团队（TEAM）

避免无聊与倦怠的技巧（Techniques for avoiding boredom and burnout）

第三章（「了解是什么激励着团队中的每一个人」）讨论了深入了解每一位向你汇报的下属的重要性，好让你能把合适的人放在合适的岗位上，既避免无聊，也避免倦怠。理想情况下，你希望团队中的每一个人都取得卓越的成果。但你并不希望百分之百的人都卯足了劲去追求下一份工作——或者安于目前的岗位。相反，你需要一种平衡，既要有推动变革的人，也要有提供稳定的人。而要理解与你共事的不同人的动力所在，你需要与每一个人都建立起极度坦率（Radical Candor）的关系。

当然，现实世界很少是理想的。通常情况下，你团队中有些人只会取得平庸的成果，有些人则可能完全失败。把时间花在做得最好的人身上，你的投入产出比最高，但你仍然需要弄清楚如何管理其他所有人。下面要讲的，就是一些专门用于此目的的具体技巧。

职业对话（Career Conversations）

了解人们的动力与抱负，帮助他们朝着梦想的方向迈出一步

如第三章所述，每个人都有各自的成长轨迹（growth trajectory），把每个人都推向「超级明星」或「摇滚明星」是错误做法。你需要平衡成长与稳定。要了解一个人的成长轨迹，关键在于进行职业对话（career conversations），在其中更好地了解每一位直接下属，了解他们的抱负是什么，并规划如何帮助他们实现这些梦想。你应当与每一位直接向你汇报的人进行这类对话，无论他们处于第三章所描述的团队框架中的哪个位置。

一旦你掌握了这类对话的要领，你就会开始期待它们。这是你在极度坦率框架的「关心个人（care personally）」轴上取得进展的最大机会。事实上，这些对话是我建议你在团队中推行极度坦率时最先去做的事。没错，它们确实需要时间，但它们可以安排在你惯常的一对一（1:1）会面时段里进行。而且它们会带来你作为老板最享受的一些对话。

我们公司 Candor, Inc. 的联合创始人拉斯·拉腊韦（Russ Laraway），是我职业生涯中遇到过的最优秀的管理者。他在 Google 的一段艰难时期里，摸索出了一套特别有效的方法。当时，拉斯是一位销售总监（Director of Sales），接手了一个通过收购并入的团队。这些新加入的成员士气低落至极：对自己的职业发展机会感到悲观，坚信管理者不重视他们。几乎没有人表示自己预期三年后还会在 Google 工作。但 Google 花了超过十亿美元收购他们的公司，要让这笔投资物有所值，这个团队必须完整保留下来。拉斯意识到，如果他不迅速采取行动，他的团队就所剩无几了。他知道第一步是要向他们证明公司关心他们。但当然，真正在乎的是老板——公司没法「关心个人」，就像政府或其他任何机构都没法做到一样。

拉斯知道，Google 员工——无论是他团队里的还是整个公司的——最大的担忧就是自己的职业前景。这在一定程度上是一个金钱驱动的问题——硅谷的住房成本高得离谱，以至于即使是在 Google 工作的人，也很少有人买得起房子。这同时也是一个年龄问题。Google 的员工群体极为年轻，而且有相当数量的人即将年满三十；其中许多人觉得自己正朝着中年危机狂奔而去。在这段时期的一次团队外出团建中，谢丽尔（Sheryl）决定回应这种弥漫全公司的、对所谓「职业发展」的焦虑。「你需要一个长期愿景和一个十八个月计划，」她建议道。

这句话击中了拉斯。他怎样才能帮助每一位为自己工作的人清晰表达出他们的长期愿景和十八个月计划？他又怎样才能教会这些人去帮助他们的直接下属，如此层层传递，覆盖到他团队里的全部七百人？现有的解决方案被称为「个人发展计划」（personal development plans），但并没有多大用处。有些计划几乎是告诉每个人，他们的职业生涯是他们自己的责任；另一些则事无巨细地聚焦于升职必须采取的步骤。它们要么是一块空白画布，要么是一幅毫无启发性的按图填色画。这里真正需要的是某种教育，取其本义——拉丁词根 educo 的意思是「引导出来」。人们知道自己想要什么。拉斯觉得，帮他们把想要的清晰表达出来、然后实现它，是老板的职责。

拉斯试着让「托德」（Todd）描述他的长期职业愿景。托德说了他认为拉斯想听的话——基本上就是，他长大后想成为像拉斯一样的人。拉斯笑了。「这不够有野心！我甚至都不确定自己想要这份工作。你想要的更多。你值得拥有更多！」托德不为所动。拉斯换了种方法。「好吧。那算一个愿景。但没有人真正知道自己长大后想做什么。再给我一个愿景。」这一次，托德坦承，他想成为的与其说是拉斯·拉腊韦那样的人，不如说是一个迷你版杰克·韦尔奇（Jack Welch）（也就是说，想当 CEO，但或许不是《财富》500 强公司的 CEO）。拉斯知道，自己开始有进展了。

他拿另一个人「莎拉」（Sarah）再试一次时，也发生了类似的事。起初她说她想成为拉斯那样的人，接着她又谈到了另一个更大的抱负。「那再换个愿景呢，」拉斯问。「一个疯狂至极的梦想。」这一次，莎拉说了她真正想做的事：开一家螺旋藻农场。哇，什么？拉斯了解到，螺旋藻是一种超级食物：一种富含蛋白质和铁的细菌。

现在拉斯被勾起了兴趣。一份说服人们使用 DoubleClick 投放广告的工作，怎么能帮托德成为迷你版杰克·韦尔奇，或者帮莎拉经营螺旋藻农场呢？拉斯决定先不为这件事操心，而只是去更好地了解每一位直接下属。拉斯原以为自己对他们已经相当了解了，但显然并没有。下一次谈话时，拉斯向每个人更详细地询问了他们的人生经历。

当莎拉谈起她过去做出的转变——比如放弃一项运动、专注于另一项——拉斯会追问更多问题。到谈话结束时，他对是什么在激励莎拉工作有了好得多的理解。然后他记下她的每一项动力（例如「财务独立」「环保主义」「努力工作」「领导力」），并解释她讲述的人生故事如何让他选出了这些词。这是检验理解是否到位的重要一步。例如，拉斯根据莎拉讲过的她为保护加州露天保护区所做的志愿工作，把「领导力」列为莎拉的一项关键动力。但她不喜欢这个词，更偏好「守护者精神」（stewardship）。拉斯意识到这场对话多么有价值，决定今后先询问人们的过去，再转向他们的未来。

现在，拉斯准备好着手把莎拉正在做的事，与她职业生涯巅峰时想做的事连接起来。拉斯是个非常善于分析的人，他把莎拉的每个梦想分别放进一列。接着，他问莎拉，她认为实现每个梦想最重要的技能是什么。最后，他问莎拉，她觉得自己在哪些技能上最有能力。

这一分析帮助拉斯和莎拉弄清楚了，她最需要开始培养或继续深化的技能是什么。例如，情况变得很明朗：莎拉现在最值得投入的事，是积累管理经验。她原本一直以为自己需要培养分析技能和演讲技能。而如果她的目标是当上 Google 的董事，那这些技能确实重要。但对一个螺旋藻牧场主来说，管理技能远比演讲技能重要。更何况，莎拉讨厌做演示，也不想培养分析技能。但她确实有兴趣获得一些真正的管理经验。现在，莎拉和拉斯都更清楚其中的缘由了。

她和拉斯一起制定了一个计划，确保她获得更多的管理职责，同时也能得到 Google 其他优秀领导者的指导。在制定计划的过程中，有一点也变得显而易见：留在 Google 比离开能更快地获得管理经验。况且，拉斯——她的直接上司——正是全公司最优秀的管理者之一。莎拉决定在 Google 再待几年，在那里她成了一位极有成效的领导者。她一边获取自己需要的技能，一边为她的螺旋藻牧场攒钱。她正在做的工作，原本看起来与她真正想要的生活毫不相干，如今对她而言有了意义得多。

拉斯意识到自己摸索出了一套进行职业对话的好方法，于是举办了一次外出团建，教会他的管理者们如何与直接下属交谈——不只是谈职业目标或如何升职，还要谈他们的人生故事和梦想。他教会团队中的每一位管理者，在三到六周的时间里，与每一位直接下属接连进行三次各四十五分钟的对话。

拉斯的方法非常成功，以至于一份内部员工满意度调查显示，他团队里的成员对自己在 Google 的未来前景以及对自己管理者的好感都出现了显著的提升。人力资源部门的人从没见过这么大的改善。

第一场对话：人生故事（life story）

第一场对话的设计目的是了解是什么激励着每一位直接向你汇报的人。拉斯为这类对话建议了一个简单的开场白：「从幼儿园说起，给我讲讲你的人生。」然后，他建议每位管理者聚焦于人们做出的转变，并理解他们为什么做出那些选择。价值观往往在转变的时刻显现出来。「你读了两年研究生就退学去华尔街工作了——请多跟我讲讲这个决定。」诸如此类的回答——「靠研究生津贴我连橙汁都买不起，我就是想多赚点钱」，或者「我厌倦了那些理论，我的想法没有任何实际、具体的应用」——让你开始拼起人性拼图的碎片。在第一种情况里，你可以写下「财务独立」作为关键动力；在第二种情况里，写下「看到工作的实际成果」。如果有人说，他放弃跑步改踢足球，是因为喜欢身处团队之中，你可以写下「成为团队的一员」作为动力。反过来，如果有人说，她放弃啦啦队改练游泳，是因为「受够了闲聊，更想专注于刷新个人最好成绩」，你可以写下「个人成长」作为动力。

记住，你不是在寻找确定无疑的答案；你只是想更好地了解人们，理解他们在乎什么。

许多管理者最初对这种了解彼此型对话感到有些不自在。询问人们工作之外的生活，似乎越过了某种边界。拉斯解释了两点。第一，只要对话发生在信任和尊重的环境里，大多数人都乐于进行这种交谈。如果「关心个人」是你工作的一部分，你就必须从个人层面去了解人们。第二，有时你确实会触及某些过于私人的话题。如果一个人对某个问题流露出不自在，你必须尊重这一点。例如，有一个人对关于童年的一些基本问题显得极度不自在。拉斯察觉到了，便放下童年的话题，这位女士转而讲述她研究生毕业后的生活，变得自信了许多。随着对她了解加深，拉斯得知她在成长过程中经历过一些严重的创伤。但她并不愿意在那种了解彼此型的对话中告诉拉斯这些，拉斯也没有追问。

拉斯让所有管理者都互相练习这些了解彼此型对话，既是为了让大家更习惯进行这种对话，也是为了学会敏锐地不越过每个人的舒适边界。此外，练习这些对话还有助于提醒每个人记住自己的目标：了解是什么在激励人们工作。

要从人生故事中挖掘这些动力、而不是抽象地讨论它们，原因在于抽象的东西太容易被误解。例如，一位员工可能会说财务独立对她非常重要，而你可能会以为这只是说她很物质主义的另一种说法。但如果她给你讲下面这个故事，你可能会得出完全不同的印象：她十二岁那年，母亲重新开始工作，家里少了母亲的全职陪伴。他们决定去新奥尔良旅行，共度一段时光。当他们沿着波旁街漫步时，这位员工瞥了一眼一家脱衣舞俱乐部，看见一个近乎全裸的女人缠绕在钢管上。她吓坏了。她的父亲——已经喝了几杯牛奶潘趣酒——注意到了。「看见那个女人了吗？」他说。「她一天赚的钱比你妈妈一年赚的还多。」这位员工感到无比愤怒。为钢管上那个女人而愤怒，为她薪酬过低的母亲而愤怒，也为父亲那句话里关于身为女性的一切暗示而对这个世界的愤怒。这才是她说财务独立对她很重要时的真正含义。那不只是自私的物质主义。

仅仅这三场对话中的第一场，就会产生巨大的影响。首先，你在四十五分钟里对每一位直接下属的了解，超过了任何其他方式能做到的程度。你做了些事来表明你在乎，而且——在这种对话之后，无一例外地——你确实更在乎了。其次，你已经更有能力判断什么样的机会对每个人有帮助。最后，你也为下一场对话做好了更充分的准备。当你理解了一个人的动力是什么、为什么时，你就更有能力理解他们的梦想。

第二场对话：梦想（dreams）

第二场对话从理解是什么激励一个人，转向理解这个人的梦想——他们想在职业生涯的巅峰达成什么，他们想象中最好的生活是什么感觉。拉斯是刻意选用「梦想」这个词的。老板们通常会问「长期目标」「职业抱负」或「五年计划」，但老板嘴里说出的这些说法，每一种都倾向于引出某种特定类型的回答：一种「职业化的」、不完全像人的回答。它还会引出一种回答——这个人想象老板想听的话，而不是描述自己真正想达成的事；这是一种微妙的平衡：既要显得足够有野心（「我想成为像你一样的人。」），又不能显得太有野心（「但我不想要你的工作。」）。「你的职业抱负是什么？」并不会引出那些涉及完全不同职业或雇主的梦想——比如螺旋藻农场。此外，关于「职业」的问题往往聚焦于晋升，而这样的对话永远不会让人满意。想要晋升的人永远觉得升得不够快；不想要晋升的人在面对「职业抱负」的提问时，又会因为显得野心不足而觉得自己很窝囊。

当个人发展计划过于狭隘地聚焦于一个人为获得晋升必须做的事情时，它带来的对话会让人们担心自己显得对当前工作不够认真，也让雇主担心是在鼓励人们离开。也许他们并不想要下一次晋升，但对话的结构让他们难以启齿。也许他们确实想要，但出于某些原因，对话并没有邀请他们分享这些原因。

给人们谈论梦想的空间，让老板能够帮助人们找到可以朝着梦想方向前进的机会。这让工作更令人满足、更有意义，并最终提高留任率。但留任只是副产品——令人满足、有意义的工作，以及与老板富有成效的关系，才是拉斯「职业对话」流程的首要目标。

那么，用什么来替代那些标准问题呢？拉斯建议，用「你希望自己职业生涯的巅峰是什么样子？」来开启这些对话。因为大多数人都不知道自己「长大」后真正想做什么，拉斯建议鼓励人们为未来想出三到五个不同的梦想。这样，员工既能说出他们觉得你想听的梦想，也能说出那些更贴近他们内心的梦想。

请每位直接下属创建一份文档，设三到五列；每一列以他们在上一场对话中描述的梦想命名。然后，把所需的技能列为行。标出每项技能对每个梦想有多重要，以及他们在这项技能上的能力水平如何。通常，这个人需要习得哪些新技能会变得一目了然。这时，作为老板，你的工作就是帮助他们思考如何习得这些技能：你可以把他们安排到哪些项目上，你可以把他们介绍给谁，有哪些教育选择？

拉斯第二场对话的最后一部分，是确保这个人的梦想与他们表达过的价值观一致。例如，「如果『努力工作』是你的核心价值观，那为什么你的梦想之一是提前退休？」追问人们描述的梦想，是推动坦诚而有意义的对话的重要方式。在 Google 的一次案例中，拉斯的追问揭示出，那个人有一个有特殊需求的孩子，其状况预计在青少年时期会变得尤其严重。这位父亲想确保，当孩子最可能需要他的时候，他能够把全部注意力放在孩子身上。这让他提前退休的计划呈现出完全不同的意义。

你不会从大多数人口中听到那种戏剧性的「螺旋藻农场」故事。我曾与一位男士共事，他有一个健康问题严重的孩子。在那段时期，他在工作上最在乎的事，就是能及时赶回家，在天还亮着的时候和妻子一起散步三十分钟。考虑到他生活中发生的一切，那看起来已经够有抱负了，而我尽一切努力确保他能及时离开办公室去散步。

第三场对话：十八个月计划（eighteen-month plan）

最后，拉斯教管理者们引导人们开始向自己提出以下问题：「为了朝着梦想的方向前进，我需要学习什么？我应该如何为需要学习的东西排定优先级？我可以向谁学习？我怎样才能改变我的角色去学到它？」一旦人们清楚了自己接下来想学什么，管理者们就更容易识别工作中的机会，帮助他们在未来六到十八个月里培养技能，朝着他们至少一个梦想的方向前进。这种把当前工作转化为未来梦想的方式，远比「这是你如何爬上梯子下一级的方法」更能激励人。

具体做法如下：列出这个人的角色可以如何改变，以帮助他们学到实现每个梦想所需的技能；列出他们可以向谁学习；列出他们可以参加的课程或阅读的书。然后，在每一项旁边注明谁在什么时候做什么——并确保你有一些行动事项。

帮助人们厘清价值观和梦想，然后尽可能让它们与当前工作对齐，这必然会让你变得更强大。每个人都会更成功、更快乐，而你们将共同取得「寻常时刻里意想不到的」成就。梭罗（Thoreau）在《瓦尔登湖》（Walden）中说得好：

「如果一个人朝着他的梦想自信地前进，努力去过他想象中的生活，他就会在寻常时刻里遇见意想不到的成功。他会把一些东西抛在身后，越过一道看不见的边界……如果你在空中建起了城堡，你的辛劳不会白费；那正是它们应该在的地方。现在，给它们打下地基吧。」

朝着一个人的梦想自信前行，是令人恐惧的。作为老板，你的部分职责就是帮助人们找到这样做的勇气。如果你做得好，很少有工作比这更有回报。

以上是对三场对话的概要性综述，它们表面上看起来相当直截了当。能否把它们做对，关系重大：要与向你汇报的人建立信任，要弄清楚每个人最适合什么角色，好让你的团队能取得成果。如果你对这些对话如何顺利进行还有更多疑问，可以直接在 www.radicalcandor.com/contact 向拉斯提问。你的问题很可能会成为拉斯正在写的那本书的一部分——那本书正是为了帮你更好地理解如何进行这些职业对话。

成长管理（Growth Management）

弄清楚谁需要什么类型的机会，以及你打算如何提供这些机会

你已经完成了三场对话，并开始着手把团队中的机会与每个人的抱负对齐。这些努力让你在极度坦率的「关心个人」维度上大幅前进。现在，是时候在「直接挑战（challenge directly）」维度上行动了。

每年一次，你需要为团队中的每个人制定一份成长管理计划（growth-management plan）。纵览整个团队，确保你理解每个人的抱负和成长轨迹是如何与团队的整体需求对齐的。然后，除非你团队中的每个人都已经既处于他们想待的位置、又处于他们需要待的位置，否则你将不得不进行一些相当有挑战性的对话。

把人名放进方框里（暂时的！）

第一步是识别你的摇滚明星（rock star）和超级明星（superstar）。把他们的名字写进正确的方框。接下来，识别团队中做得不错、但算不上卓越的人。这大概会是大多数人。然后，识别那些表现不佳、但你认为他们应该能做得更好的人——要么因为他们展现出能够改进的迹象，要么因为他们的技能和抱负表明改进是可能的。最后——这通常也是最难的部分——识别那些工作做得不好、而且毫无起色的人。别纠结——这个练习最多花二十分钟。快速思考。

然后，为了确保你没有偏见，去寻求一个外部视角。找一个熟悉你团队成员工作、但不像你那样情感投入的人——你的老板、一位同级同事、人力资源部门的人。如果他们会把你的下属放进不同的方框，务必弄明白原因，即使你不同意。尤其是当你不同意的时候。

写下成长计划

接下来，为每个人拟一份三到五个要点的成长计划。确保你有能拉伸超级明星的项目或机会。确保你给了摇滚明星保持高效所需的东西。想方设法把做得不错的人推向卓越。你能为他们提供什么类型的新项目、教育或帮助？对于工作做得不好但显示出改进迹象的人：你是不是把这些人放错了岗位？期望是否明确？他们是否需要额外的培训？

然后就要说到那些工作做得不好、而且毫无起色的人。到了某个节点，你必须启动解雇这些人的流程——大多数老板都会合情合理地拖得太久。如果你在大公司，你可能需要与人力资源部门谈一份正式的绩效改进计划（Performance Improvement Plan，PIP）。你如何处理解雇，不仅会对你解雇的那个人的未来产生巨大影响，也会影响你的团队如何看待你和公司。它还会对你产生重大影响。就在前几天，拉斯和我一起去跑了一趟销售拜访。坐在桌子对面的是谁？拉斯几年前解雇过的一个人。我们三个人都很庆幸拉斯当时处理得妥当。

回到更愉快的事情上。如果你像应该做的那样定期思考个人成长，那么每位直接下属的成长计划只需花五到十五分钟草草记下。这更应该像一次有纪律的理智检查，而不是一项繁重的流程。它是一条途径，确保整个团队的成长轨迹都在你脑中。

既不要做「宽松的评分者」，也不要做「苛刻的评分者」

如果你有很多同级同事也在做成长管理计划，互相比较一下笔记是个好主意。当你身处一个更大的团队时，对什么是卓越的工作、什么是好的工作、什么是差的工作达成共识很重要。例如，如果你的团队有一半人进了摇滚明星的方框，而其他人都没有，那么更可能是你与同事们脱节了，而不是你拥有最好的团队。

如果你是管理者的管理者，想办法让所有人保持一致。例如，你可以创建一个共享文档，让所有直接下属把自己团队人员的名字放进相应的方框，然后大家聚在一个房间里讨论。如果爆发争执，要求人们另开会解决，然后汇报他们的决定；如果他们无法达成一致，就请他们来请你做决定。这些是艰难的对话，但值得进行，因为它们能促进管理者之间的一致性。确保所有管理者以相似的方式对待不同类型的高绩效者，对于让每个人都感到制度公平至关重要。它还会给你的团队一个机会，明确表达他们认为处于陡峭成长轨迹与平缓成长轨迹的人应该保持什么样的比例。

按层级确保公平

因为你非常关心你的直接下属，你倾向于看到他们最好的一面。这是好事，但在一个非常大的团队里，它可能变成一种无意识的偏见。如果你是五百人团队的领导者，你自然会最看重你的直接下属。而这些直接下属又最看重他们的直接下属。所以如果你不小心，被视为摇滚明星或超级明星的人中，会有不成比例的一部分是层级中职位最高的人，尽管这种评分通胀可能并不反映现实。

确保跨层级公平，既能培育整个组织的成长，也能避免不必要的怨恨。太常见的情况是，担任最高级职位的人得到最高的评分，而事实上他们是在搭手下人生产力的便车。别让这种事发生！一般来说，可以预期卓越表现会均匀分布在各层级，同时处于平缓成长轨迹的资深人士比例更高，处于陡峭成长轨迹的较年轻员工比例更高。而实际上，大多数管理团队的反应恰恰相反——被放进超级明星方框的资深人士比例高于较年轻的人。如果发生这种情况，要问一些尖锐的问题，确保存在可识别、可辩护的理由。

招聘：你的心态与你的流程（Hiring: Your Mentality and Your Process）

招聘时，你显然在寻找能出色胜任这份工作的人。但你应该招摇滚明星还是超级明星？答案当然是「看情况」。有些工作确实需要其中一种。同时你也要确保团队整体有正确的比例。如果你的超级明星太多了，下一个就招摇滚明星。

流程（Process）

你的招聘流程很重要；它是打造优秀团队的关键一环。当公司飞速成长时，你会把大量时间花在招聘上。我在 Google 期间，一度把 25% 的时间花在招聘上。

下面描述的是我在 Google、Apple 以及其他地方亲眼见过有效（和无效）的关键做法。这些是招聘流程的基本要素，力求在尽可能严格的同时不过分繁重。所有招聘都有缺陷、都带主观性，这些弊端无法根除；它们只能被管理。这里有一些简单的做法，可以确保你招到合适的人：

职位描述：像严格定义「技能」一样严格定义团队「契合度」，以最大限度减少偏见。 招聘负责人——而不是招聘专员！——应当撰写职位描述，依据是岗位本身、岗位所需的技能以及团队「契合度」标准。定义团队契合度可能很难，所以人们很容易把它省掉。试着用三到四个词描述你的文化。可以是「注重细节」「古怪」「直率」。也可能是「宏观视野」「刻板严谨」「彬彬有礼」。无论你选什么，都要有纪律地在面试中考察这些特质。这能帮助人们避免做出往往由偏见驱动的直觉决定。此外，如果你花时间定义该岗位所需的成长轨迹，也能帮助面试官避免一种招聘偏见：招那些与你有相同抱负的人——而这可能并非这个岗位所需要的。写好的职位描述应该发给所有面试官，让他们确切知道自己在为什么岗位面试。

盲式技能评估（blind skills assessment）也能减少偏见。 面试要花时间，填写面试反馈报告也要花时间，所以严格筛选谁进入面试环节非常重要。一个好的预筛选能剔除大量误报和漏报。预筛选的一个好例子是技能评估：让候选人为应聘的岗位做一个小项目或解决一个问题。这能筛掉一大批纸面上好看、但实际做不了工作的人。它也能给那些干这份工作很出色、但纸面上不好看的候选人一个进入面试的机会。

在理想世界里，这会是盲式技能评估。马尔科姆·格拉德威尔（Malcolm Gladwell）讲过一个如今广为人知的故事：采用盲选（blind audition）的交响乐团，录用女性的比例提高了五倍。只要有可能，就给候选人展示他们工作能力的机会，而不去看这个人是谁。

有些公司甚至尝试让候选人在线上做技能评估，剔除所有可识别个人身份的信息。评估技能的人无法猜测候选人的性别、种族等。这是一个绝妙的主意，虽然非常耗时，也不总是切实可行。但越来越多的服务（比如 hired.com）提供偏见屏蔽功能，过滤掉姓名和照片，让你看简历时只看到技能。

让多个候选人与同一组面试委员会面，以便进行有意义的比较。 如果可以避免，就不要做单方面的招聘决定。因为面试如此主观、如此容易受偏见影响，获取多重视角能提高你做出正确决定的几率。不过，这意味着你需要就谁面试谁保持一致、深思熟虑。如果鲍勃（Bob）、夏琳（Charlene）和多莉（Dory）面试后喜欢泽维尔（Xavier），而艾伯特（Ebert）、弗兰克（Frank）和乔治亚（Georgia）面试后喜欢赞恩（Zan），那该怎么决定录用谁？这是浪费八个人的时间。

面试委员会以四人为宜。 理想情况下，面试委员会应当多元化。如果你是一位女性候选人，面试你的全是男性会让人很不舒服。如果你是代表性不足的少数族裔，面试你的全是同一族裔的人会令人沮丧。如果至少有一位面试官来自其他团队，也很有帮助。这能防止「饥不择食式招聘」。当团队出现「窟窿」时，人们会急于填上这个职位，以至于忽视警告信号。一个不那么深切感受团队窟窿之痛的人，更可能指出这些危险信号。

非正式面试比正式面试更能揭示团队契合度。 我相信这世上某处一定存在好的面试培训，但我从没见过。我的经验是，面试是一门干中学的技能。让人们发展出自己的风格。我喜欢听故事，所以我全部的面试技巧就是请人们「用口述的方式给我讲一遍你的简历」。

另一个好做法是让人们刻意创造一些更随意的时刻——带候选人吃午饭，送他们到车前。问问前台和日程协调员对候选人有没有什么反应。在卸下防备的时刻，候选人会做出或说出一些暴露真性情的事。我们团队文化中很重要的一部分是鲍勃·萨顿（Bob Sutton）的「不要混蛋」（No Assholes）规则。有一个我差点录用的候选人，对日程协调员粗鲁到把她弄哭了。另一个候选人对服务员很无礼。这两个我都没录用。还有一个捡起了不是他掉的、散落在地上的餐巾纸。我录用了他。我认识一位高管，是一位出色的招聘者，她总是把候选人送到车前。在这些送行路上，她了解到这样几件事：一位候选人透露了自己有吸毒习惯；另一位吹嘘自己在家里的主导地位，说自己必须让「女人们守规矩」；还有一位开玩笑说，他喜欢在午餐时八卦其他同事和客户。

动笔写下你的想法，让面试更有成效。 写下你的面试反馈；这样做对你自己的厘清作用，和对委员会其他成员一样大，而且会带来更好的招聘决定。如果你是在面试技能，把你对每项技能的思考写下来，对每一项已确定的团队契合度标准也一样。

我最近面试了一位候选人，他既有魅力，简历也令人印象深刻，但有什么东西让我不安。直到我坐下来写面试反馈时，我才想明白问题所在：他倾向于在没有掌握精确细节的情况下做出宏大的论断。他说 X 公司的系统「可以扩展到无限大」，但当我追问时，他说他们每天能处理几百万行数据——这远非无限，甚至也算不上多令人印象深刻。他对 X 公司究竟靠什么驱动营收、以及他自己在其中的角色是什么，也有点含糊其辞。

我知道，你很忙，没时间把什么都写下来。这里有个小窍门：安排一小时，面试四十五分钟，写反馈十五分钟。这种安排会迫使你进行更专注的面试，也能让你就录用谁提出更好的建议。

当面汇报/决策：如果你不是迫切想录用这个人，就不要发出录用通知。 我得到过的最佳招聘建议是：如果你不是迫切想录用某人，就不要发出录用通知。而且，即使你迫切想录用某人，也要允许其他强烈认为不该录用此人的面试官否决你。总的来说，招聘时倾向于「不」是有用的。

一旦有三到四位候选人面试了某个职位，招聘委员会（hiring committee）就应该开会逐一讨论。 安排这些面对面的讨论需要真正的自律，但如果你相信让多人面试每位候选人是合理的，那么面对面讨论你的评估就是做出好决定最快、最稳妥的方式。

在所有面试官提交反馈后，让所有反馈对所有人可见，这有助于招聘委员会会议进行得更快，但需要每个人做更多准备。确保所有人达成共识的一个好办法，是安排一小时的会议，开头留十五分钟的「自习时间」，让每个人都能读到其他人的反馈。如果会议组织得好，通常会提前结束。如果你的团队有权当场拍板，而你又迫切想录用这个人、也没有人否决你，那就立刻行动！！如果没有，就把你的建议提交给公司里说了算的人，并推动他们尽快做决定。

解雇（Firing）

一种必要的恶（A necessary evil）

有些公司不在招聘流程上投入太多时间，理由是解雇人很容易。这是个大错。解雇人并不容易，无论是情感上还是法律上。在解雇太容易的公司里，会做出糟糕/不公的解雇决定，结果是，即使工作出色的人也开始感到惶恐不安。当人们感到那种恐惧时，他们就开始回避冒险。他们学到的东西更少，成长得更少，创新得更少，变得不如他们本可以成为的样子。这与个人成长管理背道而驰。

另一些公司则犯相反的错误：它们把解雇人弄得几乎不可能。在这些公司里，老板们像被绑住了一只手。有些人把表现不佳的团队成员塞给不知情的同事来解决绩效问题，这催生了怪异的办公室政治。做得最好的人最终还得背着那些无法做出贡献的人——结果常常是愤而辞职。而那些无法做出贡献的人意识到反正也无所谓，干脆连试都不试了。组织平庸化的引力就此形成。

解雇人是艰难的，而且它本就应该是艰难的。但如果你做到三件事，就能让被你解雇的人——以及你自己和你的团队——都轻松得多。

不要拖太久

我共事过的几乎所有管理者，在承认团队中有人开始表现不佳这件事上，都慢得离谱。他们不向自己承认，更不用说向老板或人力资源部门承认了。我教管理课程时，经常请人们把名字放进人才管理网格（talent management grid）的象限里。我告诉他们这没有任何后果。他们不必与任何人分享。这纯粹是一个脑内练习。等所有人都完成后，我问：「你们中有多少人认为这家公司存在表现不佳的人？」通常，所有手都举了起来。然后我问：「你们中有多少人把一个名字放进了两个『表现不佳』方框中的任何一个？」通常，只有几只手举起来。少数人会笑，但每个人都急于翻篇。我强迫他们坐在那里，直到每个人都把名字放进表现不佳的方框里。

逼自己尽早识别表现不佳，有四个非常充分的理由。其一，对正在失败的人公平。如果你及早发现问题，你就给了这个人时间去解决它。如果这个人不能或不愿解决，而你最终不得不解雇他，你也减轻了冲击。其二，对你的公司公平。如果你及早发现并解决问题，你就大大降低了被起诉的风险，或者不得不把他们留在工资单上、忍受数月痛苦法律文书工作的可能。其三，对你自己公平。当你这个季度给了某人好评、下个季度却解雇了他，消息会传开，这会侵蚀你与所有人的信任。更别提你还有被解雇员工起诉的风险。虽然处理绩效问题费时又令人不快，但应付一场官司要花多得多的工夫，也令人不愉快得多。其四，也是最重要的，你要及早处理表现不佳，是为了对真正表现出色的人公平。容忍糟糕的工作，对做得出色的人是不公平的。

不要单方面做决定

一旦你识别出绩效问题，要花时间征求老板的建议，与同级同事（如果合适）校准，并寻求人力资源部门的帮助。不要抱着「这是我一个人的决定」的态度。你既不想因为愤怒而解雇一个人，也不想因为否认而没能解雇一个人。在这个高度敏感的问题上，许多人会陷入自己的思绪里无法自拔；你的老板和同级同事能帮你更清晰地思考。优秀的人力资源人士不仅能帮你更清晰地思考，还能确保你以不会让你或公司被告上法庭的方式行事。

在理想世界里，你的公司会有一位人力资源人员，其职责就是帮你做好文书工作。（如果你经营一家公司，找出这样一个人！）如果没有，就找一位劳动法律师、一位资深人力资源人士或一位经验丰富的管理者，请他们帮忙。不要只征求建议；请他们编辑你写的东西。建议太抽象了。我见过几十个案例，管理者被告知该如何写绩效改进计划（PIP）。他们被告知要写得公平但不要太容易，要确保它真正解决绩效问题。管理者们听到了「公平」的部分，却忽略了「不要太容易」的部分。那个人通过了 PIP，却没有解决核心问题，绩效问题又拖了三到六个月。

作为老板，你需要亲自写邮件和其他文件，比如 PIP——但务必让一个干过这事的人仔细编辑它们。这要花时间——比你愿意投入的多得多。再说一次，值得花这个时间，因为被起诉要糟糕得多！

真心在乎（Give a damn）

不过，不要陷进所有那些人力资源/法律建议里。深呼吸，往后退一大步。你和即将被解雇的人之间有一段关系。你仍然在乎这个人。好好想想怎么做对他们最容易——即使那会让你更难办，或者你必须承担一些风险。

我在 Juice 公司时，不得不解雇一个人，而且担心这会充满火药味。我从我们的律师那里得到了一大堆关于怎么做的建议（我们当时没有人力资源部门）。其中很多真的很有用，但律师一直建议我雇一名保安把那个人押送出门。我知道，如果我这么做，我要解雇的那个人会感到羞耻，而且这更可能让他暴跳如雷。「不押送他出门的风险是什么？」我问律师。「他可能会暴跳如雷，」她说。我意识到，照法律建议去做，我很可能恰恰会造成我想要避免的后果，于是我反其道而行之。我让他回去，按他自己的方式道别。他后来为此感谢我，而我始终觉得，跟随自己的直觉而不是法律建议，让所有人都免去了许多心痛——而且很可能避免了一场官司。

当你不得不解雇人时，要带着谦逊去做。记住，你必须解雇他们的原因，不是因为他们很烂。甚至不是因为他们干不好这份工作。而是这份工作——你给他们的这份工作——对他们来说很烂。

后续跟进（Follow up）

我通常会在解雇一个人大约一个月后给他发邮件，看看近况。我会尽量留心有没有适合他们的工作。但即使我没有什么可以提供的，我也会主动联系。通常，我是他们最不想听到消息的人，所以如果收不到回复，我不会强求，也不会责怪他们。但有时，那个人很乐意散散步、吃顿饭，或者只是简短聊几句。我永远不会忘记与一位男士的一次散步，他对我解雇他感激不尽，还说他妻子也让他转达谢意。事实证明，离开那份工作不仅对他的职业生涯有好处；对他的婚姻、对他与孩子们的关系也有好处。

解雇人是艰难的，但辞职也同样艰难。有时候，当某些事情就是行不通时，作为老板，你的职责就是保持极度坦率。

晋升（Promotions）

公平待人（Be fair）

很少有事情能像老板任人唯亲、或者某位管理者提拔人的速度比隔壁办公室那位快得多，那样在团队中制造不公感。然而，当几位管理者凑到一起，确保他们的晋升公平合理时，政治斗争很快就会变得丑陋。分歧可能变得过度个人化，沉默的分歧可能变得有毒，还会出现怪异的幕后交易——「如果你支持我那个名不副实的人，我就支持你的。」上一轮留下的积怨，可能会在下一轮扼杀掉一个本应得到晋升的人。

Google 的工程团队用晋升委员会（promotion committee）解决了这些问题。委员会每半年一次，在办公室外集结一天。他们辩论的是别人直接下属的晋升，而不是自己的，依据是一份关于每个人成就的相对客观的资料包。辩论围绕的是一个人晋升的价值，而不是「我的人」对「你的人」。但最重要的是，这个流程解决的是管理者偏袒这个古老问题。正因如此，在 Google，从来没有哪个工程师仅靠拍马屁就获得晋升。（遗憾的是，Google 的其他团队并没有像工程团队那样严格的晋升流程。）

这并不是说 Google 的制度完美无缺。它倾向于奖励做最显眼项目的人，而不是那些在幕后取得重要突破的人。而且，有些人的推荐影响力超出了应有的程度。但它仍然是我见过最好的流程，值得效仿。

即使你的公司不会为了晋升公平做到这个地步，你也可以与同级同事商议；或者如果你是老板的老板，你可以要求所有下属在任何晋升获批之前，先互相校准各自的晋升计划。以下是一些小建议，防止上面描述的政治斗争毁掉你的校准会议。

做好准备。 请你团队中的每个人提交一份他们计划晋升的人员名单，附上理由。如果你有人力资源合作伙伴，请那个人按层级整理所有名字和理由，并整合成一份易于理解和吸收的演示材料。带着已经审阅过所有信息、并对每项晋升都有自己的观点——同时也保持开放心态——进入会议。

仔细管理时间，不要让争论拖得太久。 按层级过完所有晋升，从最高级到最低级。规划时让更高级别的晋升比更初级的晋升每人占用更多时间，但不要让它们占去所有时间。当争论拖得太久时，要么当场亲自拍板，要么请人们在线下继续讨论，然后带着建议或僵局回来找你裁决。

前一天睡个好觉，当天早上锻炼，吃一顿像样的早餐。 那一天你需要保持冷静，如果可能的话，还要保持风趣。鼓励你的整个团队也这么做。

当一切结束时，要承认这些对话有多艰难。 安排某种澄清气氛的活动——一起散散步等等。总的来说，我不建议把酒精和工作混在一起，但如果有一个适合大家一起去喝一杯的时刻，就是此刻。

如果你的公司和你的老板都不关心确保晋升公平，你总可以向同级同事们提议聚在一起校准。如果他们不愿意，你仍然可以看看你打算晋升的人，看看公司里的其他人，做一次理智检查。在团队其他人觉得他们并不真正配得上时提拔他们，对谁都没好处。

奖励你的摇滚明星（Reward Your Rock Stars）

不要把所有的荣耀都给超级明星

避免晋升/地位痴迷

有一次，我在键盘前完全僵住了，因为我写不好那封本该发给 Google 全团队的、庆祝晋升的邮件。十年后，我终于明白问题出在哪里：我根本不该写那封邮件。宣布晋升会滋生出对错误事物的不健康竞争：对地位的记录，而不是对技能的培养。

大多数晋升都伴随着加薪、更大的职责，有些公司还有股权。那是大量的外部认可。可以想见，获得晋升的人，在通往晋升的路上，已经因为所做的工作在公开场合得到过表扬。但当晋升被大张旗鼓地公开庆祝时，组织对层级关注的代价，往往超过公开表彰被晋升者带来的好处。

那让角色清晰透明怎么样？如果晋升包含角色的改变，那就宣布它。但并非每一次角色改变都意味着晋升，也并非每一次晋升都意味着角色改变。关注这个人正在做的工作，而不是他们因为做这些工作而在公司里获得的地位。

那公开表扬呢？是的，当然要公开表扬。但仔细想想你在表扬什么。表扬你希望更多出现的东西：高质量的工作、令人惊叹的创新、惊人的效率、无私的团队合作，等等。你真的想让焦点如此集中在晋升上吗？如果不是，就不要把晋升搞得这么隆重。

说「谢谢」（Say “thank-you”）

吉姆·奥塔韦（Jim Ottaway），道琼斯（Dow Jones）前高级副总裁兼董事会成员，曾告诉我，他惊讶地发现自己十年前写的一张感谢便条，至今仍贴在一位员工的办公室墙上。意识到它意义如此重大，他希望自己当年写了更多那样的便条。像感谢这样最简单的事情的重要性，最常被老板们遗忘——即使是好老板。

一句感谢超越了表扬。表扬表达的是对出色工作的钦佩。感谢表达的则是个人的感激。说感谢时，你不仅是在解释这项工作为什么重要，还是在解释它为什么对你重要。花一点时间说声谢谢。当面说，也写下来。有时感谢在私下更有分量，有时则在公开场合。两者都做几乎从不会有害。

大师（Gurus）

另一种突出一个人在某个岗位上多么出色的好办法，是承认他们是自己专业领域里的大师（guru）。你可以通过让这个人负责把技能教给别人，来承认他的精通。给他们几个月的时间去开发一门课程，真正思考如何把他们知道的教出来。这对大师本人来说可能极其满足，对你的团队来说也极有成效。不过，并不是每个人都喜欢教书，所以要确保这是奖励而不是惩罚。如果这个人不喜欢教书，就想办法以另一种方式确立他作为领域大师的地位。

公开演示（Public presentations）

再说一次，那些工作出色、处于平缓成长轨迹的人最常见的抱怨之一，是他们感觉自己被忽视了。一个简单的解决办法是，给团队中那些专注于重要但未被充分认可或被误解的任务的人一个机会，向同事们解释他们的工作。

避免放任式管理与微观管理（Avoid Absentee Management and Micromanagement）

为了帮你判断自己什么时候是好的伙伴，而不是滑向微观管理（micromanagement）或放任式管理（absentee management），我设计了一张简单的图表。我希望它能帮助你与向你汇报的人更好地协作。让团队成员保持投入的最佳方式之一，就是积极地与他们协作。

总结（Summary）

很少有比身处一个人人热爱自己工作、热爱彼此合作的团队更大的快乐。如果你与团队中的每个人进行职业对话，每年为每一位为你工作的人制定成长管理计划，招到合适的人，解雇该解雇的人，提拔该提拔的人，奖励那些工作出色但不应晋升的人，并向你的直接下属提供自己作为伙伴，你就能打造出这样的团队。打造一个每天盼着来上班的团队，完全在你的能力范围之内。你们将共同完成单凭个人永远无法完成的事，而你们每个人，也都将朝着梦想的方向各自迈出一步。