指导（Guidance）

关于获取、给予和鼓励表扬与批评的想法

在第二章中，我描述了彻底坦诚（Radically Candid）的关系如何创造出信任，使你能给出更好的指导；而给出更好的指导，反过来又会进一步发展这种彻底坦诚的关系。指导是管理的「原子积木」（atomic building block），但对大多数人来说，它令人深感不适。接下来是一些具体的工具和技巧，能帮你更容易地在团队中营造一种指导的文化。

为了建立一种彻底坦诚指导的文化，你需要获取、给予并鼓励表扬与批评两者。我设计的那张帮助保持平衡的图表见上一页。

主动征求即兴指导（SOLICITING IMPROMPTU GUIDANCE）

拥抱不适（Embrace the discomfort）

关于营造指导文化，我获得的一个关键洞见来自观察我在引言中描述过的拉里·佩奇（Larry Page）与马特·卡茨（Matt Cutts）之间的争论。在拉里批评马特的方案之前，当马特开始变得激动时，拉里用鼓励的笑容激发他尽情地挑战。拉里从不说「别激动」。马特的批评越是激烈，拉里的笑容就越灿烂。你怎样才能营造一个让这种事变得稀松平常的环境？你能做些什么来从团队那里获得批评？

这并不容易，因为当你身为老板时，人们真的不想批评你，也不想告诉你他们真正的想法。伴随这个职位而来的，还有一大堆与你真实为人毫无关系的成见。这个角色常常会以令人困惑的方式改变人们对你的印象。比如，我身高五英尺，金发，说话带南方口音。我一生都在与「金发无脑」（dumb blonde）的刻板印象作斗争。所以当我成为管理者、有人告诉我我很吓人时，我以为她在开玩笑。后来，我无意中听到另一个人形容我「个子高」——尽管团队里有个家伙比我高了十七英寸。

别以为因为你是个好人，或者因为你曾经每天都和现在由你管理的那些人一起吃午饭，人们就不会因为你成了老板而另眼看你，也不会自然而然地信任你。看看《城市词典》（Urban Dictionary）里对 boss 的那些五花八门、妙趣横生的定义：「老板就像尿布：装满了屎，还整天贴在你屁股上。」「老板：无礼的小混蛋们使用的一种虚伪的称呼，虽然表面上毕恭毕敬，实际上意味着他们对你的尊重是零。」在某种程度上，从你坐上老板位置的那一刻起，你就在与各种先入为主的观念搏斗。而且，这个角色带来的权威实际上很可能激发出你最糟糕的一些本能——所以这可能不只是不公平的看法问题！

正因如此，当你成为老板时，努力赢得团队的信任才如此重要。你可能担心的是赢得他们的尊重，这很正常。但不幸的是，过度关注尊重可能适得其反，因为那会让你在被批评时格外戒备。反过来，如果你能倾听批评并作出良好的回应，信任和尊重都会随之而来。

以下是我见过确实能让对话流动起来的建议与技巧：

你是「私下批评」这条经验法则的例外。吉尔特集团（Gilt Groupe）首席执行官米歇尔·佩卢索（Michelle Peluso）阐述了公开批评自己的好处。在接受《纽约时报》采访时，她说：「对待 360 度评估（360 reviews），我一直采取一种略有不同的做法。我们高管团队会互相分享评估结果，而且我会先拿自己的开刀——‘这是我做得好的地方，这是我做得不太好的地方。‘我甚至会对全公司说：‘这是我需要你们帮助的地方。‘这让其他人也这样做变得安全了一些，你就能建立起信任。」

一旦我弄清楚团队里谁最乐于批评我，我就会请那人在员工会议（staff meeting）或全员会议（all-hands meeting）上当众批评我。他们起初总是很犹豫——「那’私下批评’怎么办？」但当你身为老板时，这条规则对你不适用。当你鼓励人们公开批评你时，你就有机会向团队表明：你是真心实意地想要批评。同时你也为整个团队树立了一个理想：每个人都应该拥抱那些能帮助我们更好地完成工作的批评。团队越大，你在公开场合对批评作出良好回应所获得的杠杆效应就越大。

此外，团队越大，人们就越难约到你的日程。如果你手下有六十来号人，而你要他们一直等到能与你私下独处时才分享批评，那你大概永远听不到。公开表达还有另一个好处：它能让你免于一遍又一遍地听到同样的东西。

有太多管理者担心公开的质疑会削弱自己的权威。想要压制异议是人之常情，但对公开批评的良好回应，恰恰可能是确立你作为强势领导者公信力的关键，也会帮助你建立一种指导的文化。

准备一个开场提问（go-to question）。当你身为老板时，请直接下属（direct reports）坦率地告诉你他们对你的表现有何看法，是很尴尬的——对他们来说比对你更尴尬。为此，我采用了一个由《有意识的企业》（Conscious Business）作者、我在谷歌的教练弗雷德·科夫曼（Fred Kofman）建议的开场提问：「有没有什么事是我可以开始做、或停止做的，能让与我共事变得更容易？」如果这些话不容易从你嘴里说出来，就找那些顺口的词。当然，你并不真的只是在找一件事；那个开场问题只是为了推动对话向前。

拥抱不适。大多数人一开始都会用类似「哦，一切都很好，谢谢你的关心」的话来回应你的提问，并希望对话就此结束。他们多半没想到你会问这个问题，所以立刻心生警惕。他们的不适会让你也觉得不舒服，你可能发现自己会一边点头一边安慰他们说「听到你这么说我很高兴」。千万别这样做。至关重要的是，你要提前为这些场景做好准备，并下定决心坚持这场对话，直到得到真诚的回应。

一个技巧是：在说任何别的话之前先默数到六，迫使对方忍受这段沉默。目标不是当个恶霸，而是坚持一场坦诚的讨论——让对方觉得什么都不说比告诉你他们的想法更难。如果他们一时想不出什么，你随时可以再约时间见面。如果默数到六不起作用，就再问一遍那个问题。必要的话再问。一位主导 Facebook 首次公开募股（IPO）的银行家告诉我，有一次谢丽尔（Sheryl）在与潜在投资者开完会后请他给反馈。「我哪些地方可以做得更好？」她问他。他想不出任何一点——那次演示堪称完美。可谢丽尔不让他蒙混过关。「我知道刚才一定有什么是我可以做得更好的。」他还是想不出来。这时他开始紧张了。「你以擅长给反馈而闻名，」谢丽尔鼓励他说，「我打赌你想想一定能想出点什么来。」这时他开始冒汗了。但她依然不放过他。她带着期待微笑，保持沉默。就在那时，他终于想出了一点，并告诉了她。「谢谢你！」她说，「下次我会做得更好！」

拥抱不适的另一个方法是指出人们肢体语言与言语不一致的时刻。想象你正在开会，你刚与一位同事分享了一个宏大的、可能不太切实际的想法。他回应道：「哦！好主意！」但你注意到他弓着身子、防御性地双臂交叉。忽视这种非语言信号就是错失良机。试着用不那么讨人厌的方式说：「那你为什么双臂交叉、缩在座位上？说吧，告诉我你真正在想什么！」

带着理解的目的去倾听，而不是为了回应。你终于让对方说出了一些批评。这时，你又要管理好自己的回应。无论你做什么，都不要开始批评这份批评。不要开始告诉对方他们不够彻底坦诚！相反，试着复述对方说的话，以确保你理解了，而不是急于为自己辩护、反驳你刚听到的批评。倾听并澄清批评——但不要去辩论。试着说：「所以我听到你说的是……」如果你觉得我的话太程式化，就换一种说法。

如果你不是那种本能地把批评当作改进机会来欢迎的人，你当然会有强烈的冲动要采取防御姿态——或者至少要为自己辩解。这是自然的反应，但它几乎会扼杀掉对方再次向你奉上坦诚这份礼物的任何机会。所以，不必为产生这种非常正常的人类反应而自责。管理好你的情绪，而不是让情绪管理你。在开始对话前提醒自己：无论批评多么不公平，你的首要任务是带着理解的目的去倾听，而不是为自己辩护。

奖励批评，才能得到更多批评。一旦你问出了问题、拥抱了不适、理解了批评，你就必须跟进，表明你真的欢迎它。如果你想得到更多的坦诚，就必须奖励坦诚。如果你同意这份批评，就尽快做出改变。如果改变需要时间，就做一些看得见的举动来表明你在努力。例如，我的联合创始人拉斯（Russ）曾抱怨我打断他说话。这是事实；我是个积习难改的插话者。我努力不打断他，但我知道，仅仅因为他提了一句，我是不可能根除这个坏习惯的。告诉拉斯「我控制不住自己」可不是奖励他坦诚的好办法。于是我说：「我知道，这是个问题。我能请你帮我改掉打断别人的毛病吗？」我从抽屉里拿出一根粗粗的蓝色橡皮筋，套在手腕上。我请拉斯在我每次打断他时弹一下这根橡皮筋。拉斯觉得这很有趣，就答应了。我戴着这根橡皮筋——我现在把它叫作我的「radical bander」（彻底坦诚橡皮筋）——去开员工会议，请在场所有人都帮我弹它。果然，其他人也开始弹这根橡皮筋。后来，我在全员会议上也提了这件事。多弹橡皮筋确实帮我减少了插话。但同样重要的是，它发出了一个强烈的信号：我听到了批评，正在采取行动，而且我想听到更多的批评。

当然，有些情况下你可能会不同意这份批评。正是在这里，你的彻底坦诚技能变得不可或缺。仅仅承认对方的感受是永远不够的——那总是让人觉得被动攻击、言不由衷。相反，首先，在批评中找到你能认同的一点，以表明你对批评持开放态度。然后，确认理解——把听到的内容复述给对方，确保你听懂了。接着，让对方知道你想思考一下他们说的话，并安排时间再谈一次。*你一定要回头跟进这件事。*关键是要解释清楚你究竟为什么不同意。如果你无法做出改变，那么向员工给出一个深思熟虑、尊重对方的解释，说明为什么不能改，就是你对他们彻底坦诚所能给予的最好奖励。有时他们会转变想法，有时不会。有时他们甚至可能发现你推理中的漏洞，让你重新考虑。或者，对他们坦诚的奖励可能必须是一份完整的解释，说明你为什么不同意，这种开放态度邀请他们进一步戳你的逻辑，同时也要让他们清楚什么时候该停止争论、做出承诺。

衡量你所获得的指导。试着记一笔账：每周向你汇报的人批评你几次？他们表扬你几次？如果全是表扬、没有批评，当心了！你正在被人拍马屁。你需要更努力地让他们批评你。试着向团队成员讲授彻底坦诚的理念，解释你为什么不希望他们对你抱以毁灭性同理心（Ruinous Empathy）或操纵性虚伪（Manipulative Insincerity）。告诉他们，你欢迎彻底坦诚，但比起沉默，你更希望他们表现出令人反感的攻击性（Obnoxious Aggression）。把彻底坦诚框架打印出来，当你与人交谈、感觉有人在手下留情时，就指着框架请他们往彻底坦诚那格走。如果你觉得记账或打印框架太繁琐，可以试试我们为此开发的坦诚测量仪（Candor Gauge）。（www.radicalcandor.com/）

橙色盒子（ORANGE BOX）

让批评你不仅安全，而且自然

强生公司（Johnson & Johnson）最初的《信条》（credo）里有一句有趣的话：「员工应该拥有一个有条理的系统来提出建议和投诉。」当它被改写后，这个意图被稀释成了一句含糊得多、也更没用的表述：「员工必须感到可以自由地提出建议和投诉。」如果你身为老板，你的做法必须比宣布员工「必须」有怎样的感受好得多。如果你不采取具体行动，确保提出建议和投诉不仅是安全的、而且是意料之中的事，员工不会感到自由。你必须组织起一个系统，但它不必精巧复杂。

迈克尔·迪林（Michael Dearing）2002 年在 eBay 定义了产品营销（product marketing），如今是成功的种子期基金 Harrison Metal 的首席执行官。他使用了一种简单而有效的技巧让人们批评他：他把一个顶部开缝的橙色盒子放在人流量大的地方，让人们把问题或反馈投进去。在全员会议上，他会把手伸进盒子，即兴作答。我的好友安·波莱蒂（Ann Poletti）曾在迈克尔手下工作，她说，无论问题多么平庸，他总是「惊人地尊重，认真地对待每一个问题」。

安是这样描述的：「在公司动荡不安、eBay 正处于更换首席执行官之际，带着一个 200 多人的团队做问答环节……一定把他累坏了——他是个内向的人。我知道他讨厌做这件事，但他从不显得恼火或不耐烦，事实上他让自己看起来像是很享受这些问题。」通过向团队证明：当人们指出问题时他会解决问题、而不会迁怒于传信人，迈克尔最终建立起一种人们敢于直接挑战他的文化。久而久之，橙色盒子空了下来。人们有了问题，会站起来直接提问，或者干脆顺路到他的工位（cube）旁找他。

管理「修复周」（MANAGEMENT “FIX-IT” WEEKS）

工程类组织常常会做相当于春季大扫除（spring cleaning）的事：所有人停止开发新功能一周，转而修复当前产品中的缺陷（bug）。工程团队一直在追踪和评估缺陷，所以他们手头有一份按优先级排序的清单，等到所谓的「修复周」到来时就去处理。缺陷修复周有点像是黑客周（Hack Week）的反面；它不是去钻研人们通常没时间碰的、令人兴奋的新点子的机会，而是去修复那些烦扰了人们好几个月的老问题的机会。就像清理那个餐具抽屉：三个月前你往里面洒了一点蜂蜜，却一直没找到时间把所有刀叉拿出来、好好擦洗抽屉底。修复周能带来一种与黑客周完全不同的、深深的满足感。

谷歌的一个团队在某个时点认定，定期举办管理修复周是一种良好的卫生习惯。（后来，另一个团队做了类似的事，但把它叫作「官僚主义终结者」（bureaucracy busters）。）它的运作方式是这样的：建立一个系统，让人们可以登记那些令人恼火的管理问题。比如，如果报销单审批耗时太长，你就可以提交一个管理「缺陷」。同样，如果绩效考核（performance review）似乎总是安排在一年中最糟糕的时候，或者上一份员工调查问卷填写时间太长，或者晋升制度看起来不公平，等等，你都可以提交。

管理缺陷跟踪系统是公开的，所以人们可以投票决定优先级。有人被指派通读所有条目并归并重复项。然后，在管理修复周期间，管理者们会分到各自的缺陷。他们会取消所有常规安排的活动（或其中大部分），专注于修复那些最让组织恼火的管理问题。

给予即兴指导（GIVING IMPROMPTU GUIDANCE）

到目前为止，我们处理的是如何让你的团队给你反馈。我之所以把这一部分放在最前面，是因为我想强调：这必须是一条双行道。但事实上，它始于你自己。如果你没有勇气给予彻底坦诚的指导，向你汇报的人就不会相信你真的想从他们那里得到指导，那么当你的团队认为你正在偏离航向时，你也就听不到提醒了。如果你不以身作则，你的团队成员也不太可能互相指导。

保持谦逊（Be humble）

我从保持谦逊讲起，因为无论是给予表扬还是批评，谦逊都绝对不可或缺。我们所有人第一次被批评时都会本能地防御，但如果你谦逊地提出批评，就能瓦解对方对你所说之事的天然抗拒。给予表扬时，谦逊同样重要，否则你听起来就像在居高临下或虚情假意。此外，人们对于给反馈一个常见的顾虑是：「万一我错了怎么办？」我的回答是：你很可能确实会错。而把自己的想法告诉对方，恰好给了他们机会告诉你是不是错了。给予指导之所以如此有价值，很大程度上是因为等式两边的误解都会得到纠正。

以下是我发现有助于确保自己在给予表扬和批评时保持谦逊的一些技巧：

情境—行为—影响（Situation, Behavior, Impact）。高管教育公司创造性领导力中心（Center for Creative Leadership）开发了一种名为「情境—行为—影响」的技巧，帮助领导者在给反馈时更精确，从而更少傲慢。这个简单的技巧提醒你在给反馈时描述三件事：1）你看到的情境；2）行为（即那个人做了什么，无论是好是坏）；3）你观察到的影响。这能帮你避免对对方的智力、常识、天生品性或其他个人特质作出评判。当你作出笼统的评判时，你的指导听起来就很傲慢。

一个来自日常生活的简单例子：当有人抢了你的停车位时，与其大喊「你这个混蛋！」，不如试着说：「我在这里等这个车位已经等了五分钟，你刚才嗖地一下插到我前面把它抢走了。现在我要迟到了。」如果你这样说，你就给了对方一个机会说：「哦，对不起，我没注意到，我让开。」当然，对方也可能只是朝你比个中指说：「活该。」到那时，你喊「你这个混蛋！」就更有理有据了。:)

情境—行为—影响同样适用于表扬，也适用于批评。表扬和批评一样，也可能让人感觉傲慢。当有人说「你真是个天才」时，它引发了一个问题：「你凭什么评判我的智力？」当有人说「我为你感到骄傲！」时，人们自然会想：「你凭什么为我骄傲？」更好的说法是：「在今天上午会议的演示中（情境），你谈论我们多元化（diversify）决策的方式（行为）很有说服力，因为你向大家表明你听到了另一种观点（影响）。」

正是害怕听起来傲慢或居高临下，有时让我犹豫，不敢好好地表扬别人。使用这三个试金石（touchstone）会有所帮助。

左栏（Left-Hand Column）

哈佛商学院教授克里斯·阿吉里斯（Chris Argyris）与哲学和城市规划教授唐纳德·舍恩（Donald Schön）开发了一种名为「左栏」（left-hand column）的练习。这种方法也能帮助领导者避免让傲慢的草率判断渗入他们的指导。

具体做法如下：回想一段让你沮丧的对话。拿出一张干净的纸，在中间画一条竖线。把实际说出口的话写在右栏，把心里想的写在左栏。现在想想对话是在哪里跑偏的。你心里想的有没有漏到你说的话里？这个练习的重点不是把左栏里的想法都说出来，而是要有谦逊的品格去质疑自己的想法——「萨莉（Sally）是真的在囤积信息，还是只是忘了告诉我？」「山姆（Sam）是真的不可靠，还是我根本没把需求定义清楚？」

「本体论谦逊」（Ontological Humility）。弗雷德·科夫曼主张，在工作方式中映照你的核心价值观非常重要。他的《有意识的企业》一书有一章题为「本体论谦逊」，提醒我们不要把客观现实与主观体验混为一谈。他引用女儿的话来解释：「西兰花很难吃。所以我不喜欢它。」这话出自一个三岁小孩之口很有趣，但当成年人把主观口味当成客观现实时，那就是傲慢了。「他是个白痴。所以他才是错的。」这个理念是：当你意识到自己的主观体验并非客观真理时，它就能帮助你以一种邀请对方同样挑战你的方式来挑战他人。

乐于助人（Be helpful）

显而易见，乐于助人是展现你个人关怀（care personally）的好方式，而直接挑战（challenge directly）的全部意义就在于助人。

不过，这很难做到。你真的很忙，而且你也没有所有答案——你很谦逊，对吧？好消息是，乐于助人并不意味着你必须无所不知，或者替所有人完成他们的工作。它只意味着你要找到一种方法，帮助他们厘清所面临的挑战——这种清晰本身就是一份礼物，能让他们继续前进。以下是一些建议和提醒：

表明你乐于助人的意图可以降低对方的防御。当你告诉某人你并不是想找他的茬——你是真的想帮忙——这会大大有助于让他们愿意接受你说的话。试着加一小段开场白。例如，用你自己的话说：「我要描述一个我观察到的问题；我可能是错的，如果我错了，希望你能告诉我；如果我没错，希望我提出来能帮你解决它。」

展示，而不是讲述（Show, don’t tell）。这是我听过的最好的讲故事建议，但它同样适用于指导。你越是清晰地展示具体哪里好、哪里坏，你的指导就越有帮助。你常常会忍不住不去描述细节，因为它们太令人难受了。你想让对方免受痛苦，也想让自己免于把那些话说出口的尴尬。但退缩到抽象概括，正是毁灭性同理心的典型表现。而且，它实际上会无意中传递一个信号：那个行为糟透了、可耻到你都说不出口，从而让对方难以释怀、继续前行。我曾经不得不这样说：「开会时，你给凯瑟琳（Catherine）传了一张纸条，写着’快看艾略特（Elliot）在抠鼻子——我觉得他刚才把脑子抠伤了’，结果艾略特看到了。这毫无必要地惹火了他，让你们更难共事，也是我们这个项目延期的最主要原因。」整个局面荒唐到让人只想说「你在会上做的事太幼稚了」。但那既没有那么清楚，也没有那么有帮助。

同样，这条原则也适用于表扬。不要说「她真的很聪明」，要说「她刚才就用户为什么不喜欢那个功能给出了我听过的最清楚的解释」。通过明确描述什么好、什么坏，你在帮助一个人多做好的、少做坏的——并且看清两者的区别。

找到帮手比亲自帮忙更好。当谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）主动提出给我请一位演讲教练时，她确实需要为此做预算，但她不必坐在那里看我练习几个小时演讲。这花了她一些时间，但不算太多。

你未必总像谢丽尔在谷歌那样幸运，有请教练的预算。但大多数情况下，你总有一位能帮上忙的同事或熟人。你所要做的就是牵线搭桥，并帮助你的直接下属组织这场对话。

指导是礼物，不是鞭子，也不是胡萝卜。我花了很长时间才明白，有时候我能提供的唯一帮助就是对话本身。把指导当作礼物的心态，能确保即使你无法提供实际的帮助、解决方案或引荐能帮忙的人，你的指导依然是有帮助的。不要因为自己给不出解决方案，就不愿给出指导。回想一下那些对你帮助最大的指导时刻，以那种精神去给予。

立即给予反馈（Give feedback immediately）

尽可能快速、尽可能非正式地给予指导，是彻底坦诚的一个核心组成部分，但这需要自律——既因为我们天生倾向于拖延/回避对抗，也因为我们的每一天已经够忙了。但这是那种投入时间与效果差异巨大的情况之一。拖延，后果自负！

如果你等太久才给指导，一切都会变得更难。你知道把事情往后拖是什么滋味：你注意到一个问题，心里明白需要处理它，但没有花时间把它写下来。然后问题又浮上心头，你需要坐下来回忆问题究竟是什么。然后你需要记得去安排会议。你开始需要一张清单，记下那些你一直想说却还没说的话。然后在开会之前，你还需要找时间回忆那张清单上都有哪些你一直想说却没能记下来的零碎事情。那张清单上的事根本串不起来——你再也想不起问题的清晰例证——所以你就用不了「情境—行为—影响」模型，最后只能面对一个困惑、沮丧的同事。你批评的到底是什么？拖延批评简直又吓人又耗神。直接当场说出来，反而高效得多，负担也轻得多！

当然，有些时候你确实应该等一等再表扬或批评某人。一般来说，如果你或对方饿了、生气了、累了，或出于其他原因心情不佳，最好等一等。然而，这是例外而不是常态，而我们常常用例外当借口，不去做我们明知道该做的事。最后，当场说出来与吹毛求疵（nitpicking）是有区别的。如果事情不重要，就不要当场说，或者干脆别说。

在会议间隙用两三分钟说出来。当场说出来，只需一两分钟，最多三分钟，比稍后安排一场会议花的时间更少——更别说真的开那场会了——而且它不会一直盘踞在你脑海里，在奇怪的时刻让你忧心。当我教授彻底坦诚的课程时，人们问得最多的问题是：「我哪里找得出时间？」起初，我把这当作他们并不认同我关于指导有多重要的论点的信号。但经过更多交谈后，我意识到，人们其实是不相信它可以很快。他们以为那是一场需要专门安排的一小时对话。他们认为给予好的指导会给每周增加好几个小时的会议。他们把它想成是根管治疗。不如试着把它想成刷牙：不用写进日程表，只要持之以恒地做，也许你就永远不必做根管治疗了。

所以让我重申：即兴指导真的是可以在会议间隙用三分钟或更短时间挤出来做的事。如果你在会议间隙当场给予指导，你不仅省下了一场后续会议，而且你给出指导所花的时间，比安排那场后续会议还要少。而且你的指导质量会好得多。我这辈子得到过的最好的指导，通常都发生在超级简短的临时对话里，比如我与谢丽尔的那次交流。如果你有五个直接下属，想每周表扬每人三次、批评每人一次，这已经比大多数管理者给出的即兴反馈多得多。而它每周最多只花你六十分钟——所有这些分钟都是从你原本只是在会议之间走路的时光里挤出来的。但要做到这一点，确实需要精力和意识。

在日程里留出弹性时间，或者甘愿迟到。给某件事排优先级，通常意味着在日程里为它腾出时间。但你如何为一个「即兴」的事情在日程里腾出时间？你做不到。更好的做法是立刻找那个人谈。但要做到这一点，你必须二选一：其一，在日程里保留弹性时间（slack time）——要么不把会议排得背靠背，要么把会议设成二十五分钟和五十分钟、到点硬性结束，而不是三十分钟和六十分钟；其二，就是干脆甘愿在下一场会议上迟到。

不要把指导「攒着」留到一对一会议（1:1）或绩效考核里。当上老板最有趣的事情之一，就是它会让相当多的人忘记他们关于如何与人相处的所有常识。如果你在私人生活中与某人有过节，你绝不会想到要等一场正式安排的会议才去告诉他。然而，管理已经被官僚化到我们丢弃日常沟通有效策略的地步。不要让那些正式流程——一对一会议、一年一次或一年两次的绩效考核、员工幸福感调查（employee happiness survey）——反客为主。它们的本意是强化我们每天在做的事，而不是取代它。你绝不会因为一年去牙医那儿洗两次牙，就不每天刷牙了。同样，别拿绩效考核当借口，不给即时的当面反馈。

指导的半衰期（half-life）很短。如果你等一周或一个季度才告诉某人，那件事已经过去太久，他们既无法修复问题，也无法在成功的基础上再接再厉。

没说出口的批评会像脏弹（dirty bomb）一样爆炸。就像在私人生活中一样，在工作中对某件让你愤怒或沮丧的事沉默太久，你最终更有可能以让自己显得不理智、损害关系、或两者兼有的方式爆发。别让这种事发生在你身上。除非你觉得自己正处于暴怒之中，否则就立刻把心里想的说出来！

避免黑洞（black hole）。一定要让员工立刻知道他们的工作成果是如何被接受的。如果你请某人做工作来帮你准备一场会议或演示，而那个人不会到场，一定要让他们知道他们的工作得到的反应。否则，做了工作的人会觉得自己的努力掉进了黑洞。把你听到的对他们贡献的表扬和批评都转达给他们，这很重要。当然，更好的做法是尽可能让人们自己展示工作成果，这样他们就能第一手获得指导。即使在层级观念淡薄的谷歌，我的老板的表扬，对我的下属们来说也总是比我自己的指导更有分量。

当面（如有可能）（In person (if possible)）

记住，你的指导是否清晰，是在对方的耳朵里被衡量的，而不是在你的嘴边。这就是为什么最好当面给予指导。如果你看不到对方的反应，你就无法真正知道对方是否理解了你说的。如果你不知道你的话对对方是否清晰，那你说了等于没说。而且，大多数沟通是非语言的。当你看到对方的肢体语言和面部表情时，你就能调整传达信息的方式，让他们听得最清楚。当你能够直视对方的眼睛、注意到他们是否坐立不安、双臂交叉等，就更容易判断对方是否清楚理解了你的意思。

你常常忍不住不当面给予指导，是因为你想避开看到对方的情绪反应。这很自然。但如果你亲身面对这些情绪，你的指导质量会得到提升。如果对方心烦意乱，这正是一个展现同理心的机会——在彻底坦诚框架的「个人关怀」维度上更进一步。对方的情绪反应会帮助你更好地理解你的信息落地的效果，并作出调整。当对方对你爱答不理时（就像谢丽尔第一次告诉我总说「嗯」时我对她的态度），你就知道你必须在彻底坦诚框架的「直接挑战」维度上更进一步。但当对方难过或生气时，要专注于展现你的个人关怀，不要让情绪动摇你直接挑战的好意。

不幸的是，当面给予指导并不总是可能的。在这种情况下，有几点需要记住：

即时 vs. 当面（Immediate vs. in person）。如果对方在另一个城市，当面给予指导意味着要等上好几天，那么除非你要谈的是大事，否则优先考虑即时性。（不要用短信开除人。）如果对方就在走廊那头，当面谈只需要走几步路，那就别坐着不动了！

沟通方式的优先级（Hierarchy of modes）。如果你有高速网络，视频通话是第二好的选择。如果连接不稳定，就用电话通话，把视频当作附加项，同时把电脑静音。电话是第三好的选择。电子邮件和短信应尽可能避免。发一封邮件或一条短信总让人觉得更快，但每当我想到那些不得不花几个小时去澄清因一封被误解的邮件而产生的误会时，我就意识到：其实走到走廊那头去谈更快，如果对方在异地，拿起电话更快。

多种方式并用（Multiple modes）。我发现，在公开的全员会议上表扬别人是分享重大成就的好方式。不过，我也常常发现，在一对一会议中当面跟进更有情感分量，而给整个团队发邮件跟进则更有持久的效力。

「全部回复」（Reply All）的该做与不该做。如果你必须通过电子邮件批评或纠正某人，不要点「全部回复」。永远不要。即使是一个已经发给很多人的小事实错误，也只要回复那个犯错的本人，并请那个人去「全部回复」。对于小事的表扬，我发现快速发一封「全部回复」的邮件效果相当好。这种表扬只需片刻，而且表明你正在留意并欣赏周围发生的事。如果你记得在走廊里遇到那个人或经过他办公桌时当面提一句，那就更好了。但不要因为追求完美而牺牲了「足够好」。

身处异地办公室很艰难。如果你在异地办公室工作，或者管理者身处异地办公室的人，那么保持快速、频繁的互动非常重要。这能让你捕捉到人们最微妙的情绪线索。这是我从莫里斯·坦珀尔斯曼（Maurice Tempelsman）那里学到的——我在俄罗斯生活时的老板。他坚持每天从纽约给我打电话，哪怕只是一个三分钟的问候电话。他在 1970 年代有非洲的业务，深知频繁沟通对于捕捉遥远地区人们情绪线索的重要性。事实上，他声称即使无法打电话、只能依赖电传（telex）时，他也能感知到一个人的情绪——但前提是他养成了每天发电传的习惯。（电传是介于电报和传真机之间的技术。）

公开表扬，私下批评（Praise in public, criticize in private）

指导的一条好经验法则是：公开表扬，私下批评。公开批评往往会触发防御反应，让人更难承认自己犯了错、更难从中学习。公开表扬则往往会给表扬增添更多分量，并鼓励其他人效仿那些出色的表现。然而，这是一条经验法则，不是一条一成不变的硬性规定。以下几点值得思考。

纠正、事实性观察、分歧和辩论不同于批评。能够在公开场合纠正某人的工作、作出事实性观察或进行辩论，这至关重要。但批评一个人应当私下进行——「第六页幻灯片上有个错别字」，「这份演示文稿里有很多错别字，考虑到我们工作的性质，我们需要 100% 的准确度」，「这里有一堆错别字，但在这个阶段不太要紧」，「你的数字差了 5%」，「我不同意你刚才说的」。这类纠正可以通过电子邮件发出，也可以在公开会议上说出来。下面是一个批评人的例子：「当你做了好几场重要演示，而每一场都满是连简单的拼写检查都能抓出来的错别字时，我不禁想知道到底怎么回事。你能解释一下吗？」这种事需要一场私下的对话。

适应个人的偏好。虽然大多数人确实喜欢被公开表扬，但对一些人来说，任何形式的公开提及都是残忍而异常的惩罚。当你表扬别人时，你的目标是尽可能清楚地让他们知道他们做得好在哪里，并以他们感觉最好的方式——而不是你希望听到的方式。当你对为你工作的每个人都怀有个人关怀，当你花时间去了解每一个人时，留意这些偏好就是自然而然的了。

群体学习（Group learning）。我很少遇到愿意承认自己喜欢被公开表扬的人。所以每当我公开表扬时，我都会解释：我这样做不是因为那个人想要公开表扬，而是为了让每个人都能从发生的事情中学习。大致是这样：「我并不是想让大家尴尬，而是为了让你们所有人都能从她的所作所为中学到东西，我要告诉大家她刚刚完成了什么，以及她是怎么做到的。」当我想鼓励公开批评、让每个人都从彼此的错误中学习时，我会让它以自我报告（self-reported）的形式出现。（见本章后面的「哎呀猴」（Whoops the Monkey）。）

不要针对个人（Don’t personalize）

给予表扬和批评时，个人关怀（caring personally）与针对个人（personalizing）之间有着巨大的区别。个人关怀是好的，针对个人是坏的。以下是一些技巧，可以帮助你避免针对个人，但在人们把你的话当成针对自己时，也能坦然接受：

「基本归因错误」（fundamental attribution error）会损害你指导的效果。这个说法是斯坦福大学社会心理学家李·罗斯（Lee Ross）创造的。我们之前已经提到过，但值得重复，因为它对健康的人际关系至关重要——无论是对配偶、孩子、朋友，还是向你汇报的人。犯基本归因错误，就是用感知到的人格特质——「你又蠢、又懒、又贪、又虚伪、还是个混蛋」等等——来解释别人的行为，而不去考虑自己的行为以及/或者那些可能才是对方行为真正原因的情境因素。这是个问题，因为：1）它通常并不准确；2）它会让一个本可解决的问题变得极难修复，因为改变核心人格特质非常困难、非常耗时。在第二章讲的故事里，AdSense 政策的问题不是拉里贪婪，而是我没理解他的方案。但在那一刻，直接指责拉里贪婪要容易得多，也痛快得多。当你想或说出「你就是______」时，试着拦住自己。使用情境—行为—影响或左栏技巧，保持谦逊，避免针对个人。

说「那是错的」而不是「你错了」。我曾与一位彻底坦诚的家伙共事，他背上了一个不公平的「混蛋」名声。一旦人们深入了解他，就会发现他并不是个混蛋，只是极度认真专注；事实上，他对同事的关心不亚于对一起所做工作质量的在意。他的工作如此出色，以至于他给人留下的短期印象并没有妨碍他取得成功。但他那种容易得罪人的方式，常常给他自己和团队都带来许多不必要的压力。我从纽约搬到加州后，与他失去了联系好几年。后来我碰巧遇到一位刚加入他团队的人。我做好了被请教「怎么和他共事」的准备，但听到的却是：「哦，他是个很棒的人！我喜欢和他一起工作。他是我们公司公认最支持别人的人之一。」我给朋友打电话转达这句夸奖，并问他怎么做到的。他告诉我，一个简单的建议帮他扭转了局面。那是什么？他不再说「你错了」，而是学会了说「我认为那是错的」。「我认为」更谦逊，而用「那」代替「你」就不会针对个人。人们开始更愿意接受他的批评了。

太多时候，一场关于简单之事的争论——「我们该往左还是往右？按钮应该放在上面还是下面？」——会变成自尊心的较量：「你是个白痴！你是个傲慢的混蛋！」当争论关乎一个问题时，就让它停留在问题上。不必要的针对个人只会让问题更难解决。

「别往心里去」这句话比没用还糟糕。我已经告诫过不要针对个人，但即使你采取了上述步骤——即使你没有针对个人——对接收反馈的那个人来说，反馈本身就是私人的。我们大多数人投入工作中的时间和精力，比投入生活中任何其他事都多。工作是我们自身的一部分，所以它是私人的。因此，当你试图用「别往心里去」来缓和打击时，你实际上是在否定那些感受。这就像说「别难过」或「别生气」。作为老板（也作为一个人），你的工作的一部分是承认并处理情绪反应，而不是打发或回避它们。

即使问题确实很私人，如何做到不针对个人。当你在谈论一个人的工作时，理解如何避免针对个人比较容易。但当你在谈论更私人的事情时，就难得多了。我曾共事过一位女士，她的体味问题严重到影响了她的工作效果。但该怎么提起这个问题？我努力让这场对话围绕她同事们的鼻子，而不是她的腋窝。她不是美国人，但我们在美国工作，所以我稍微拿美国文化开了点玩笑。我尽量不对解决方案指手画脚——也许她对除臭剂过敏，或者有健康方面的顾虑——但我确实明确表示，现状正在损害她本应出色的表现。她看起来很尴尬，但她解决了问题。五年后，她给我写了一张便条表示感谢。如今她已是一名管理者，面对类似的情况，她终于明白当时我提起这个问题有多难。但她也注意到，一旦她解决了体味问题，人们与她共事的意愿显著提高了。所以她深知克服自己的犹豫、找到向她的下属解释这个问题的方法，有多么重要。

衡量你的即兴指导：建立基线，追踪进步（GAUGE YOUR IMPROMPTU GUIDANCE, GET A BASELINE, TRACK YOUR IMPROVEMENTS）

我一直在强调：彻底坦诚是在听者的耳朵里被衡量的，而不是在说话者的嘴边。但说话者又怎么知道听者耳朵里发生了什么？你真的需要为你的指导再寻求指导吗？坏消息是：是的。好消息是：这只需要十五秒。

那些让你意识到自己正在靠近还是远离彻底坦诚的视觉提示，价值无可估量。变得更彻底坦诚的最有效方法之一，就是向团队解释这个框架，然后请他们每周衡量你的指导。随时间追踪你的进展：你是在向彻底坦诚靠近，还是在远离它？

一个低技术含量的做法是：在办公桌旁贴一份框架图，旁边放一些贴纸——一种颜色代表表扬，另一种代表批评。请人们把贴纸贴在他们认为最能描述你最近互动的象限里。如果有人觉得你过于苛刻，他们就把批评贴纸贴进「令人反感的攻击性」象限；如果他们觉得你手下留情，就把批评贴纸贴进「毁灭性同理心」象限；如果他们觉得你为了让他们好受而抛出了太多毫无意义的「干得好」「好样的」「我真为你骄傲」，他们就把表扬贴纸贴进「毁灭性同理心」象限；如果他们觉得你对本人说做得好、转头又对别人说他做得差，他们就把表扬贴纸贴进「操纵性虚伪」象限。

纸和贴纸的做法有一个问题：当一个人看到别人是如何衡量你的反馈时，他很可能会受到不当影响——人们会一窝蜂地贴。此外，让人特意走过你的办公桌或办公室去做这件事也很尴尬。而且，撕贴纸的新鲜感很快就会消失。人们不会持之以恒地路过你的办公桌往纸上贴贴纸。自然，有个应用程序可以解决这些问题 :) 你可以在 radicalcandor.com 找到它。

无论你用的是纸和贴纸还是那个应用程序，请你的团队衡量你的指导，都会让彻底坦诚的指导感觉更自然。（我在苹果公司（Apple）就见过这样的情形：我们把一版彻底坦诚框架印在漂亮的卡纸上，许多管理者把它贴在办公桌旁。）

其一，它让人们每天接触到彻底坦诚框架，帮助他们理解：当你挑战他们时，是因为你关心，而不是因为你是个想让他们日子难过的混蛋。其二，当你们拥有共同的语言时，同事们很可能会请你对他们彻底坦诚，这会让你更容易克服「如果你说不出好听的话就什么也别说」的综合征。其三，这个视觉提示是一个提醒，会在火气上头的时刻把你拉向另一个方向时，推动你保持彻底坦诚。以我的经验，大多数老板害怕自己成为混蛋，而员工则担心老板不直话直说。当老板清楚地看到员工想听直话时，直话直说就容易得多了。其四，如果你请他们这样做而他们没有做，或者他们在应用程序里匿名提交评分，这就是一个很好的信号：他们不信任你能对批评作出良好反应。你需要开始向团队证明，如果他们批评你，你不会惩罚他们。你需要回头去努力征求彻底坦诚的指导。

例如，如果你看到许多人把你给的表扬和批评都标记在「毁灭性同理心」象限，你就会知道：你无论是在表扬还是批评时，都没有足够直接地挑战别人。你需要专注于给出更具体、更真诚的表扬，并在批评别人时「直接说出来」。第一次尝试很吓人。但我辅导过的绝大多数人都惊喜地发现：他们鼓起勇气直说，做好了遭遇最糟糕情绪反应的准备，结果对方反而感谢他们。一旦这种事发生，彻底坦诚就变得容易了。

从毁灭性同理心到彻底坦诚的转变可能是一条直接路径，而且相对舒适。当人们直接转向彻底坦诚时，转变会立刻让人感觉良好。但有时人们必须矫枉过正才能做对。他们必须先经过自己最害怕的那个象限——令人反感的攻击性——然后才能达到彻底坦诚。由于人们一开始表现毁灭性同理心的主要原因，是他们讨厌自己像个混蛋，这种转变可能会令人恐惧。如果你正处于这种情况，不要绝望。你实际上正朝着正确的方向前进。但当然不要止步于此——继续向上，推向彻底坦诚！

从毁灭性同理心走向彻底坦诚需要改变行为，这从来都不容易。但好消息是，这就像刷牙。如果你小时候没有被教过刷牙，养成这个习惯需要付出一些努力，尽管它每天两次、每次只需几分钟。不过，一旦你习惯了刷牙，不刷牙就会觉得恶心。如果没刷牙，你甚至无法忍受上床睡觉或早上出门。

而且即使你确实在给予指导，也会有好的星期和坏的星期。总有些时候，你被家里的事压垮或分心，毁灭性同理心和/或令人反感的攻击性就会接管。你不会总是 100% 真诚。指导很难，而且总有一股压力让你不要彻底坦诚。你无法一劳永逸地「修好」自己；你必须日复一日地管理自己。从别人那里得到关于你是在靠近还是远离彻底坦诚的信号，真的很有帮助。

当人们处于「操纵性虚伪」或「令人反感的攻击性」象限时，收到衡量报告可能很痛苦。但它也可能很激励人，因为很少有人真的想成为操纵者或讨厌鬼。

收到「毁灭性同理心」的衡量报告同样痛苦，但它格外有效。得到一个提醒——直接挑战其实是一种善意——可以迅速对行为产生重大影响。批评时「直接说出来」、表扬时「具体化」，并没有那么难。既然大多数管理错误都发生在毁灭性同理心象限，衡量指导就能迅速改善人们获得的指导的数量与质量，并推动你和整个文化走向彻底坦诚。如果我们能更经常地从毁灭性同理心走向彻底坦诚，世界不仅会更高效，也会更幸福。令人反感的攻击性比毁灭性同理心更能带来成功，但它也极其令人不快。

最重要的事情，是弄清楚别人如何体验你的指导。倾听他们对你在给予他们的指导的感受。帮助他们理解：当你挑战他们时，是因为你关心的不仅是他们的职业成长，还有他们作为人的本身。一个定期的视觉提示，从他人的视角显示你的指导落在哪里，真的会很有帮助。

对你的上司保持彻底坦诚（BEING RADICALLY CANDID WITH YOUR BOSS）

指导（Guidance）

在最近的一次演讲中，我说过，当你身为老板时，保持激进坦诚（Radical Candor）不仅是你的工作，更是你的道德义务。几天后，一位看过那场演讲的人发推特（Tweet）给我：「我尝试对我的老板实行激进坦诚，结果被开除了。」我感到非常难过，并提出帮他找一份新工作。他向我保证这反而是最好的结果，而且他已经有了几个其他的选择。

不过，让我澄清一下。如果你并不处在有权威的位置上，我确实建议你尝试保持激进坦诚——但要谨慎行事。如果批评老板会让你丢掉工作，那批评他就不是你的道德义务。如果你发现自己无法对老板保持激进坦诚，我建议你考虑找一份新工作、换一位新老板。但要以你自己的方式来做。不要被开除。保护好自己。

你怎样才能安全地对老板实践激进坦诚？你需要先获得许可才能开始尝试吗？不出所料，由于我相信单方面的权威（unilateral authority）行不通，我的答案是：不需要。主动采取行动吧。一旦你开始在你的团队中推行激进坦诚并看到良好效果，就向你的老板解释你在做什么以及为什么这样做。给你的老板一个质疑你的机会，但要假定其意图是好的（assume good intent）。如果你得到一些积极的信号，就试着先获取一些指导，然后再给出指导。

令人高兴的是，你可以用与对待团队几乎相同的方式，来对你的老板实践激进坦诚。先请求指导，再给出指导。无论对方是谁——你的老板、你的下属、你的同级，或是你生活中的任何人——你都要先确保自己理解对方的视角，然后再开始给出表扬（praise）或批评（criticism）。当你获得指导时，不要对批评本身提出异议，也不要接受空洞的表扬；如果得到了坦诚，就专注于奖励这种坦诚；如果没有得到，就专注于拥抱不适感。如果你的老板已经在推行激进坦诚，并明确要求你评估（gauge）他们的反馈，那这是「不要批评批评」这条经验法则的一个例外。如果你的老板正陷入毁灭性同理心（Ruinous Empathy），并请求你评估，那就坦诚地评估。

接下来——如果与你交谈的是老板而非下属，这里有一个小小的修改——请求对方允许你给出指导。可以这样说：「如果我告诉你我对 X 的看法，会有帮助吗？」如果你的老板说不需要，或者说那不是你的职责，那就放下这件事，并打磨好你的简历！如果你的老板说可以，那就从一件相当小且无害的事情开始，看看他们作何反应。如果他们反应良好并奖励了你的坦诚，就继续下去。如果他们反应不佳，立即放弃，或者假定其意图不良。小心地再试一次，但如果下次你得到同样的反应，也许就是时候向前看了。你值得拥有一位更好的老板。

在向老板提供指导时，使用上面同样的要点：要有帮助（be helpful）、保持谦逊（humble）、立即当面进行、公开表扬（如果看起来不像是在拍马屁的话）、私下批评，并且不要针对个人。

能够对老板保持激进坦诚，对你的成功至关重要。作为中层管理者（middle manager）最困难的事情之一——而且，由于大多数首席执行官（CEO）都要向董事会（Board of Directors）汇报，几乎所有管理者其实都是中层管理者——是你常常最终要负责执行你并不认同的决策。这可能感觉像第二十二条军规（Catch-22）。如果你告诉团队你认同这些决策，你会觉得自己像个骗子——或者至少是不真诚。如果你告诉团队你不认同这些决策，你看起来既软弱又抗命，或者两者兼有。

激进坦诚是走出这一困境的出路。如果你能够告诉老板你不同意某个决策，那么至少你可以进行一些对话，从而更好地理解决策背后的理由。而一旦你更深入地理解了这些理由，你就可以向团队解释——即使你并不认同。当他们问：「我们为什么要做这件事？这对我们来说毫无道理，你没有争论过吗？」你可以回答：「我理解你们的视角。是的，我确实有机会争论。这是我当时说的话。而这是我了解到的、关于我们为什么要做正在做的事情的原因。」如果他们坚持要知道你是否认同，你可以完全诚实地告诉他们：你的老板听取了你的观点，你得到了质疑这些决策的机会，而现在，是时候承诺执行一条与你所主张的不同的行动路线了。安迪·格罗夫（Andy Grove）在英特尔（Intel）有一句格言，我们借用它来描述苹果（Apple）的领导方式：倾听（Listen）、挑战（Challenge）、承诺（Commit）。一位强有力的领导者拥有倾听的谦逊、挑战的自信，以及知道何时停止争论、转而上船同行的智慧。

性别与指导（Gender and Guidance）

性别差异（gender differences）使男性和女性都更难给出指导，但难处截然不同。偏见（bias）和我所说的「性别政治」（gender politics）都可能破坏与不同性别的人保持激进坦诚的努力。我在这里聚焦于性别，是因为这本书植根于我的亲身经历，而我是一位白人女性（Caucasian woman）。但在种族问题上，以及在任何关系跨越群体边界的场合，都有着重要的相似之处。

为什么激进坦诚对管理女性的男性来说可能更难（Why Radical Candor May Be Harder for Men Managing Women）

大多数男性从出生起就被训练要对女性比男性「更温和」。有时，这对为他们工作的女性来说可能非常糟糕。我共事过的最有性别歧视的老板，在批评我时总是远比批评为他工作的男性们更犹豫。他极度害怕把我弄哭。他让很多为他工作的男性哭过，但这似乎并未引起他的注意。我敢打赌，女性在工作中其实并不比男性更常哭。我从未见过这方面的数据，但根据我的经验，男性也会哭，而且频率几乎一样。不过，尽管如此，这位老板还是害怕批评团队中的女性，因为他确信我们会哭，而且我觉得他因此带着傲慢和怜悯俯视我们。

我不想在这里过于苛刻。很多男性在批评向他们汇报的女性时比批评男性更犹豫，而他们中的大多数人并不是厌女者（misogynist）。如果你发现自己有这种犹豫，不要自责。只要记住：如果你是老板，管理好你对眼泪的恐惧、不在对女性的批评上手下留情，是你的职责。批评是一份礼物（Criticism is a gift），你需要把它平等地给予你的男性和女性直接下属。

性别政治是使一些男性难以对女性保持激进坦诚的另一个因素。我最近在与一位物理学教授交谈，他的学生居然不知道二次方程（quadratic equation）。（我也不记得高中代数里的二次方程了，但我不是学物理的。）教授震惊不已，不明白她带着如此巨大的知识漏洞是怎么走到这一步的，于是告诉她必须立刻学会它。这位学生对批评勃然大怒，在给他的教师评分时狠狠报复了他。

这起初并不是一个性别问题。最初的问题是，这个年轻人像许多其他人一样，不习惯被批评——这是一个在《大西洋月刊》（Atlantic）一篇题为「美国心灵的娇惯」（The Coddling of the American Mind）的文章中探讨得很好的现象。但教授的同事们——其中一些是善意地想对性别问题保持敏感的男性——任由这场龃龉演变成了一个性别问题。突然间，告诉一个物理专业的学生她需要学会二次方程，在这所机构里竟成了一件有风险的事。

这种情况不仅对那个拒绝学习她成功所需知识的女生有害，也对这位教授此后教过的所有女学生有害。可以理解的是，他变得更加不愿批评女学生的工作，而更愿批评男学生的工作。然而，要在这个领域成长，这些年轻女性与她们的男性同学一样，需要他的批评。对教授来说，这种情况也一点儿都不好受。

这个场景说明了一种反指导（anti-guidance）的趋势，它正在高等教育中制造一场完美风暴（perfect storm）——并吹遍今天所有有千禧一代（millennial）工作的公司。但是，如果教师和老板因为害怕遭到报复，而不愿让学生或员工接触到可能被视为「威胁性」或「令人不安」的事实，那么学校和企业都会陷入麻烦。再加上性别政治，学习就会受到真正的打击。当前「校园对话」（campus conversation）的氛围（或者说缺乏对话）会不会适得其反，减少女性获得的指导和学习机会？

二次方程的奇怪案例是极端的，但较温和的例子每天都在发生。而且不仅发生在大学生身上，也发生在那些以数据驱动（data-driven）为傲的公司里的中年人身上。

最近，我和一位关系亲密的男性朋友——他是一位工程负责人——谈论女性在科技行业的问题。我建议他去问问一位为他工作的女性——一个他多年来一直支持和培养其职业生涯的人——她是怎么想的。他带着真正的惊讶抬头看着我。「我不能和她谈那个！」他喊道，对我竟会提出这样的建议感到由衷的意外。

说这话的人不仅没有偏见，而且对偏见真正敏感，并决心将其铲除。他甚至能发现我都没注意到的问题。所以，如果连他都不能与一位他熟识的女性进行一场关于性别问题的激进坦诚对话，那我们确实已经跌到了谷底。但问题不在于他，也不在于为他工作的那位女性。我认识他们俩，而且我很确定那场对话本来会进行得很顺利。问题在于，围绕性别问题的那种弥漫的焦虑氛围，让每个人都如履薄冰，回避着重要的事实。

另一位男性同事最近因为提出了一个关于职场性别问题的重要且合乎逻辑的观点，而陷入了一场舆论风暴。他使用的措辞被断章取义，在媒体和整个社交媒体上被大肆炒作。这也是一个致力于公平对待每一位共事者、并经常投入额外精力去扶持女性同事职业生涯的人。但在这次风波之后，他决定不再公开谈论性别问题。我不能怪他。但这对激进坦诚、以及对一个重要话题上的文明对话（civil discourse）又是一次打击——在我看来，在那场争论中他站在正确的一边。

我们必须阻止性别政治。

为什么性别偏见使激进坦诚对女性来说更难（Why Gender Bias Makes Radical Candor Harder for Women）

性别偏见使女性难以对男性和女性都保持激进坦诚。

女性常常陷入的一个常见偏见陷阱：「刻薄陷阱」（the “Abrasive Trap”）。

以下是我与刻薄陷阱的亲身经历。有一天，我的老板把我叫进他的办公室，问我是否熟悉最近关于能力/讨喜度（competence/likeability）的文献。我并不熟悉，于是他直截了当地解释说，一个女性越有能力，她的同事就越不喜欢她。老板说，我共事的几个人——也许是因为性别偏见——就是不喜欢我。他没有请这些人重新审视自己的态度，反而要求我努力提升自己的「讨喜度」（likeability）。

自然，我认为他应该去解决性别偏见问题，而不是叫我去绕开它——比如给那些怨恨我有能力的人烤饼干。但我热爱我正在做的工作。我左右办公室里的男性都是我亲密的朋友。而且在我内心深处，我知道自己有时确实会令人讨厌地咄咄逼人；我认识的所有担任领导职位的人，没有谁不是比他们希望的更频繁地落入那个象限。此外，我以为我知道哪些同事不喜欢我，以及为什么这种情况让我的老板抓狂。于是我尽我所能与他讲和（除了烤纸杯蛋糕）。

当我的老板再次把我叫进办公室时，我相当确信自己已经解决了问题。他说情况好多了，但他有个想法，可以彻底了结此事。我洗耳恭听。他的建议？给我降职。他解释说，这样一来，我的同事就不会那么嫉妒我的职位了。这也会让我更容易变得更「讨人喜欢」。不到三周，我就找到了另一份更好的工作，然后辞职了。

我很幸运。这件事发生在我职业生涯较晚的时期，那时我有很多其他选择。但如果它发生得更早，我也许就会接受降职，连同随之而来的苦涩。或者我可能会在没有其他工作机会的情况下辞职，使自己的职业生涯受挫。

基兰·斯奈德（Kieran Snyder），Textio 的联合创始人，对绩效评估（performance reviews）应用了语言学分析，她发现当女性直接提出挑战——她们若想成功就必须这样做——时，她们会因「刻薄」（abrasive）而受到惩罚。（这个词确实经常被原封不动地使用。）「刻薄」的标签会被其他女性以及男性贴在女性身上。

斯奈德在《财富》（Fortune）杂志上写了一篇关于她发现的文章，这篇文章在我提供咨询的几家公司里引发了我见过的最长、最热烈的电子邮件讨论串。为什么这篇文章如此触动神经？我认识的每一位职业女性都有许多许多故事：被说成刻薄，或者因为太有能力而不被喜欢——并为此付出了情感上和职业上的代价。

让我们考察一个抽象案例，看看为什么「刻薄」的标签会阻碍女性前进，并导致女性领导者减少——即使在最初男女比例五五开的组织中也是如此。以斯奈德的例子为例：两位绩效同样出色的同事。以下是他们的下属给他们的反馈：

◾ 「杰西卡（Jessica）确实很有才华，但我希望她能不那么刻薄。她太强势了。」

◾ 「史蒂夫（Steve）很聪明，和他共事很愉快。他需要学会更有耐心一点，但谁不需要呢？」

这些评论会转化为绩效评级（performance ratings），而评级会影响晋升。让我们假设，由于她所谓的「刻薄」，杰西卡得到的评级略低于史蒂夫。在一个季度里，这也许不是什么大不了的事。但一连串较低的评级最终会让杰西卡失去一次晋升机会。而且，即使评级并不更低，晋升和领导职位的选拔也在很大程度上取决于「讨喜度」。

当偏见在整个组织中发挥作用时，对女性领导力的影响是深远的。研究人员进行了一项模拟，考察当偏见只是略微影响评级时，几年下来晋升会发生什么变化。当性别偏见只占绩效评级差异的 5% 时，一个最初 58% 的入门级职位由女性担任的组织，最终只有 29% 的领导职位由女性担任。16

当然，这只是故事的一部分。让我们看看杰西卡个人在职业生涯中会发生什么。如果她处于职业生涯早期，尽管有所谓的「刻薄」，她最终很可能还是会被晋升，但现在她比史蒂夫「落后」了一年左右。快进五到七年。现在史蒂夫比杰西卡高两个级别。由于每次晋升薪酬都会大幅增加，他的收入可能比杰西卡高得多。如果史蒂夫和杰西卡结了婚，生了孩子，猜猜谁的事业对家庭收入更重要，谁更有可能在宝宝生病时留在家里不上班？

但这还不是杰西卡最坏的情况。让我们想象一下，她认真对待了「刻薄」的反馈，不再直接挑战她的下属。她调整了自己的行为，变得更讨人喜欢，但在工作中效率更低。她不再保持激进坦诚——那会让她被不公正地指责为令人讨厌地咄咄逼人——她的反馈反而倾向于毁灭性同理心或操纵性虚伪（Manipulative Insincerity）。这使她作为领导者效率更低。于是，现在除了性别偏见之外，还有真实的绩效问题需要应对。在这种情况下，杰西卡永远无法出人头地。她沮丧到极点，感觉自己必须在被人喜欢和取得成功之间做出选择，于是她认定这不是一场值得玩的游戏——然后辞职了。

某种版本的这种动态，在我认识的每一位女性的生活中都上演过。有些人成功地与之抗争，但我们都经历过。我们也必须阻止这种疯狂。

你能做些什么？（What Can You Do?）

这些问题已经变得过于烫手，难以处理。许多男性——甚至是那些真心关心解决性别偏见的男性——都理所当然地认定，谈论任何与性别沾边的事情都不值得冒那个险。风险不一定来自与他们共事的女性。有时来自其他男性，他们搅浑水，试图利用性别问题来推进自己的事业。有时来自一个过度热心的 HR 部门（HR department）。有时来自法律——法律在具体个案中常常荒谬地不合时宜。有时来自社交媒体的压力，或者媒体上的一面之词——这些故事对寻找耸人听闻素材的记者来说往往是唾手可得的东西。背景很重要，但性别政治和性别偏见的背景正在变得不可触碰——这对所有人都有害。

事情不必如此。关于个人可以如何采取行动，在日常工作中给这些议题降温，我有几点想法。

男性：不要对女性「手下留情」（Men: Don’t “Pull Punches” with Women）

如果你是一位男性，并且担心自己可能因为警惕性别政治、或害怕女性会哭，而对女性员工手下留情，那么了解那位女性对你的指导作何感受会很有帮助；直接去问她。试着解释激进坦诚框架，然后在给出反馈时简单地说：「我正在努力保持激进坦诚，我想和你确认一下，我的反馈对你来说感受如何。」请她评估你的表扬和批评。（即使你并不担心性别政治，弄清楚这一点也是个好主意！）你可能甚至没有意识到自己正在对某些人手下留情，而对另一些人没有。

女性：要求批评（Women: Demand Criticism）

同样，如果你是一位女性，并且担心你的男性老板不愿批评你的工作，那么让他意识到你想要更多反馈会很有帮助。

试着说：「我能做什么、或者停止做什么，来让你更容易对我保持激进坦诚？」或者「我担心你太在意我的感受，以至于不愿给我改进所需的反馈。」或者「我最需要你做的，就是告诉我你真正的想法。」然后，停顿。在心里数到六。拥抱不适感。不惜一切代价，从你的男性同事或老板那里拖出一份坦诚的评价。复习上面关于获取指导的部分，加倍努力！

男性和女性：当你觉得某位女性「过于咄咄逼人」时，该思考的事（Men and Women: Things to Think About When You Feel a Woman Is Being “Too Aggressive”）

在给出这类反馈之前，试试这些策略，以确保你没有落入能力/讨喜度陷阱。而且，不要因为自己是女性就想当然地认为自己不会落入这个陷阱！我发现，很不幸，在这个问题上两性同样有罪。

转换性别（Switch genders）。如果那位女性是一位做了完全相同之事的男性，批评「你太咄咄逼人了」会不会变成「你真的很懂得把事情办成」？真的想象一下，你团队里的一位男性做了那位女性做的完全相同的事。现在，你会作何反应？如果你的反应会不同，那你就要落入陷阱了。

我认识的两位即兴演员，在一些硅谷大公司用角色扮演帮助人们练习给出好的指导。他们做了如下实验：两人在角色扮演中与「老板」交谈时都使用了「妈的」（fucking）这个词。参与者——无论男女——在女演员使用这个词时都表现得极度反感，但在男演员使用时却毫不在意。一位女性参与者，对男演员使用这个词毫不在意，却在女演员使用时惊呼：「我想开除那个婊子！」

**要更具体一些。**像「你太咄咄逼人了」这样的反馈过于抽象，因而容易落入刻薄陷阱。如果你描述出这种表现的具体例子，就会更清楚到底是真的有问题，还是你的无意识偏见在起作用。

**不要使用带有性别色彩的语言。**注意你用的词。你是否使用了「刻薄」（abrasive）、「尖利」（shrill）、「刺耳」（screechy）或「专横」（bossy）这类很少用来形容男性的词？如果是，你也许正要落入陷阱。与迪克·科斯特洛（Dick Costolo）共事时，我欣赏的一点是，他会质疑诸如「刻薄」之类的词的使用，尤其是在绩效评估中。他常常捕捉到我本人都忽略的细微之处，而且每当他听到似乎带有不当性别色彩的说法时，他总是会直言不讳。

**永远不要只说「要更讨人喜欢」。**一定要通过给女性提供具体的行为改变建议、帮助她们变得更有效率，来解决问题。并且记住，尽管性别偏见是生活中的现实，但作为老板，你的职责不是建议女性如何绕开它，而是帮助你的整个团队识别并消除它——创造一个更公正的工作环境，让不公平的偏见不伤害任何人的职业生涯。

如果你是被说「你很刻薄」的女性，该思考的事（Things to Think About If You’re a Woman Who’s Being Told, “You’re Abrasive”）

在你对「你太咄咄逼人/刻薄/等等」这类反馈作出反应之前，考虑以下四条经验法则：

**永远不要停止直接挑战。**太多次，给那些被认为刻薄（或更糟）的女性的建议，是停止直接挑战。这几乎总是错误的答案。你必须直接挑战才能成功。

**关心个人——但杀死办公室里的天使。**为了在「关心个人」（care personally）这一维度上更进一步，女性常常耗费太多精力去承担办公室杂务，或者以其他方式成为办公室里的天使——套用弗吉尼亚·伍尔夫（Virginia Woolf）的话。自我牺牲（self-abnegation）从来不是展示你关心的有效方式。如果你不想，你不必烤饼干、冲咖啡、复印文件，也不必在男同事穿着牛仔裤和公司 T 恤的时候，花大量时间和金钱打扮自己！

**能力/讨喜度研究并没有得出结论说你没有越界。**记住：你确实有可能曾经令人讨厌。不要做办公室里的天使，但要对「你也许不必要地伤害了某人」这种可能性保持开放。

仅仅因为向上谄媚、向下欺压（kiss up and kick down）是错的，并不意味着反过来做就是对的。我指导过很多很多女性，她们犯了和我第二章里给拉里（Larry）发「杂物」（clutter）邮件时一样的错误。她们对团队保持激进坦诚，但对老板却令人生厌地咄咄逼人。我没有任何研究表明这种情况在女性中比男性中更常见，但它在我的个人经历中已经显著到让我在此提及。

**不要放弃男性。**当我把我那位以降职来规避能力/讨喜度陷阱的老板的故事告诉父亲时，他问我是什么意思。我向他描述了现在已经广为人知的海蒂/霍华德·罗伊森（Heidi/Howard Roizen）案例：一位商学院教授给两个不同的班级上了同一个案例研究，内容是关于现实中的企业家海蒂·罗伊森（Heidi Roizen）的真实行为——但他把其中一个班的主角性别换成了男性。当他调查学生时，他们认为海蒂和霍华德同样能干，但海蒂是个婊子，而霍华德是个了不起的家伙。（这是我的原话！）

我父亲回答说：「是啊，我知道你是什么意思，我和很多女性共事过，她们就是比需要的更咄咄逼人。」我的父亲是我见过的最聪明的人之一，他每一步都支持我的抱负和事业——从十岁的我想当宇航员时，他每天晚上带我到户外通过望远镜看星星开始。但无论是他的智慧，还是他对我的爱和希望我成功的愿望，都不足以让他沉默的无意识偏见噤声。他还是径直落入了能力/讨喜度陷阱。不过，我再次向他解释了这件事，我们都开怀大笑。幸运的是，他是我的父亲，我知道他有多么深切地在乎。但如果他是另一个男人，我也许会忍不住犯基本归因错误（fundamental attribution error）——把他一笔勾销，认定他不可救药，是个厌女者、性别歧视的猪，或者其他什么骂名。不要这样做。因为这无助于你解决问题。只要继续直接挑战，并展示你关心个人，直到他们明白为止。

正式绩效评估（Formal Performance Reviews）

可以毫不夸张地说，绩效评估和根管治疗（root canal）不相上下——不过在这个类比里，它对牙医来说大概和对病人一样痛苦。在某种程度上，这是不可避免的。如果你像我一样，本能地怀疑这类流程过于企业化、做作且非人化，那你是不会期待它们的。

这就是为什么通用电气（GE）——绩效评估几乎就是它发明的——以及其他一些公司正在废除它们。只要这些公司采取具体措施来营造一种良好指导的文化，并且只要它们找到其他方式来使「谁获得加薪、奖金和晋升」的决策逻辑变得透明，废除绩效评估也许行得通。如果你的公司不做正式的绩效评估，那么加倍重视即兴指导（impromptu guidance）就尤为重要。

不过，如果你的公司确实做绩效评估，也不要断然否定它们。我一次又一次地发现，一次带有评级的正式绩效评估，有时能以即兴反馈做不到的方式把事情说清楚。想象一下，你告诉你的一个直接下属，他的消极态度正在损害他跨职能协作的能力。他也许听到了你的话，但也许直到他得到一个低绩效评级，他才明白这件事有多重要。绩效评级所揭示的沟通错位，一次又一次地令我震惊不已。如果处理得当，它们提供了一个改进你指导的重要机会。

「处理得当」是让它们发挥作用的重要部分。如果你的公司有正式的绩效评估流程，以下是我对做好一次绩效评估的建议。

不要有意外（No surprises）。正式绩效评估中绝不应该有任何意外，如果你一直勤于提供定期的即兴指导，你就能大大降低这种情况发生的几率。

不要依赖你单方面的判断（Don’t rely on your unilateral judgment）。即使你的公司不要求 360 度流程（360 process），让你了解其他人对你直接下属绩效的看法，你仍然可以做一次合理性检查（sanity check）。我认识的一位经理是这样做的：他简单地请团队中的每个人给他们的同级打 √−、√ 或 √+。大多数人得到 √，如果是这样，对话就到此为止。如果某个人给同级打了 √− 或 √+，他就会再多问几个问题。这大约占用每个人每年两次一对一谈话（1:1）中的五分钟，正好在绩效评估之前，为他提供了一个很好的合理性检查，确保他保持公正、看到更广阔的视角。在理想世界里，这些评级应该是透明且注明出处的。然而，建立这样的系统需要他没有的时间。而且每个人都明白他为什么这样做，所以给某人打 √− 并不像是「肮脏的越级告状」（dirty escalation）。

先征求关于你自己的反馈（Solicit feedback on yourself first）。在给每个直接下属做绩效评估之前，先请他们对我做一次评估，这很有帮助。这样做的主要好处是，它让评估感觉更像一次双向对话，而不是一次傲慢的单向评判。而且，当我在给出评估之前先收到评估时，我在开始他们的评估之前，就理解了每个下属的想法。有时，这让我重新评估我原本计划说的话，或者我计划说的方式。

写下来（Write it down）。写作是费心费时的，所以很多公司不要求书面绩效评估。但几十次我都发现，把事情写下来会改变评估。我以为我知道自己在评估中想说什么，然后当我开始写下来时，我意识到，经过反思，情况要微妙得多。事先花时间在纸上理清你的想法，可以免去你在评估中途或交付评估之后不得不反悔的尴尬。

我还发现，一旦我把某件事写下来，在评估过程中我就几乎不可能再临阵退缩不敢说出口。有时绩效评估期间的火气会相当高，会有退缩到毁灭性同理心的诱惑。如果我事先明确记下了一条重要的批评，我就已经向激进坦诚迈进了一步。

最后，书面评估为人们提供了一种有用的方式，可以在会后澄清会议中提出的要点。绩效评估中有太多信息需要吸收，之后有一份文件可以回头查看，真的很有帮助。在真正的评估结束后的几个月里，我一直把谢丽尔（Sheryl）给我写的绩效评估带在包里，以此提醒自己需要改进什么。

就有意识地决定何时给出书面评估（Make a conscious decision about when to give the written review）。这里没有正确的时间。有些人在已经知道评估内容的情况下，更能进行富有成效的对话。一般来说，这些人是真正喜欢准备、讨厌意外的人。对这些人，在前一天晚上把评估发给他们。另一些人倾向于过度解读你写的内容，所以你最好在他们阅读时在场，以便澄清。如果你写了「当你最后一刻取消员工会议时，你的团队会感到沮丧」，他们可能会把它解读为「我的团队恨我，我明天大概会被开除」。对于容易有这种反应的人，你需要口头进行评估，反复检查和确认理解，然后再以书面形式给他们。在你把这些人的书面评估打印稿交给他们之后，在他们阅读时去喝杯茶，然后回来再谈。无论你决定如何交付评估，都要承诺保持激进坦诚——并确保你要说的话已经被对方完全理解。

至少安排五十分钟的面对面时间，不要背靠背地连续做评估（Schedule at least fifty minutes in person, and don’t do reviews back-to-back）。我总是忍不住想安排一连串背靠背的评估，每次三十分钟，速战速决。但每当我那样做评估时，结果都很糟。谈话往往比预期更长，所以我的办公室外会排起等待评估的长队。那既浪费人们的时间（对老板来说是不可饶恕的罪过），又让他们不必要地紧张。而且，即使我安排了更多时间，背靠背地做也不是好主意。这些谈话往往在情感上令人精疲力竭，我总是需要超过十分钟的休息时间。

一半时间回顾过去（诊断），一半时间展望未来（计划）（Spend half the time looking back (diagnosis), half the time looking forward (plan)）。当我写绩效评估时，我专注于极其清晰地说明每个人在过去一个季度/半年/一年里做得如何。然而，在谈话中，我尽量不花超过大约一半的时间谈论过去，因为更重要的是开始让人们参与未来。计划不是我提出的——我请他们提出。他们将如何把成功转化为更大的成功，或者他们将如何解决某个绩效不佳的领域？专注于未来，会阻止表现好的人躺在功劳簿上，也防止表现差的人沉溺于绝望。专注于每个人计划因这次评估而做出哪些不同的行动，也是检查理解程度的好方法——我常常以为自己说得很清楚了，直到听到他们根据评估制定的计划，才意识到对方并没有理解我。

安排定期的跟进检查，以评估计划进展如何（Schedule regular check-ins to assess how the plan is working）。一旦我帮助我所评估绩效的人制定了一个计划，通过安排定期跟进检查并在日历上标记出来，让计划落地就很重要了。这往往简单到只是未来几次一对一谈话议程上的一个项目，让对方向我汇报进展。但某种形式的跟进是关键。

在绩效评估之后交付评级/薪酬消息（Deliver the rating/compensation news after the performance review）。如果你的公司给出正式评级，和/或将评级与薪酬挂钩，你需要清楚地思考如何安排你给他们的信息的顺序。许多人是如此专注于他们的评级将如何影响他们的薪酬，以至于他们很难在绩效评估期间进行真正的对话。因此，把两者分开、在谈话之后再交付评级/薪酬信息，可能会有所帮助。我发现，当我在开始时宣布评级时，对方往往对我说的其他一切充耳不闻。有时这意味着在谈话结束时给他们评级/薪酬信息。其他时候，我会推迟一天或更久，请他们先提出自己的想法和未来计划。许多公司把「发展谈话」（development conversations）和「评级谈话」（rating conversations）隔开一个季度或更久。这没问题，只要「发展谈话」不替代定期的即兴指导——即兴指导应该按每周一次的节奏进行。

防止背后中伤（Prevent Backstabbing）

你是老板，不是外交官。穿梭外交（shuttle diplomacy）对你不起作用。

营造一个让激进坦诚胜过政治把戏（political BS）的环境，最重要的方法之一，就是绝不允许你团队中的任何一个人在你面前谈论另一个人的坏话（背后说人）。倾听似乎是在表达同理心，但实际上你只是在搅动政治这锅水。相反，坚持让他们直接互相交谈，不需要你在场。希望他们能自己解决。但如果他们解决不了，就提议进行一场三人谈话，最好当面进行，最差也要打电话。这必须是一场实时对话（即，不能通过电子邮件或短信）。进行谈话时，帮助他们想出一个双方都能理解并接受的解决方案。我读过一篇关于一位首席执行官的文章，当人们没有他的干预就无法解决问题时，他会想出对两个人来说都是最糟糕的解决方案。他这样做是因为他讨厌调解冲突。但那个解决方案只是制造了更多冲突，而不是更少。当人们带着他们无法解决的冲突一起来找你时，你的工作是提供支持，而不是惩罚。公开、公平、迅速的冲突解决，是你欠你的直接下属的服务之一。

同级指导（Peer Guidance）

记住，好的指导应该发生在对话中，当面进行。现在涌现出许多工具，它们承诺通过让用户写一小段文字来取代给出反馈的需要；这些文字会被发送、记录，并在其上叠加分析层。它们看起来光鲜，但归根结底，对人际关系来说，它们是朝着错误方向迈出的一大步——有点像用短信分手。作为领导者，重要的是你要鼓励你的团队花时间去交谈。

「哎哟，猴子」（Whoops the Monkey）。丹·伍兹（Dan Woods）是我 20 世纪 90 年代工作过的一家初创公司的首席技术官（CTO），他开发了我见过的鼓励团队表扬和批评的最低技术含量、最便宜、最有效的系统。它涉及两个毛绒玩具：一头鲸鱼和一只猴子。在每一次全员会议（all-hands meeting）上，他都邀请人们互相提名，赢得一周的「虎鲸」（Killer Whale）。这样做的想法是让团队成员站起来，谈谈他们看到的别人做的某项非凡工作。上一周的鲸鱼得主决定本周谁配得上这条鲸鱼。接下来，人们提名自己获得「哎哟，猴子」。如果那一周有人搞砸了，他们可以站起来，讲出这件事，自动获得原谅，并帮助防止别人犯同样的错误。当我们最初在 Juice 和谷歌（Google）开始这样做时，一片寂静。你都能听到蟋蟀叫。由于不知道还能做什么，我在「哎哟」的头上放了二十美元。一旦人们可以假装他们不是在承认我这个俗气的毛绒玩具，而只是想要那二十美元，故事就开始源源不断地涌出。这种做法不仅让犯错变得安全——因此也让人敢于创新——还加快了那些否则会化脓溃烂的问题的解决速度。有一次我得知，我团队里的某个人严重冒犯了一位高管，我需要做一些危机公关。我认识那位高管，可以提供帮助。另一次我发现，我的团队犯的一个错误激怒了一位客户，现在需要安抚他。我认识那位客户，既然我听说了这个问题，我就能提供帮助。「虎鲸」和「哎哟」引发的故事成了大多数全员会议中我最喜欢的部分。我们在十五分钟里学到了很多东西。

当然，这种方法不会在所有地方都奏效。例如，苹果是一个「三思而后行」（measure twice, cut once）的地方，与谷歌「发布并迭代」（launch and iterate）的精神截然不同。像「哎哟，猴子」这样的做法会是虚假宣传，而且毛绒玩具肯定也不符合苹果的设计理念！

在一些行业，比如航空业，分享错误如此重要，以至于拿「哎哟，猴子」开玩笑根本就不合适。当飞行员犯错时，可能代价是数百条人命。然而，飞行员也是人，也会犯错。他们能从彼此的错误中学到越多，航空旅行就越安全。美国联邦航空管理局（Federal Aviation Administration，FAA）想弄清楚，如何在飞机险情或坠机之后让飞行员自由分享信息。由于 FAA 有权吊销飞行员的执照，飞行员不太可能主动坦白自己犯过的错误。因此，FAA 资助了一个由美国国家航空航天局（NASA）管理的项目：航空安全报告系统（Aviation Safety Reporting System）。退休飞行员会与涉事安全事件的飞行员交谈，弄清楚发生了什么。只要飞行员不是粗心大意或鲁莽行事，他们的错误就会被豁免。这使得他们可以安全地分享信息，结果，我们所有人飞行时都安全得多。

想象一下，如果有一个类似的医疗安全报告系统（Medical Safety Reporting System）。如果我们不是起诉犯了诚实错误的医生，而是给予他们豁免权，收集并分享信息，并想出办法帮助其他医生避免犯同样的错误，会怎么样？如果我们让医生之间互相给予指导、从彼此的错误中学习变得更安全，影响可能是巨大的。

同级互评（Peer gauging）。让人们对彼此开口说话的另一个好方法，是向你的团队解释激进坦诚框架。解释你如何请你的团队评估你给他们的指导，以便你能改进你的指导。鼓励他们评估他们的同级指导。拥有共同的语言将帮助你的文化走向激进坦诚。

对「权力」讲真话（Speaking Truth to “Power”）

罗克珊·威尔士（Roxane Wales）先在美国国家航空航天局（NASA）工作，后来在谷歌的学习与发展（Learning and Development）部门工作，她曾告诉我，任何管理者的管理者（manager of managers）为培育指导文化所能做的最重要的事情之一，就是举行所谓的「越级会议」（skip level meetings）。在这些会议中——为了有效，每年只需举行一次——你将与你的直接下属的下属会面，你的直接下属不在场，并问他们：为成为更好的老板，他们能做什么、或者停止做什么。

这听起来非常层级化，但让我们面对现实：「扁平化」（flat）组织是一个神话。层级（hierarchy）是生活中无法回避的事实。降低层级在我们之间设置的障碍的最佳方法，是承认它的存在，并想办法确保每个人在人性层面上都感到自己处于平等地位。确保每个人都感到可以自由地「对权力讲真话」（speak truth to power）。

越级会议的理由是，大多数人非常不愿批评自己的老板。此外，管理者——尤其是新管理者——会有意或无意地寻求压制批评，而不是鼓励批评。发现这种情况何时发生并将其铲除，将保护激进坦诚的文化，并防止为这样一位管理者工作的人们陷入一整片苦海。

你必须对越级会议非常小心。它们可能变成抱怨大会（gripe session），而且必须明确，你并不是自动推定老板（你的直接下属）有罪，也不是不愿听到任何对你的直接下属的批评。这些会议的意图是支持向你汇报的管理者，而不是削弱他们。而支持的一部分，就是知道他们何时搞砸了，并帮助他们应对这种情况。此外，为了你自己的理智，也为了建设一种激进坦诚的文化，重要的是这些会议不要鼓励人们跑来找你，而不是直接与他们的老板交谈。以下是我学到的几条举行这些会议的经验法则。

**解释它。展示它。再解释一遍。**向你每个直接下属解释你有两个目标：1) 帮助他们每个人都成为更好的老板；2) 确保他们团队中的人感到可以舒服地直接向他们给出反馈。

**展示你说到做到。**先请你的老板，或者某个有时间的人，对你做一次越级会议。如果你是首席执行官（CEO），请一位教练、顾问或董事会成员来做。

**未经直接下属事先同意，绝不要举行越级会议。**相反，请向你汇报的管理者事先向他们的团队解释整件事。至关重要的是，每个人都明白，与你的会面是支持、而不是攻击他们的老板。然后，当你开始会议时，重申会议的目标是帮助老板变得更好。提醒人们，目标是创造一种文化，让每个人都始终感到可以直接向老板给出指导，尤其是批评——而这次会议是朝着这个方向迈出的一步，而不是这个目标的替代品。

**更重要的是，绝不要只对一部分为你工作的人举行越级会议，而对其他人不举行。**必须明确，这是一个对任何有直接下属的人都例行进行的流程。如果你只在团队出问题时才举行越级会议，那么它们就会变成一种惩罚，而不是帮助人们发展管理技能的受欢迎工具。

确保会议「不记名」（not for attribution）。确保每个人都理解，虽然目标是让每个人都习惯直接向老板给出反馈，但这是一次「不记名」会议。换句话说，所有重要内容都会与他们的老板分享，但不会透露是谁说的。

**做笔记并投影出来。**投影你在会议中做的笔记，让人们知道你会把它们分享给那位管理者。鼓励人们如果发现笔记不准确就提出来。当人们提出意见时，一定要修改笔记，并在继续之前反复确认没问题。*自己记笔记很重要，而不是请别人代劳。*首先，这表明你在倾听、在投入。其次，当你误解某件事时，这是发现它的好方法。

**启动对话。**这些会议中的第一次往往极其尴尬。你必须努力赢得房间里每个人的信任。通常，从表扬开始让人们开口最容易：「你的管理者做得好的地方是什么？」然后，「你的管理者可以做得更好的地方是什么？」然后，「什么真的很糟糕？」当问题出现时，试着让人们思考解决方案，这样它就不会退化成抱怨大会。但如果你收到大量抱怨，提醒自己这是好事而不是坏事。只有当一切都甜言蜜语、风平浪静时，你才算是失败了。

**对问题排序。**一旦讨论顺畅起来，提醒人们，提出的问题往往会比得到解决的问题多得多。目标是让事情变得更好——让它们变得完美是不现实的。推动房间里的人决定哪些是最重要的问题，并优先处理这些。

**会议结束后立即分享笔记。**当会议还剩大约八分钟时，请每个人查看笔记，提醒他们你马上就会把这份文件分享给他们的老板。这种即时性——八分钟后你就要把它分享给你刚刚谈论的那个人！——让谈话感觉不那么像是在那人背后进行的。这也意味着你不必记得把笔记发给所有参与者，以再次确认他们都觉得没问题，然后再记得把它分享给你的直接下属。你在会议中就把这一切都做了，省去了那些常常塞满你的大脑、或者干脆没有发生的多余「后续步骤」。这也缓解了被评估者的焦虑。他们想立刻知道说了什么！

**确保你的直接下属做出改变并传达改变。一旦你的直接下属读了你收集的笔记，就和每个人一起想出一两件他们可以立即改变的具体事情。它不能是「改善我的人际关系」这样又大又模糊的事情。如果是一件更小但更实在的事情，比如「我将在当面、而不是通过电子邮件表达不同意见」，那就好得多。鼓励你的每个直接下属给他们的团队发一封电子邮件，解释他们学到了什么，以及他们将因此做出哪些不同的行动，并把邮件抄送给（cc）你。然后，鼓励他们在下一次员工会议上跟进，了解人们是否觉得这已经做够了。改变越可见越好。在越级会议的后续中回顾这些改变，并鼓励团队告诉你这些改变是否产生了作用。如果人们觉得没有做出任何改变，或者会议没有产生影响，非常认真地对待这件事。在极端情况下，你可能想把这位管理者从团队中移除——要么回到独立贡献者（individual contributor）的角色，要么去管理另一个团队，要么被解雇。

*为你每个直接下属每年举行一次这些会议。*越级会议最大的问题是，当它们开始进展顺利时，每个人都想一直开，你可能会遇到越级会议泛滥（skip level proliferation）。在谷歌的某个时候，我感觉自己隔一天就有一次越级会议。它们需要大量的精力和专注，如果必须做得太多，会导致倦怠。我建议为你每个直接下属每年做一次，而且，如果你管理的是管理者，坚持让他们也这样做。这样，这个流程就可以规模化，如果你有五个直接下属，一年大约只需要七到八个小时（每次越级会议一小时，每次越级会议后续半小时）。

越级会议常见问题（Skip Level Meeting FAQs）

我与几十位第一次成为管理者的管理者的人合作过，这些越级会议始终是他们极大兴趣和焦虑的来源。以下是一些人们最常问我的问题。

**如果情况变得很清楚——整个团队已经对他们的管理者失去信心，该怎么办？**这种情况很少发生——做了这么多年这些会议，这种情况在我身上只发生过三次。每一次，我都开始深入挖掘问题，然后发现那位管理者绝对不应该管理人。

**如果人们不说话怎么办？**和他们破冰。「那么，一切都很完美？」另外，试着准备一两个你听说过的议题，把它们抛出来。问「如果你能改变一件事……」然后绕着房间走一圈，让每个人都不得不回答。拥抱不适感！

**如果人们说个不停怎么办？**如果一个人包揽了所有发言，仔细阅读大家的脸。如果有人看起来强烈同意或不同意，问问他们的想法。如果有人看起来很无聊，问：「那么，这个问题似乎没有引起你的共鸣。你脑子里还有别的吗？」如果问题似乎多得你应付不过来，把对话集中在给它们排序上。提醒人们，性格移植（personality transplants）是不存在的。

**如何在支持你听到的那位老板和开放听取团队想法之间取得正确的平衡？**小心不要评判或维护你正在征求反馈的那位管理者。如果感觉你像是在找理由惩罚那位老板，人们要么会闭口不言，要么会爆发一场抱怨大会。明确表示，你的角色不是评判，而是传递反馈。如果你遇到一个非常大的问题，承诺会更深入地调查。不要当场评判任何事情。不要维护或诋毁你听到的那位老板。但这并不意味着你不能同情人们的感受。说「哇，我能看出这很有压力。我很抱歉。让我们看看能做些什么来改善这种情况」和说「哇，你的老板是个微观管理者（micromanager）。别担心——我会阻止这件事的！」之间，有着天壤之别。

实施这些建议中的任何一条时，成功的关键是回归核心原则，而不是遵循一步一步的指令。记住：如果你保持激进坦诚，你就是在以一种日常的方式证明，你看见了团队中的每个人，以及他们所做的工作。即使你有特定的批评，那种关注程度本身就隐含着赞美。而如果你每天都在证明你关心个人，你的激进坦诚回应就会被认真得多地对待，甚至被拥抱。每当你觉得自己迷失在细节中时，只要回到这两个问题：「我是否在向我的团队展示我关心个人？」以及「我是否在直接挑战每一个人？」如果两个问题的答案都是肯定的，你就做得很好。