」）现在是推出「重大决策」会议和「重大辩论」会议的好时机。（见第八章的「『重大决策』会议（‘Big Decision’ Meetings）」和「『重大辩论』会议（‘Big Debate’ Meetings）」）

**回到指导。**确保你在鼓励团队成员之间的相互指导。在你的团队中建立「禁止背后中伤」（no backstabbing）的规范，或要求「干净升级」（clean escalation）的规范。解释清楚你不会允许一个人来向你谈论另一个人；你可以把第六章的「防止背后中伤（Prevent Backstabbing）」发给团队阅读，但重要的不是他们读没读，而是你执不执行。你必须跟进落实。虽然这有时会导致你的日历上多出一些解决纷争的额外会议，但它节省的时间会多于花费的时间，因为爆炸到你面前的办公室政治局面会少得多。

**对抗会议泛滥。**确保自己没有被过度排期。非常清醒地想一想，你正在做的哪些事情是可以停下来的。在日历里安排一些思考时间（Think Time）。（见第八章的「思考时间（Think Time）」）日历被塞满，是大多数组织永恒的挣扎。打好这场仗，不仅是为了你自己，也是为了你的团队！

**为你的团队规划未来。**开始为团队里的每个人制定成长管理计划（growth-management plan）。（见第七章的「成长管理计划（Growth Management Plans）」）确保你没有制造一种痴迷于晋升的文化，并且多花些心思思考你如何奖励你的摇滚明星（rock stars）（见第七章）。

**回到指导。**请你的团队开始度量彼此的指导。他们的人数比你多，所以你能做的任何促使他们互相给予更彻底坦率的表扬和批评的事情，都会强化彻底坦率的文化，并为你提供比你个人能给予或获得的任何指导都更大的杠杆。如果他们抗拒，试试在下次员工会议上用丹·伍兹（Dan Woods）的「哎呀，猴子」（Whoops the Monkey）技巧开场。（见第六章的「同伴指导（Peer Guidance）」）这也是评估你是否仍在做好获取和给予指导的好时机。记住，这很难，这不自然，但它是管理的原子积木。

**走动。**你做这件事已经有一阵子了。团队里的感觉有什么不同吗？你想知道却听不到的事情有哪些？每周留出一些时间四处走动，与人进行非正式的自发聊天。（见第八章的「走动（Walk Around）」）如果你感觉事情仍然不太顺利，团队里有很多怀疑情绪，那就回到第一步。另外，考虑推出一个「管理者修复周」（manager fix-it week）。（见第六章）你的文化感觉如何？你能做些什么来改善它？（见第八章的「文化（Culture）」）

你是管理者中的管理者（manager of managers）吗？如果是，试着为你团队里的每个人安排「越级会议」（skip level meetings）。这些会议每年只需要做一次，但最好把它们集中安排在两周的时间里，这样就不会有人觉得被单独针对。（见第八章的「向权力说真话（Speak Truth to Power）」）

开始对你公司已有的流程采取更彻底坦率的态度。在招聘（hiring）、解雇（firing）、晋升（promoting）（见第七章）以及给出正式绩效评估（formal performance reviews）（见第六章）时，都要做到彻底坦率。

要做的事情很多，但并没有听起来那么糟。如果你采纳这本书里的每一条建议，所需的总时间大约是每周十小时，其中五个小时是一对一会议——这些会议你可能本来就在开。当然，有些流程，比如成长管理对话、越级会议和校准会议（calibrations），并不会平均分摊到每周，而是会集中爆发，所以有些周你为老板这个核心职责可能要投入八小时的工作，有些周是十二小时，还有些周是五小时。但即便如此，每周仍然会留下十五小时供你思考和执行，另外十五小时用来处理你被要求做的各种不可预测的事情。

换句话说，彻底坦率的管理确实需要认真投入时间，但它也会为你留出时间，去钻研你自己的专业领域，去应对不可预测之事。大多数时候，它要求的是你有意识，并把完整的你这个人带到工作中来。

这份「操作顺序」会帮助你确定何时、与谁做什么事的优先级，但我打赌你仍然有一些疑问。拉斯（Russ）和我创办了 Candor 公司（Candor, Inc.），就是为了帮助你得到答案。无论何时，如果你想和其他正在推行彻底坦率的人聊聊，或者你有后续问题或管理困境想找我们，或者你想试试我们为帮助你把这些想法付诸实践而开发的应用，都可以去 radicalcandor.com。我们渴望与你继续对话，回答你的问题，并帮助你把彻底坦率变成你组织中的现实。

仅仅下决心，或者觉得某个想法不错，很少能带来真正的改变。这就是为什么这本书的后半部分如此专注于帮助你落实这里所描述的建议。改变行为很难，但确实是可能的。事实上，你已经开始了：通过阅读这本书。开始改造你的工作场所的最好方式，是认真思考你为什么要做出这个改变，然后在确定你可以开始做出哪些具体改变时，紧紧抓住这些信念。

不过，在真正投入之前，不要过于纠结细节，因为正是这个过程带来的回报，会让你保持精力充沛、不断前进。记住：**一旦你与向你汇报的人建立了彻底坦率的关系，你就消除了世界上一个可怕的痛苦之源：坏老板。**你将取得你从未想象过的成就。你将创造一个环境，让你和向你汇报的人都能热爱他们的工作、热爱一起共事。也许最令人惊讶的是，你会发现你的工作方式会涟漪般扩散到你生活的其他部分，丰富你的所有人际关系。

虽然我主要聚焦于我在工作中经历的积极体验，但我当然知道在一份令人窒息般无聊的工作中苦熬是什么滋味——在一位吸走一切乐趣的老板手下。而那些经历最具破坏性的一面，是它们对我的个人生活造成的伤害。如果我在之前的五天里做着令人麻木的工作，还被一个摄魂怪（Dementor）般的上司盯着，我就不可能在周末成为一个神采奕奕、活力四射的人。

事情不必糟到那种程度。你完全可以花一点时间，让你共事的人看到，你在最基本的人性层面关心他们在乎的东西。你可以在他们犯错时提醒他们——不是因为你觉得自己比他们优越，而是因为你关心。你可以帮助团队里的其他人朝着他们梦想的方向迈出一步，甚至可以教他们如何反过来帮助你实现你的梦想。你们可以一起努力，取得让你们所有人都感到自豪的成果。而当你做了这些事情——这些完全在你能力范围之内的事情——你的彻底坦率将改变你的工作和你的生活。