成果（Results）

为更快地共同把事情搞定，你可以做的事

绝对坦诚（Radical Candor）的终极目标是达成那些仅靠个人永远无法实现的协作成果。你已经建立起一种指导（guidance）的文化。你已经打造出一支体现绝对坦诚精神——个人关怀（caring personally）与直接挑战（challenging directly）——的模范团队。因此，团队正全速运转；而也许最重要的是，它已经形成了一种自我纠错的品质，大多数问题在你甚至尚未察觉之前就已得到解决。不过，现在还不是买艘游艇驶向加勒比海的时候。现在，你要利用绝对坦诚这份礼物——所有那些被释放出来的时间和精力——让团队聚焦于取得卓越成果。

神经科学家兼学者斯蒂芬·科斯林（Stephen Kosslyn）曾在一场演讲中描述，一起共事的人如何成为彼此的「心理义肢（mental prostheses）」。一个人不喜欢也不擅长的事，正是另一个人热爱并擅长的事。合在一起，他们「更好、更强、更快」。在这里，变得更好、更强、更快，意味着遵循第四章所描述的 GSD 轮（GSD wheel，Get Stuff Done，把事情搞定）的各个步骤。你的角色将是推动倾听（listening）、澄清（clarifying）、辩论（debating）、决策（deciding）、说服（persuading）与执行（executing）这一过程，直到团队在完成项目时几乎像共享同一个大脑，并随后从结果中学习。这一点不只适用于硅谷的高科技公司。我最近与一位负责培训新泽西捷运（New Jersey Transit）新任经理的人交谈。我问他，他们教的第一件事是什么。「不要一开始就对人颐指气使。他们只会恨你。从倾听他们开始。」

你最重要的职责之一——为了让一切顺畅运转——是决定谁需要与谁沟通，以及沟通的频率。这意味着会议。显然，每场会议都伴随着高昂的成本——时间——因此，尽可能缩短会议时长、降低频率、减少必须参会的人数，至关重要。这些会议中最重要的，是你与每位直接下属（direct report）的一对一会议。

1. 一对一对话（1:1 Conversations）
2. 员工会议（Staff Meetings）
3. 思考时间（Think Time）
4. 「大辩论」会议（“Big Debate” Meetings）
5. 「大决策」会议（“Big Decision” Meetings）
6. 全员会议（All-Hands Meetings）
7. 无会议区（Meeting-Free Zones）
8. 看板（Kanban Boards）
9. 走动（Walk Around）
10. 留意文化（Be Conscious of Culture）

一对一对话（1:1 Conversations）

议程由员工设定，你倾听并帮助他们厘清

一对一会议（1:1）是你的必办会议（must-do meeting），是你倾听——真正倾听——团队成员的唯一最佳机会，确保你理解他们眼中哪些行之有效、哪些行之无效。这些会议也提供了一个机会，让你更了解直接下属——在绝对坦诚框架的「个人关怀」维度上更进一步。记住：这里不是倾倒你积攒已久批评的地方。那些批评应该发生在你已经一直在进行的两三分钟即兴谈话中！

一对一会议的目的是倾听与澄清——理解每一位为你工作的人想朝哪个方向前进，以及是什么在阻碍他们。谢丽尔（Sheryl）曾在一对一会议上迅速帮我解决了一个对我极其重要、在我们交谈之前看似无法逾越的问题。我当时管理着遍布全球十个城市的团队，想去每个城市走一趟。与此同时，我四十岁了，正在尝试组建家庭。当你与丈夫相隔五千英里时，怀孕是相当困难的。该怎么办？我把困境带给了谢丽尔。「哦，这简单！」她说。我洗耳恭听。「你不能去。而且你没有时间可以浪费。你需要把怀孕当作头等大事。」我如释重负。一边旅行一边怀孕确实看似不可能，我很高兴听到谢丽尔说出了我的感受。但我也有些沮丧。这是否意味着我做不了我的工作了？当然不是！「还记得你的团队想要、但我们很难争取到预算的那场全球异地会议（off-site meeting）吗？」谢丽尔问。「我们再试着争取一次预算。这样你就能把所有人都飞过来。他们想来，你不想去。看起来是双赢。」

以下是一些你可以做的事，确保你和每位下属都能从这些一对一会议中获得最大收益：

心态（Mind-set）

你的心态将在很大程度上决定一对一会议进行得如何。我发现，当我不再把它们当作会议，而是当作与某个我渴望更深入了解的人共进午餐或喝咖啡时，它们最终会带来好得多的对话。如果安排在用餐时间有帮助，就让它们成为定期的午餐。如果你和你的直接下属喜欢散步，而办公室附近有适合散步的好地方，就让它们成为散步会议。如果你是晨型人，就把它们安排在早晨。如果你在下午两点精力不济，就不要安排在下午两点。你有很多会议，所以你可以为一对一会议的时间和地点优化你的精力。只是别当个混蛋。你可能喜欢早上五点起床去健身房。别指望为你工作的人在那儿等你。

频率（Frequency）

时间无法扩展，但它对关系至关重要。一对一会议应当成为决定一个老板能带多少直接下属的自然瓶颈。我喜欢与每一位直接为我工作的人每周会面五十分钟。但我无法忍受日程里超过约五个小时的一对一时间。倾听是艰苦的工作，我每天没有无穷的精力。所以我喜欢把自己限制在五个直接下属。当人们远程工作时，我会确保这些对话通过视频会议进行，并尝试用更频繁的快速跟进（check-in）作为补充。

这对很多公司来说并不现实——包括一些我工作过的公司。如果你有十个直接下属，我会把一对一会议改为每周二十五分钟。我认识很多人有二十个直接下属，而且对此无能为力。这就是他们公司管理方式的性质。如果你处于那种情况，我建议每两周与每位直接下属会面二十五分钟。另外，看看能否为你的下属创造一些领导机会，从而减少你的直接下属数量。

最后，为避免会议泛滥，我建议经理们利用一对一会议时间进行「职业对话（career conversations）」（见第七章），并在适用时进行正式的绩效评估（performance review）。

到场！（Show up!）

对一对一会议最重要的建议，可能就是到场。在理想情况下，你的直接下属少于十人，这样你可以与每人每周进行一次一对一。即使在那种理想情况下，考虑到你的出差安排、你不可避免偶尔生病的事实，以及偶尔的休假，你将不得不取消每十三个预定的一对一会议中的至少两三个。如果你把其中一些时段保留给特殊的一对一（即绩效评估、征求反馈、「职业对话」），那么每季度你将只有七八次「常规」一对一。而如果你的世界并不理想，你有超过十个直接下属，你可能每两周进行一次一对一。这意味着每季度你与每位直接下属有三四次一对一。所以，无论你一天中爆发什么样的火情，都绝对不要取消你的一对一会议。

议程由你的直接下属定，而不是你

当你的直接下属掌握并设定他们一对一会议的议程时，他们更有生产力，因为这让你能倾听对他们重要的事。不过，我建议对议程及其提交方式设定基本期望。你甚至想要一份结构化的议程吗？如果想要，并且你想提前看到，就明说。如果不想要，而且你甚至不会提前看，就相应设定期望。你能接受他们带着写在餐巾纸上的一串要点进来吗，还是你更希望他们把它放在共享文档里，以便你日后查阅？无论你想要结构化议程还是更自由流动的会议，议程本身都应该由你的直接下属主导，而不是你。你的工作是在他们毫无准备地出现时让他们负起责任——或者决定偶尔来一次没有议程的一对一也无妨。

一些好的跟进问题

这里有一些你可以提出的跟进问题，不仅能表明你在倾听，还能表明你关心并想帮忙，同时能识别出人们实际在做的事、他们认为自己应该做的事，以及他们想做的事之间的差距：

「为什么？」

「我能帮什么忙？」

「我能做些什么或停止做什么，让这件事变得更容易？」

「什么让你夜不能寐？」

「你在做什么你不想做的事？」

「你不想做它，是因为你不感兴趣，还是因为你认为它不重要？」

「你能做些什么来停止做它？」

「什么你想做却还没在做的事？」

「你为什么没在做它？」

「你能做些什么来开始做它？」

「你对你所依赖的那些团队的优先事项感受如何？」

「他们在做什么看似不重要甚至适得其反的事？」

「有什么他们没做、而你希望他们做的事？」

「你有没有直接与这些团队谈过你的担忧？如果没有，为什么没有？」（重要说明：这里的目标是鼓励人们彼此直接提出这个问题，而不是替他们解决问题。见第六章「防止背后捅刀（Prevent Backstabbing）」。）

在一对一会议中鼓励新想法

值得把乔尼·艾维（Jony Ive）的名言——「新想法是脆弱的」——放在一对一会前最重要的位置。在想法被提交到激烈辩论的 rough-and-tumble 之前，这个会议应该成为人们培育新想法的安全之地。帮助他们澄清自己对这些想法的思考，以及他们对需要沟通这些想法之对象的理解。这些想法可能需要用一种方式向工程师描述，用另一种方式向销售员描述。以下是一些你可以用来通过推动人们更清晰而培育新想法的问题：

「要把那个想法进一步开发到可以与更大团队讨论的程度，你需要什么？我能帮什么忙？」

「我觉得你有些眉目了，但我还是不清楚。你能再解释一遍吗？」

「我们再好好琢磨琢磨它，好吗？」

「我明白你的意思，但我觉得别人不会明白。你要怎么解释，才能让他们更容易理解？」

「我觉得『某某』不会明白这个。你能再解释一遍，专门为他们说得更清楚些吗？」

「问题真的是他们太笨理解不了，还是你解释得不够清楚？」

一对一会议透露出的、表明你作为老板正在失败的迹象

一对一会议对直接下属来说是宝贵的会议，让他们与你分享想法，并决定工作的前进方向。它们对你也同样是宝贵的会议，因为正是在这些会议中，你会得到自己作为老板正在失败的第一批早期预警信号。以下是一些确定的信号：

取消（Cancellations）。如果向你汇报的人过于频繁地取消一对一，这表明你们的伙伴关系对他们没有成效，或者你在不恰当地利用它来倾倒你积攒的批评。

汇报（Updates）。如果人们只是给你那些本可以通过邮件发给你的汇报，鼓励他们更有建设性地利用这些时间。

只报喜（Good news only）。如果你只听到好消息，这表明人们觉得带着问题来找你不自在，或者他们认为你不会或不能帮忙。在这些情况下，你需要明确地索要坏消息。在听到一些之前，别让这个问题不了了之。

没有批评（No criticism）。如果他们从不批评你，说明你在从团队获取指导方面做得还不够好。记住那句话：「我能做些什么或停止做什么，让与你共事变得更容易？」

没有议程（No agenda）。如果他们总是没有任何话题可谈就来，这可能意味着他们不堪重负，不明白会议的目的，或者不认为它有用。要直接但礼貌：「这是你的时间，但你似乎没什么可聊的。能告诉我为什么吗？」

员工会议（Staff Meetings）

回顾指标、自习室式更新，并识别（但不要做出）关键决策

我合作过的每一位首席执行官（CEO）、中层经理和首次担任经理的人，都曾苦苦思索如何与直接下属开一场富有成效的员工会议（staff meeting）。太常见的情况是：主持会议的人开始畏惧它；与会者视之为浪费时间；而被排除在外的人感到难过、糟糕和被冷落。虽然臃肿的员工会议会消耗人们的时间和精力，但反过来也同样成立：一场组织良好的会议可以通过让你警觉于问题、高效地分享更新、并让大家对本周的共同优先事项达成一致，从而为你节省时间。

一场有效的员工会议有三个目标：回顾上周的情况如何，让人们分享重要更新，并迫使团队厘清下周最重要的决策与辩论。仅此而已。它不应该是进行辩论或做出决策的地方。你的工作是建立一套固定的议程，坚持让人们遵守它，并约束那些讲得太久或跑题的人。

以下是我发现最有效的议程：

◾ 学习（Learn）：回顾关键指标（二十分钟）

◾ 倾听（Listen）：把更新放进共享文档（十五分钟）

◾ 澄清（Clarify）：识别关键决策与辩论（三十分钟）

学习：回顾关键指标（二十分钟）。那一周哪些事进展顺利，为什么？哪些事进展糟糕，为什么？如果你准备一份要回顾的关键指标仪表盘（dashboard），效果会最好。我说的「仪表盘」不是指 IT 部门建立的某种超级复杂的系统。我指的是一个放着几个数字的电子表格。每周你看到哪些最重要的活动和结果，能让你知道自己是否在朝着目标前进？你可以自己设计仪表盘；不需要公司基础设施替你完成。理想情况下它能自动更新；如果不可能，确保每位为你工作的人都在员工会议前一晚更新好自己的部分。如有必要，你自己检查，并催促他们直到更新到位。如果可能，把仪表盘放在整个团队都能看到的地方。这次对话的笔记几乎总是应该公开。

倾听：在「自习室（study hall）」期间把更新放进共享文档（十五分钟）。管理团队最具挑战性的方面之一，是如何让每个人了解其他人在做什么，以便他们能标出值得关注的领域或重叠之处，而不浪费大量时间。更新与关键指标不同。更新包括那些永远不会进入仪表盘的事，比如「我们需要改变这个项目的目标」「我在考虑进行重组」「我开始觉得我该炒了某某」「我下个月要动手术，将缺席三周」。

有些领导召开持续数小时的员工会议来分享这类信息。几乎所有人都讨厌冗长的会议，所以有些人反其道而行之，设立一个公共文档，让每个人记下上周做的关键事项和下周计划做的事。谷歌就是这么做的，把这些更新称为「片段（snippets）」。

理论上，用于更新的片段系统易于使用，还能避免没完没了的员工会议；毕竟，写自己的片段只需几分钟，读别人的片段再多花几分钟。然而在实践中，许多人对写片段有极大的抵触，而当有些人不写时，整个系统就崩溃了。我发现，虽然我完全赞成避免无休止的员工会议，但我也属于那种觉得花五分钟录入片段负担格外沉重的人。有一阵子，我强迫自己照做，但当我意识到我并不孤单时，我决定找一种不同的解决方案。我腾出时间，让我们所有人都在我的员工会议上完成这件事。这样效果好得多。

自习室片段是这样运作的。让每个人花五到七分钟写下他们或他们的团队那一周做的、别人需要知道的三到五件事，再花五到七分钟阅读其他所有人的更新。不允许旁聊——要求跟进问题在会后处理。这条简单的规则将为你节省员工会议中大量被浪费的时间。如果你不这样做，会议的大部分时间将由两三个人讲话、其余人无兴趣地旁观构成。

片段系统在多人可同时编辑的共享文档上效果最佳。你可以使用 Google 文档（Google Docs）、Office 365、印象笔记（Evernote）。如果你的员工没有笔记本电脑或智能手机，你可以用纸和笔——每个人在一张纸上写下他们的笔记，然后你拿着这些纸做一轮传递。

如果你是老板的老板，这些片段应该向更大范围的团队公开。这意味着人们不能写入需要保密的内容：某个人的绩效问题、正在考虑的薪资调整等。你可能想为你的团队保留一份「机密片段」文档，但要确保里面的条目不要太多。你们讨论的大多数内容都应该与更大范围的团队分享。

澄清：识别关键决策/辩论（三十分钟）。那一周你的团队需要着手的一两个最重要的决策，以及唯一一场最重要的辩论是什么？如果你的团队大约不到二十人，你大概可以直接列出它们，并以临时（ad hoc）的方式决策/辩论。

如果你的团队超过二十人左右，你会想要更正式一些。把这些主题放进单独的「大决策」和「大辩论」会议的议程，并为每个主题指定负责人。这感觉可能像是会议泛滥，但实际上这是一种让你脱离会议、并让想参与辩论和决策的人到场的办法。辩论和决策的负责人通常不会是你或你的直接下属。这些单独的会议是你委派辩论和决策的方式。委派辩论和决策会把它们推入事实之中，避免层级化的（因而与细节/现实脱节的）思考。

这两场会议的议程应该传达给更大范围的团队。任何想参加的人都可以自由参加。起初它们可能会过于庞大，但很快人们就只会在真正想或需要的时候才去。大多数人讨厌被排除在与自己相关的决策之外，但他们更讨厌参加与自己无关的会议。只要有一点透明度，一切都会自行理顺。

思考时间（Think Time）

为思考留出时间，并视之为神圣不可侵犯

你刚刚读到了把一对一会议和员工会议加入日程。你可能还得参加一些「大辩论」和「大决策」会议。除了所有这些定期安排的会议，人们还会想就这个那个找你谈；紧急事项也会冒出来，你必须处理。你什么时候才能找到时间厘清自己的思路，或帮助为你工作的人厘清他们的思路？如果你不采取行动，你将几乎没有时间上厕所或喝水，更别说吃饭了。你将被日程暴虐。你能得到的唯一安静思考时刻，是在家里、深夜、你本当睡觉的时候。

我认识的一位极其成功——而且忙碌——的首席执行官，通过在日程上每天预留两小时思考时间（think time）来对抗这一点。他不会为任何人挪动它。有一次，一位总统（我不说是哪个国家的）想见他。总统没什么特别议程，但大多数人出于好奇都会接下这次会面。但这位首席执行官没有。为什么？因为那会干扰思考时间。一位极其成功的报业高管回忆道，他走进首席执行官的办公室，看到他靠在椅背上，只是凝望天空。当他问首席执行官在遐想什么时，发现那正是让公司未来十年转型的想法。

能做到这一点的不仅仅是首席执行官。我在谷歌做中层经理时就做到了。我的建议是，你安排一些思考时间，并视之为神圣不可侵犯。让人们知道，他们永远不能在上面安排会议。如果他们试图这么做，你要真的、认真地生气。鼓励团队中的每个人都这样做。

「大辩论」会议（“Big Debate” Meetings）

通过明确你是在辩论、而不是在决策，来降低紧张气氛

「大辩论」会议（“big debate” meeting）专用于就团队面临的重大问题展开辩论，但不做决策。它们有三个目的：

它们降低紧张气氛。许多会议中至少有一部分摩擦和挫败感，源于半个房间的人以为自己是来决策的，另一半是来辩论的。潜在的决策者对辩论者似乎没有在推动一个答案而愤怒。潜在的辩论者对决策者拒绝足够仔细地考虑问题、拒绝考虑争论的每一个角度而愤怒。当每个人都知道会议结束时不产生任何决策时，这一紧张来源就被消除了。

它们让你能在适当时放慢关键决策。当一个主题确实重要，且对于如何推进存在大量分歧时，摩擦和挫败感随之而来。为避免这一点，团队有时会在真正想清楚或获得足够输入之前仓促做出决定。把这样的主题放进辩论议程，会迫使团队持续与之搏斗、挖掘所需信息、获取专家意见，或只是更深入地思考。

它们培育一种更广泛的辩论文化。在一个运转良好的团队中，辩论应该持续发生。定期举行这些会议并寻找会议主题，有助于建立讨论和异议的肌肉与容忍度。当进行一场「押上公司（bet the company）」的辩论——「我们是否应该进入一个需要巨额投资的新风险市场？」——让利益相关者参与一系列开放式的辩论非常重要。定期辩论——甚至争论——也能降低紧张气氛，因为它能防止爆发性的争吵。「自组织临界（self-organizing criticality）」原则——大量的小修正创造稳定，而一次巨大的修正造成灾难——适用于人际关系，正如它适用于市场。

「大辩论」会议的运作安排应该相当简单。在你的员工会议之后，大辩论的主题、负责人和参与者应该发送给更大范围的团队（假设你在管理经理），以及与你团队合作的其他团队的人。必须参与辩论的，只应是你在员工会议上确定的人。但任何人都应该能参加/旁听「大辩论」会议。辩论「负责人」指定某人做笔记，并发送给所有相关方。

这些会议的规范也相当直截了当。明确每个人在进入这场会议时必须把自我（ego）留在门外。辩论的目标是共同努力得出最佳答案。不应该有「赢家」或「输家」。一个好的规范是要求参与者在每场辩论进行到一半时互换角色。这确保人们在互相倾听，并帮助他们专注于得出最佳答案、放下自我/立场。

辩论的唯一产物，应该是一份对浮现的事实和问题的审慎总结、对前进选择更清晰的定义，以及继续辩论或转向决策的建议。

「大决策」会议（“Big Decision” Meetings）

把决策推进事实之中，把事实拉入决策之中，并把自我拒之门外

「大决策」会议（“big decision” meeting）通常（但不总是）在大辩论会议之后举行。它们扮演两个重要角色。第一个显而易见：做出重要决策。第二个则更微妙。弄清楚何时停止辩论、开始决策，可能很难。我从未发现任何绝对原则能回答这个问题。明确而有意识地意识到自己何时在决策、何时在辩论，这一简单行为，是弄清楚一个决策真正需要在何时做出的最有帮助的办法。这就是我推荐两场分开会议的主要原因。

这些会议的运作安排和规范与「大辩论」会议相同。会议的主持者是「决策者（decider）」，你将在员工会议上指定他。必须参加的只有你在员工会议上确定的人，但任何人都可以参加。应该做笔记并让所有相关方都能获得。把自我留在门外。没有赢家或输家。「大决策」会议的产物是一份分发给所有相关方的审慎会议总结。决策必须是最终的，这一点很重要，否则它们总会被申诉，就真的变成辩论而非决策了。

你需要和其他人一样遵守这些会议做出的决策。如果你知道自己对某个主题有强烈意见，可以自由选择参加会议，或让决策者知道你有否决权（veto power）。如果你有否决权，决策者应该在笔记更广泛发出之前，把决策送给你批准或不批准。不过，要谨慎使用这一权力，否则这些会议将变得毫无意义。

全员会议（All-Hands Meetings）

带上其他人一起走

如果你的团队只有十人或更少，你可能不需要安排单独的会议来确保每个人都相信做出了正确的决策。然而，随着团队变大，你需要开始思考如何带上所有人。令人震惊的是，某些人做出的决策，对不接近过程的人来说，会多么快地开始显得神秘甚至邪恶。如果你的团队有一百人或更多，定期的全员会议（all-hands meeting）真的有助于让决策获得广泛认同（buy-in）——也能了解异议。

硅谷非常重视全公司范围的全员会议。苹果（Apple）的叫作市政厅（Town Hall），Dropbox 的叫威士忌星期五（Whiskey Friday），谷歌的叫 TGIF（Thank God It’s Friday），推特的叫下午茶时间（Tea Time）。从硅谷全员会议的做法及其原因中，有些东西值得学习。

这些会议通常包含两部分：旨在说服人们公司正在做出好决策、正朝着正确方向前进的演示，以及让领导者能听到异议并直面应对的问答（Q&A）环节。处理得当时，领导者对问题（往往相当尖锐）给出的回答，通常比演示更有说服力。

我观摩过的最好全员会议之一，是谷歌收购 Keyhole（其技术为谷歌地球 Google Earth 提供动力）之后的那个星期五。它之所以有趣，部分是因为拉里（Larry）和谢尔盖（Sergey）对这次收购欣喜若狂，就像孩子得到一件炫酷的新玩具。但它也是对他们所说「整合全球信息（organize all the world’s information）」的最佳诠释。这不只是关于网站和书籍——他们字面意思就是，全世界所有的信息！会议中的兴奋之情溢于言表。

演示通常聚焦于一两个特别令人兴奋和重要的举措。它们旨在让所有人了解更广泛的优先事项，并获得他们的认同。演示通常由负责该举措的团队完成。谷歌的这一做法很重要；它在整个公司建立了「说服」的肌肉。而且，人们通常喜欢在这些会议上做演示。「你的团队想要舞台？把舞台给他们看！」

问答环节通常由首席执行官/创始人处理，让他们了解人们的真实想法，因此通常由他们来回答这些往往令人不快、充满挑战或尴尬的问题。这些问题的回答方式，对一次性说服许多人相信正确的决策正以正确的方式做出，极为重要。

我一直钦佩拉里·佩奇（Larry Page）和谢尔盖·布林（Sergey Brin）在谷歌 TGIF 会议上处理问答的方式。拉里和谢尔盖周复一周地应对各种问题，而且他们从不用首席执行官有时会陷入的那种过度准备、过度措辞的语气。他们的回答总是即兴的、人性化的、完全真实的——偶尔带点讽刺。有时答案出人意料地坦诚，以至于埃里克·施密特（Eric Schmidt）会走上前拿起麦克风说：「其实，我觉得谢尔盖（或拉里）真正想说的是……」谢尔盖（或拉里）只是咧嘴一笑耸耸肩。然后在下一个 TGIF，他们又会出现在那里，回答棘手尴尬的问题。他们当时还不到三十岁，却本能地领悟了解释重要决策和鼓励异议的力量。

执行时间（Execution Time）

对抗会议泛滥

到此时，把事情搞定（Get Stuff Done）之轮可能开始感觉像是地狱会议之轮了 :) 如果你不小心，会议泛滥确实可能让个人和团队的执行能力戛然而止。毫不留情地确保你的团队有时间执行，是你作为老板能做的最重要的事情之一。

许多人尝试过的一种做法是把会议室的椅子搬走。这在理论上的影响是缩短会议，因为大多数人不会围着桌子站立超过大约一小时。有研究表明，人们站着时比坐着时更有创造力。有人说久坐是新式吸烟，所以可能还有健康益处。而且，你还省了家具钱。这一切都很有吸引力，但它从未真正奏效。我不知道有哪家公司坚持了会议室不放椅子这种做法。

在谷歌，不同的团队尝试过宣布「无会议星期三」或「无会议星期四」。没有一个能坚持下来。格雷格·巴德罗斯（Greg Badros），谷歌和 Facebook 的一位工程领导者，设定了一个提前结束 25% 会议的目标。我喜欢这个想法，但我不认为他达成过这个目标。

我发现最有效的解决方案就是以火攻火。出于同样的原因，我在日程中划出思考时间；我也发现有必要在日程中划出独处和执行的时间。我鼓励其他人也这样做。这帮助他们拒绝更多不必要的会议。

看板（Kanban Boards）

让活动和工作流程可见

丰田（Toyota）的工业工程师大野耐一（Taiichi Ohno）开发了看板（Kanban），一种让制造业供应链管理更高效的调度系统。其他人改造了这一系统来可视化工作流程。最简单的形式是，你竖起一块有三个栏目的板子：待办（To Do）、进行中（In Progress）和已完成（Done）。然后你买一堆不同颜色的便利贴。不同颜色代表不同的人或团队。他们把自己的任务写在对应颜色的便利贴上，并在待办、进行中、已完成之间移动它们。你可以迅速看出谁是瓶颈。这是推动个人责任感的绝佳方式，也让团队中的每个人都能看到谁需要帮助并施以援手。看板不同于仪表盘，因为它聚焦于活动和进行中的工作。它让你的团队有时间在问题伤害结果之前识别并解决它们。

让进展对所有人可见，给团队的是更多而非更少的自主权。当每个人都很清楚瓶颈在哪里时，资源会流向最需要的地方，无需管理层干预。如果我在上面的工程团队中，进度超前于应有进度，而我看到别人的任务落后了，我会受到激励去帮忙，因为我知道如果那个任务没完成，我所有的工作都白费了，或者会被推迟。

衡量活动和可视化工作流程之所以重要的另一个原因是：当业务运转得非常好时，很难从结果中分辨谁在搭便车、谁在真正推动事情发生。同样，当经济因任何人都无法控制的因素而崩盘时，如果你只衡量结果，就很难知道谁在出色地把水舀出你的船，谁只是在恐慌或让情况更糟。我在雅虎（Yahoo!）和美国在线（AOL）工作过的朋友告诉我，当一切顺利时，整个团队会获得丰厚奖励；但当情况开始变糟时，没人知道该怎么办。他们只是一直在衡量结果，却不理解是什么在驱动结果，也不知道结果变糟时该做什么。

衡量活动并可视化工作流程，将推动你和你的团队确保真正理解你们所做的一切如何驱动成功——或不成功。在我任职初期，AdSense 内部销售团队（AdSense Inside Sales Team）本应主动电话拜访大型网站。但他们每天接到大量来自较小网站的咨询，而接电话当然比主动推销容易得多。换句话说，他们本应出去钓大鱼，但因为太多小鱼自己跳进了船里，他们就不去追大鱼了。当我们只盯着滚滚而来的巨额收入时，团队看起来干得很棒。只有当我们查看一项活动指标——团队产生的主动推销电话数量——我们才意识到出了问题；我们不需要支付昂贵的销售队伍仅仅为了接订单。在我们开始衡量活动之后，收入显著飙升。衡量活动还让我们弄清楚谁是优秀的销售人员。接订单是与销售截然不同的技能。

衡量活动还会在团队之间创造更多尊重。一个团队多么迅速地假设另一个团队整天坐着无所事事，以及由此积累多少怨恨，总是令人惊讶。当你能从看板上看到人们在做什么时，尊重往往会自然而然地流动。

衡量活动并公开展示，也往往带来更一贯地奖励顶尖表现者的评级和晋升，并且更不容易受到困扰我们所有人的偏见影响。杰克·里夫金（Jack Rivkin）曾领导希尔森雷曼赫顿（Shearson Lehman Hutton）的股票研究部门，他开始衡量分析师的活动以及结果。当他衡量活动时，每个人更清楚地看到究竟是什么在驱动结果。结果，里夫金的团队从 1987 年他接手时被《机构投资者》（Institutional Investor）评为第十五名，上升到 1989 年的第四名和 1990 年的第一名。客观衡量还有另一个影响：公平。因为每个人都很清楚是什么驱动成功，当活动被衡量时，偏见更不容易渗入招聘、评级和晋升决策。里夫金的团队拥有的女性比业内任何其他团队都多。

走动（Walk Around）

了解小问题，以防大问题

倾听直接向你汇报的人相对简单，即使它需要时间和自律。但如果你是经理的经理，在组织中「深入」倾听要困难得多。你不可能倾听每个人。你不可能与成百上千的人进行一对一。如果你设了办公时间（office hours），你会周复一周地听到同样那三个爱抱怨的人。你该怎么办？

我从未遇到过比迪克·科斯特洛（Dick Costolo）更善于与整个公司建立联系的人。他做了很多事来实现这一点，但其中一件非常简单。他就是到处走动。

试着学学迪克的做法。每周安排一小时的走动时间。走动式管理（management by walking around）是一种久经考验的技术。据历史学家斯蒂芬·B. 奥茨（Stephen B. Oates）说，亚伯拉罕·林肯（Abraham Lincoln）在美国内战期间通过非正式检阅部队发明了它。它是惠普（Hewlett Packard）在 20 世纪 70 年代文化的一部分。做起来并不复杂。

留意那些当你埋头于办公桌前的工作、或低头疾行于一场又一场会议之间时注意不到的东西。问问引起你注意的人——理想情况下是那些你有一阵子没聊过的人——他们在做什么。发现一些小问题，并把它们当作「一沙一世界」来对待。对这些小问题的觉察可以在几个方面发挥作用。

首先，它们会帮你在细节中找到魔鬼。太常见的情况是，当事情出错时，老板是最后一个知道的人。原因通常不是人们故意隐藏问题，而是他们只想把重要的事情提请你的注意。但一个问题可能比他们意识到的更重要。

第二，觉察到小问题，甚至挽起袖子亲手修复它们，是消灭团队中「这不是我的活」或更糟的「这有失我的身份」心态的最好方法。如果没有什么低于你的关注度，那么其他人也会关注细节。

第三，当你表现出你关心那些促成客户满意或团队生活质量的小事时，突然间每个人都更关心它们了，一些大事也开始运转得更好。

有一次，迪克正有意识地试图在推特（Twitter）创造一种文化，让人们修复小流程和烦扰，而不是只抱怨。有一天在他走动时，他经过两个抱怨微型厨房里堆积脏盘子的人。通常他会把这件事归档并感到恼火。但这是他的走动时间，所以他只是花了一会儿自己动手解决问题。他停下来环顾四周。「你们觉得把盘子放在那里会更好吗？」他指着另一个同样方便但不太显眼的地方，问那两个抱怨者。他们点头同意，而令他们惊讶的是，他开始自己把脏盘子搬过去。不用说，他们停止了抱怨，开始帮忙。这个故事被一讲再讲。

留意文化（Be Conscious of Culture）

每个人都在看着你，但这并不意味着一切都围绕你

「文化把战略当午餐吃掉（Culture eats strategy for lunch）。」17 一个团队的文化对其结果有巨大影响，而领导者的个性对团队文化有巨大影响。你作为一个人的样子，极大地影响着你团队的文化。

Pinterest 的创始人兼首席执行官本·西尔伯曼（Ben Silbermann）曾告诉我，他担心公司的文化过于反映他自己的个性。他内向；公司也内向。他不喜欢争论；公司里的辩论没有他希望的那么多。这个观察打动了我，因为我常常对自己的团队也有同样的感觉，但从未有勇气说出来。有些日子里，我领导的团队就像一面哈哈镜，放大我的缺点。团队的文化常常反映我，但并不总是以我会选择的方式。

这是件可怕的事。既然改变你作为人的样子几乎不可能，这是否意味着你真的无法改变团队的文化？你有很大的影响；难道没有办法控制这种影响吗？

幸运的是，与所有事情一样，这不只是关于你。就像你评估他人一样，聚焦于行为而非性格，聚焦于行动而非「本质」。如果你定期而真诚地征求反馈，这些品质中最恶劣的将不可避免地暴露出来。而且，正如我在前面章节中描述的，你与团队中每个人建立绝对坦诚关系的能力，将使你的文化走向——或远离——绝对坦诚。你还会通过有意识地走过 GSD 轮的各个步骤，影响你文化的其他方面。

人们在听。不管你喜不喜欢，你都在显微镜下

当你成为老板时，你就处于显微镜下。人们确实以你在成为经理之前从未经历过的强烈方式倾听你。他们为你所说的话、你穿的衣服、你开的车赋予意义——有时准确，有时不准确。在某些方面，成为老板就像被捕。你说或做的每一件事，都可能而且将会被用来对付你。

鲍勃·鲁宾（Bob Rubin）在领导高盛（Goldman Sachs）时，曾走过交易大厅感受正在发生的事。他停下来与一位刚完成一笔买入黄金交易的交割员闲聊。「我喜欢黄金，」鲍勃随口说。几周后，鲍勃惊讶地看到公司最近买入了那么多黄金。「我们为什么做多黄金这么多？」鲍勃问。「因为你让我们买的。你说你喜欢黄金！」对方回答。鲍勃以为自己只是在友好地评论，而不是在下「买入」指令。

我在苹果时，有人告诉我，在库比蒂诺（Cupertino）和旧金山（San Francisco）之间接送员工的班车项目被推迟了，因为史蒂夫必须为班车内饰挑选皮革。我碰巧与班车项目的负责人共进午餐，问他这个故事是否属实。他笑了：「不是。」但当我接着问班车的配色方案是如何选定的时，他承认他去停车场看了看史蒂夫的车：银色外观配黑色皮革座椅。所以班车呢？银色外观配黑色皮革座椅。

你不必像鲍勃·鲁宾或史蒂夫·乔布斯那样疯狂成功，也能作为老板产生比你预期更大的影响。在我职业生涯早期，我对一个倾向于穿闪亮黑衬衫的销售员说：「我确实喜欢穿白色牛津衬衫的男人。」我难为情地看到，第二天他就穿着白色牛津衬衫出现了，之后整整一周每天都穿。当然，我确实是在暗示。但我刚当上老板，完全不习惯人们如此认真地对待我的暗示。

作为老板，你常常会说或做一些你指望被当耳旁风的话或事，而事实上，你在「直接挑战」轴线上已经走得比你预期远得多。

澄清。警惕地澄清你在传达什么

鉴于作为老板你所受到的审视程度，澄清你所说的话很重要——即使你认为自己什么也没说。

我在谷歌时，开一辆橙色本田 Element，很容易认出是我的，因为它在谷歌补贴的那一群普锐斯（Prius）和其他省油汽车中几乎独树一帜。因为我的办公室离我老板的有几英里远，我经常开车去开会。停车是一场灾难，我的日程又排得满满的，所以我倾向于随意停车，停在那些勉强像停车位的地方。因为我在工作中推动一种「请求原谅而非许可（ask for forgiveness not permission）」的文化，让人们自由地挑战规则，这行之有效。但如果我想创造一种「三思而后行（measure twice cut once）」式的文化，我至少得为我的停车做法给出解释，而且很可能得改正它们。我在苹果工作时就不那样停车……

明确地辩论和决策。不要让扭曲你文化的事情「就那么发生」

有很多辩论和决策，你会忍不住「委派给人力资源（HR）」。这些通常围绕着你宁愿不浪费脑细胞的事情。你要把它叫作「节日派对」还是「圣诞派对」？那里会不会有一棵圣诞树？一支烛台（menorah）？你会在派对上提供酒吗？当你周一早上进办公室，发现会议室的桌子上有胸罩、内裤和一条护裆（jock strap），你会怎么处理？你团队里有个人刚刚踢了另一个人的屁股，该怎么办？诚然，那只是那种你初中时对朋友使的友好的侧踢，但被踢的人很愤怒。谁来决定如何处理？

相信我，在这些决策上踢皮球很有诱惑力。但如果你这样做了，那些由人力资源/雇佣律师在没有你的人性化影响下做出的决策，会把你的文化推向「法律是头蠢驴（the law is an ass）」的方向。如果没人做决策，你就落入了《蝇王》（Lord of the Flies）的境地。这两种都不是你想要的文化。

说服。留意小事

我刚在苹果得到那份工作时，收到一个精心整理的三折文件夹，外面写着「啊，文书工作！（Ah, Paperwork!）」。为了让新工作文书工作的烦扰尽可能无痛，人们投入了真正的思考和用心。这个文件夹是一件美物——设计精良但不至于贵得离谱。措辞的选择让我微笑。文书工作被整理得如此用心，在我开始工作之前就向我传达了人们对我的工作会有怎样的期待。

当你留意那些看似微小的细节时，它可能对说服人们相信你的文化值得理解和适应产生巨大影响。办公环境是设定基调和文化的组成部分。硅谷以其异想天开的办公室和高档厨师而闻名。但即使你负担不起这种慷慨，你也可以确保厨房里的咖啡是人们喜欢喝的——也提供一些绿茶包。纽约一家出版公司为回应人们对咖啡的抱怨，搞了一场百事挑战（Pepsi Challenge）式的测试。咖啡消费量大幅上升，员工调查也记录到对这一举措的真切赞赏。

办公环境影响文化。你想要一个禅意般整洁明亮的环境，还是一个到处堆满东西的狂乱环境？你做出的微小选择，将说服人们按照你想与团队一起建立的文化行事。

执行：行动应该反映你的文化

令人惊讶的是，你的一个小小行动能影响团队的文化，甚至在你离开之后。

有一天我到达谷歌的办公室，发现一张沙发被挪到了一个迫使人们多走几步绕过它的位置。我不是想创造一种痴迷风水（feng shui）的文化，但那张沙发让我不爽，所以我决定把它移走。我正试图鼓励一种对效率的痴迷，而那多走的几步一点也不高效。我开始把沙发推回它该在的地方。团队里有个人看到我，开玩笑说：「看起来金姆（Kim）找到新工作了。」我笑了笑，但反驳了他的态度：「如果有东西挡了你的路，修好它永远是你的活！」我离开谷歌两年后，回去拜访一位老朋友，看到墙上写着一条标语。「在 AdSense 团队，我们搬沙发！」斯科特·谢弗（Scott Sheffer）在我离开谷歌时接替了我的工作，他一再说，他觉得我做过的最重要的、帮助他为成功做好准备的一件事，就是聚焦于团队文化。

学习

事情总会发生（Shit happens）。当你是老板而事情发生时，从中学到教训并做出改变是你的责任。如果你不这样做，你就创造了一种不从错误中学习的文化。

在谷歌，我和我的团队想培养一种非正式的文化。我们做的小事之一是把一间会议室改造成「团队小窝（team cozy）」，里面没有桌子和椅子，只有一堆沙发和豆袋椅。我通常在那里开员工会议。然后某个周一早上，我们进来发现沙发垫里塞着一些男士内裤和一只胸罩。办公室性行为可不是我追求的文化。「团队小窝」消失了。我们得另找一种保持非正式的方式。

倾听……

关于文化最奇妙的一点是，一旦它强大了，它就会自我复制。即使你采取了许多有意识的行动来影响它，当它真正不再关于你时，你会知道你成功了。

当我们全球性地组建 AdSense 团队时，我对每个办公室的团队文化会是什么样感到紧张。我想鼓励所有团队挑战权威——特别是挑战我的权威，但总体上是挑战权威。我觉得我需要亲自去每个办公室把这一点灌输到位。然而，我正在努力怀孕，无法旅行。我尤其担心中国的团队。基于我对中国文化的理解，我认为在那里复制我们不拘一格的文化会格外困难。如第一章所述，我与那里的团队负责人周荣（Roy Zhou）就此进行了大量交谈。但如果我不能亲自飞过去，那真的能传达下去吗？我对此焦虑不已，要不是我已经四十岁，我大概会推迟组建家庭，转而去做环球旅行。

然后中国团队有人想出一个主意：让全球所有 AdSense 办公室各制作一段视频，互相介绍各自的团队。我承认我本来没抱多大期望。但结果让我惊叹；人性的温暖和幽默是普遍的。北京的玩世不恭与山景城（Mountain View）或都柏林（Dublin）一样毫不含糊地「AdSensy」。然而各个国家的特色又鲜明不同。这是怎么发生的？如果这些视频中的每一部都是作为 AdSense 文化宣传片由我亲自导演的，我对它们的成片也不会更满意。但我与其中任何一部都毫无关系。这怎么可能？因为文化是自我复制的。我帮助创造了一些大于我自己的东西。那是我职业生涯中最神奇的时刻之一。