关系（Relationships）

与直接下属建立信任的方法

你如何才能创造出一种让绝对坦率（Radically Candid）的关系得以茁壮成长的气候？在本章中，你将开始看到，作为老板，你的角色远比通常的呆伯特（Dilbert）刻板印象更有意义。我在商学院读书时，老师教导我，作为管理者的工作就是「股东价值最大化（maximize shareholder value）」。在生活中，我学到的是：过度强调股东价值实际上会摧毁价值，也会摧毁士气。相反，我学会的首先是专注于让自己保持中心（stay centered），这样我才能与每一位为我工作的人建立真正的关系。只有当我保持中心、我的关系足够牢固时，我才能履行作为管理者的职责，引导我的团队取得最好的成果。股东价值是结果。但它不是核心。

正如我之前说过的，你的关系与你的职责之间存在一种鸡生蛋、蛋生鸡式的相互作用。没有良好的关系，你就无法履行你的职责；但你履行职责的方式又与这些关系密不可分。它们既是由外而内地建立，也是由内而外地建立。本章将聚焦于由内而外。第六章到第八章将聚焦于由外而内。在本章中，我将谈谈保持中心、与向你汇报的下属保持平等地位，以及在工作场合社交的艺术（与风险）。

保持中心（Stay Centered）

如果你不关心自己，就无法关心别人

起初这可能看起来很奇怪，但我辅导首席执行官（CEO）打造绝对坦率的工作场所时，总是从观察这个人如何安排自己的生活、如何应对工作压力开始。我们带到工作中的东西，取决于我们自身的健康与幸福。这种说法不再让人觉得过于「软性」，这衡量了我们作为一个社会已经走了多远。而且这对企业也是一大福音，因为为自己打下稳定基础的管理者，无一例外地更善于打造让人们能做出人生最佳工作的团队。

想一想工作艰难的时刻。你压力山大。你失眠。你在工作和家庭中的问题在互相叠加。当你不在最佳状态时，艰难时刻会变得更加艰难。而艰难时刻会让你特别难以做到「个人化关怀（care personally）」与你共事的人，更不用说与你同住的人了。你忙于处理自己的痛苦。但「个人化关怀」是建立驱动一切其他事情的关系所不可或缺的。领导力的本质，就是不被环境压垮。

如果你不照顾好自己，你就无法关心别人。而当你既不关心自己，也不关心身边的人时，其他一切——包括你的成果——都会失衡。但这些你已经知道了。我到底建议你做什么呢？

工作与生活融合（Work-Life Integration）

坚持把最完整、最好的自己带到工作中——也把它带回家。不要把它想成工作与生活的平衡（work-life balance），那种零和游戏：你投入工作的任何东西都会剥夺你的生活，你投入生活的任何东西都会剥夺你的工作。相反，把它想成工作与生活的融合（work-life integration）。如果你需要睡满八小时才能保持中心，那这八小时不是你在损害工作或团队的前提下为自己做的事。你的工作和你的生活可以给彼此带来「双重反弹（double bounce）」。你在工作中度过的时间可以是你作为一个人的表达，是对你生活的一种巨大充实，也是对你朋友和家人的一种恩惠。

找到让你保持中心的「配方」并坚持下去

关于这一点，世界上充满了建议，对一个人意义非凡的东西，对另一个人可能是纯粹的废话。我曾看过一部电影，里面一位纽约警察向一位莫斯科警察展示他用来管理压力的鱼缸、特制灯光和精心设计的冥想仪式。「你是怎么应对的？」纽约人问道。莫斯科人用一个词回答：「伏特加。」

做对你有用的事。我发现，关键在于在艰难时刻优先去做这件事（但不要做过头）。当你压力大、忙碌时，腾出时间去做那些让你保持中心的事情，甚至比在相对平静时更重要。我认识一位非常成功的企业家，在冲刺阶段，他会在上班前和下班后都去健身房。

我需要做以下这些事来保持中心：睡八小时，锻炼四十五分钟，和家人一起吃早餐和晚餐。如果有一两天我跳过其中一两项，没关系。但这是例行程序。此外，我时不时需要读一本小说（理想情况下每周一本），和丈夫去度一个浪漫周末（理想情况下每年四次），以及和兄弟姐妹、父母一起休两周假（每年一次）。如果我能设法做到这些事，无论周围风暴多么猛烈，我通常都能保持中心。如果我做不到这些事，即使周围一切风平浪静，我通常也会有点发疯。

日历（Calendar）

把你需要为自己做的事情放进日历，就像对待一次重要会议一样。如果你难以按时离开办公室回家吃晚饭，就把通勤时间放进日历。假装你要赶一趟火车。

为自己准时赴约（Show Up for Yourself）

不要像放老板的鸽子一样，放掉与自己约好的会面，也不要让别人在日程上占用这些时间。

在工作中感到自由（Free at Work）

好了，现在你保持中心，并把最好的自己带到了工作中。下一步是思考如何给你的团队一种自主（autonomy）与能动性（agency）的感觉，让他们也能保持中心，把最好的自己带到工作中。如果你与每一位向你汇报的人建立了信任关系，你就能引导团队取得成果；而只有当人们感到「在工作中自由（free at work）」时，才可能存在真正的信任。与人们建立那种让他们在工作中感到自由的关系，第一条规则就是放弃单方面的权力（unilateral authority）。如果你在谷歌（Google）当管理者，这条规则已经为你定好了。如果你在几乎任何其他公司当管理者，你就必须自愿放弃它。这需要巨大的自律。渴望一点控制权是很自然的。但权力和控制都是虚幻的，它们不会带你真正想去的地方。关系更有效，也更令人满足。

这里的基本前提是：当你团队中的每个人都能把他们在智力、情感和身体上最好的东西带到工作中时，他们在工作中更充实，彼此合作得更好，团队也能取得更好的成果。你无法用权力、权威或控制从人们身上得到这些。推特（Twitter）和 Square 的首席执行官杰克·多尔西（Jack Dorsey）在发给全公司的一封电子邮件中简洁地解释了原因：「如果你必须借助别人的名字或权威才能把一个观点讲清楚，那么这个观点本身就没有什么价值（你可能自己也不相信它）。如果你相信某件事是正确的，就专注于展示你的工作来证明它。权威自然源自价值，而不是相反。」

如果你能与人们建立信任关系，让他们在工作中感到自由，那么他们就更有可能做出人生中最好的工作。但你不是「从他们身上榨取」这些；你是在创造条件，让他们从自己身上激发出来。

正如第一章所讨论的，对建立与他人的信任关系破坏力最大的事情，莫过于单方面的权力或优越感。你对待人的方式，决定了你得到的是他们最好的努力、敷衍了事的努力，还是蓄意破坏你的努力。当你把人当作机器里的齿轮，你得到的不会超过你要求的，而且你制造了破坏机器的动机。我永远不会忘记在商学院时在钢厂做的一个咨询项目。我设计了一个我自认为非常聪明的薪酬体系，把工人当作「投币式」的人来对待。工头对我说：「有了这样的体系，连自己名字都不会写的人都会去学微积分，就为了想办法整我！」我意识到他说得完全正确。

当然，唯一比暴政更糟糕的是无政府状态，正如霍布斯（Hobbes）在《利维坦》（Leviathan）中所说，那是「污秽、野蛮且短暂的（nasty, brutish, and short）」。在无政府状态中，恶霸们可以肆无忌惮地为自己狭隘的私利而优化，而整体结果往往是不存在的。一个关于独裁者和无法无天的军阀的俄罗斯轶事完美地解释了这一点。军阀拜访独裁者的家，独裁者向他展示窗外的壮丽景色。「你看到那条路了吗？」独裁者问道，然后捶着胸膛。「百分之十归我。哈哈哈！」当独裁者拜访军阀时，军阀有更壮丽的景色可炫耀。「你看到那条路了吗？」军阀问道。「什么路？」独裁者问。军阀捶着自己的胸膛。「百分之百归我。哈哈哈哈！」在无政府状态下，军阀的权威甚至比极权体制下独裁者的权威更加不受制约。

肖娜·布朗（Shona Brown）在加入谷歌高管管理团队（Executive Management Team）负责业务运营之前，写了《边缘竞争：战略作为结构化混沌》（Competing on the Edge: Strategy as Structured Chaos）。她希望避免制造独裁者，也不允许军阀崛起。她精心设计了一个招聘流程、一个晋升流程和一个绩效评估流程，都是出于这个考虑。所有这些流程都不是为了控制员工。相反，它们的目的是用一套需要整个团队参与的流程，取代容易被权宜之计或狭隘私利劫持的单方面权力。通过迫使管理者放下单方面的控制，谷歌鼓励他们与直接下属建立良好关系，并确保每个人都能在工作中感到自由。这也极大地改善了谷歌的决策质量。

谷歌对不受制约的管理权威的不信任，几乎体现在它的所有程序里。管理者不能只是雇人——他们必须让候选人经历严格的面试流程，然后把「面试材料包（interview packets）」一路送上去，由拉里·佩奇（Larry Page）批准或不批准。晋升不由管理者决定，而是由同级委员会决定。绩效评级受到对每位员工的 360 度反馈（360-degree feedback）的影响，而不仅仅是管理者主观意见，然后在团队之间进行校准，以确保标准在团队间得到同样执行。这让偏袒亲信或不公平地压制别人变得相当困难。诸如此类。

无论谷歌这种极端做法对你的公司是否适用，你都能看到，它只是通过降低任何个人受制于一个人的几率，就给了人们一种公平感和自主感。老板们不能变成小官僚。当你有太多单方面的权力时，你不可避免地会做出侵蚀信任、毁掉关系、让你的直接下属想逃离工作就像想越狱一样的事情。有时哪怕只是一点点单方面的权力，就足以让人行为不端。想想你上次去机动车管理局（Department of Motor Vehicles）的经历吧。这就是为什么与人们建立那种让他们在工作中感到自由的关系，第一条规则是放下单方面的权力。

再说一次，我不是在推荐放弃职责或无政府状态。我不是说干脆无视向你汇报的人，或者让他们为所欲为。你有工作要做。你必须引导团队取得成果，要做到这一点，你就得打破平局、做出艰难的决定，而且往往是不得人心的决定。这正是基于信任、让人们感到在工作中自由的关系如此重要的部分原因。

我建议你寻找一些地方，放下老板传统控制来源中的一部分，从而向你汇报的人发出信号：你希望他们更加自主。你在接下来三章中读到的许多建议，都是鼓励你放弃单方面的权力，转而专注于建立基于信任的关系。

掌握职场社交的艺术（Master the Art of Socializing at Work）

有些公司花很大力气把员工聚集在办公室之外。可能是欢乐时光（happy hour）、节日派对或外出团建活动。虽然如果团队里的人真的想要，外出静修和派对可以富有成效，但最好记住，你主要是在工作中、每天、作为工作节奏的一个组成部分去了解与你共事的人，而不是在一年一度的节日派对上。

在没有工作截止日期压力、更放松的环境中与同事共度时光，可能是建立关系的好方法。这不一定要花很多钱。你们可以一起散步或野餐。结识彼此的家人也能产生巨大影响。比谷歌为「带孩子上班日」搭建的华丽嘉年华更令人难忘的，是工程高级副总裁艾伦·尤斯塔斯（Alan Eustace）穿了一件粉色兔子装。邀请你的团队及其家人或伴侣到家里吃顿饭，可以是敞开心扉、表明你关心的好方法。

不过，有时当这些活动由管理层发起时，会让人感觉既义务性又被迫——无意中破坏了自由和自主的文化。你每天已经和同事及直接下属一起度过很多小时了。用那些时间来建立关系吧。大多数情况下，用下班后的时间让自己保持中心，比和同事社交更好。

当你确实在工作场所组织社交活动时，记住这些警告：即使是非强制活动也会让人感到被迫。而酒精会让你陷入危险地带。

即使非强制活动也会让人感到被迫

有趣的活动可以是了解团队成员、帮助他们彼此熟悉的好方法。但要注意，如果是你组织的，社交压力会把一些人拖进他们宁愿避开的处境。我永远不会忘记与还在谷歌工作的玛丽莎·梅耶（Marissa Mayer）谈论她老板组织的一次观鲸之旅，目的是帮助团队增进感情。玛丽莎晕船。她知道如果去了，自己最后会在船舷边吐得一塌糊涂。但她的老板施压，说无论如何她都应该去，做个好的团队成员。你不应该非得在船边呕吐才能证明自己是个好的团队成员。

重要的是避免那些讽刺的时刻：当试图建设团队、提升士气反而让事情变得更糟。我曾与一位领导者共事，他的团队每周工作八十小时。在他们的外出静修中，工作与生活平衡被列在议程上——在晚上九点、开完卡丁车之后。事实是，他们全都宁愿跳过卡丁车，但他们认为自己必须做「有趣」的事情来「增进感情」。有时，你能给团队的最大礼物，就是让他们回家。

酒精（Booze）

一两杯酒可以是社交润滑剂。但它也可能适得其反，而且适得其反得很严重。以下只是我个人亲眼目睹或有一手了解的、因工作中饮酒过量而导致的噩梦中的几个：

一位女士在客户晚宴上吐在了自己的沙拉盘里。一位男士揍了一名警察，在监狱里过了一夜。办公室的一张沙发不得不被撤走，因为很明显有人曾在上面发生过性行为。另一张办公室沙发被一个喝醉的人吐在上面，就此毁掉。一位女士喝得太多，在办公室昏倒了，她老板的老板凌晨三点接到保安的电话。不想要的醉后性挑逗造成的情感痛苦和婚姻毁灭。强奸指控。一次自杀未遂。不用说，这些都不是建立关系的好方法。

尊重边界（Respect Boundaries）

建立绝对坦率的关系，要求你在尊重他人的边界和鼓励他们把完整的自己带到工作中之间，走一条微妙的线。这些边界应该在哪里、或者如何把它们再推开一点，并没有唯一的「正确」答案。你需要与每一位共事的人以不同的方式协商边界。而且你必须在尊重这些边界的同时，随着时间推移更好地了解与你共事的人，以便建立起你职业生涯中最好的关系。以下是我关于走这条线学到的一些东西。我希望它们能帮助你协商出自己的那条线。

建立信任（Building Trust）

在任何关系中建立信任都需要时间，因为信任建立在始终如一地善意行事（acting in good faith）的模式之上。太快假设太多信任是个大错误（例如，在你几乎还不了解一个人时就打探非常私人的问题）。另一方面，你确实需要从某个地方开始。如果你从不问一个关于别人生活的问题，就很难在「个人化关怀」这个轴上往上移动。建立信任你能做的最重要的事情，大概就是定期与每位直接下属单独相处一段时间。定期进行一对一的谈话（1:1s），由你的直接下属设定议程、你来提问，是开始建立信任的好方法。（参见第八章「一对一谈话（1:1 Conversations）」。）你索取批评的方式，以及得到批评时的反应，对建立信任——或摧毁信任——大有帮助。（参见第六章「主动征求即兴指导（Soliciting Impromptu Guidance）」。）每年进行「职业对话（career conversations）」也是加强与每位直接向你汇报的人的关系的绝佳方式（参见第七章）。

分享价值观（Sharing Values）

当我在与开发《在苹果的管理》（Managing at Apple）的团队合作时，有不少人强烈主张课程应该以一个练习开场，要求管理者写下并分享他们的「个人价值观（personal values）」。他们的理由并不坏。你的价值观是让你保持中心的东西。但我对这种练习极为警惕。首先，培养一个人的个人价值观是一生的功课。用四十五分钟的练习来呈现，会让人觉得被贬低了。其次，虽然有些人觉得明确说出自己的价值观很有帮助，但另一些人觉得不可能有意义地做到这一点。第三，也是最重要的一点，许多人觉得自己的价值观是一套非常私密的信念，不想与同事讨论。另一些人可能会把这个练习当作传教的邀请，而他们谈论自己价值观的方式可能会凸显出一些差异，这些差异其实与他们合作共事的能力毫无关系。一个要求人们公开谈论自己价值观的练习，可能会制造裂痕，而不是帮助人们找到共同点。

既然我一向主张「把完整的自己带到工作中」（也就是，感到足够自由，把自己在智力、情感和身体上拥有的一切都倾注到工作中），我为什么还要反对让人们写下自己的价值观呢？我班上的一名学生讲过一个故事，简洁地解释了原因。他是一名来自中西部的同性恋者，他确信如果他在上一份工作中出柜，会被许多同事排斥。因此，在那家公司做价值观练习，可能会迫使他对自己的价值观撒谎。

重要的事情是保持与自己个人价值观的联结，并通过你管理团队的方式来体现它们，而不是在一张纸上写下「努力工作」「诚实」「创新」之类的东西。活出你的价值观。不要像美剧《办公室》（The Office）里的人力资源练习那样试图把它们列出来。

展现开放态度（Demonstrating Openness）

这让我想到绝对坦率核心的一条重要准则：开放（openness）。你不必拥有同样深层的个人价值观才能在工作中建立良好关系；试图说服同事你的价值观是「对的」而他们的是「错的」，是一个糟糕的主意。但当别人与你分享他们的价值观时，你确实需要尊重它们。

你可能会以为，在我工作的旧金山（San Francisco）这样的自由派地方，或者在纽约，人们对差异完全开放。但我有好几位同事抱怨说，他们不得不把自己的保守政治观点藏在心里，否则就会在旧金山这里遭到排斥。每当有人发表那些理所当然地认为他们都同意「所有保守派都是愚蠢或贪婪的」的言论时，他们不得不咬紧牙关。想一想——无论是被迫忍受反同性恋笑话的同性恋者，还是被迫忍受反保守派笑话的保守派，结果是相同的——他们的一部分被否定了，他们不禁感到疏离，无法在工作中感到自由。

这就是为什么关键是要提醒人们：绝对坦率关系的一个重要部分，是向这种可能性敞开自己——与拥有不同世界观的人、或者生活涉及你不理解甚至可能与你某个核心信念相冲突的行为的人建立联结。你完全可以个人化地关怀一个在堕胎、枪支或上帝问题上与你观点相左的人。通往工作中虚假关系和组织平庸引力场的最快路径，就是在与人们建立关系之前，坚持要求所有人都拥有相同的世界观。一段绝对坦率的关系，始于每个无论世界观如何的人都亏欠彼此的基本尊重和起码的体面。再说一次，工作才是团队中每个人确实共享的纽带，而加强这一纽带最有成效的方式，是学会以对每个参与者都有利的方式一起工作。

迪克·科斯特洛（Dick Costolo）花了大量时间和精力思考如何让推特成为一个更包容、更开放的环境。当他做了衡量无意识偏见（unconscious bias）的内隐联想测验（Implicit Association Test, IAT）时，他的分数显示他基本没有无意识偏见。根据 IAT，他的性别偏见比我还少，而我自认为是一位真正的女性支持者。

关于迪克与多样性，我最喜欢的故事之一，是他努力从自己的词汇中消除「你们这些家伙（you guys）」这个说法。我给他讲了一个关于我双胞胎的故事——一个男孩一个女孩——他们在上幼儿园。他们的两位老师都在猜测为什么男孩比女孩更常举手。然后我去旁听了一堂课，听到了这样的提问：「好了，你们这些家伙，谁知道四加一等于几？」难怪女孩们不举手！孩子是字面主义者，女孩不是「家伙」。我把这个故事讲给迪克听，并坦白我自己也是个字面主义者，每当有人用「guys」或「you guys」称呼一个男女混合的群体时，我都会感到恼火。当我开始发表我的「you guys」长篇大论时，大多数人都会侧目看我，但迪克拍了拍自己的额头。「当然！没有什么比被当作隐形人更糟糕的了。真不敢相信我从来没想过这一点！没有比用假装他们根本不在场的语言，更糟糕的让一群人感到被排斥的方式了。」

「对，就像《隐形人》（Invisible Man）一样，」我说。迪克和我最近讨论过拉尔夫·埃里森（Ralph Ellison）这部关于一个因肤色而隐形的非裔美国人的小说。

「对，完全正确！好，你说服我了。我要开始说 you all 了！」迪克说。

改变你的条件反射式习语并不容易，但迪克花了真正的精力训练自己说「you all」而不是「you guys」。

身体空间（Physical Space）

触碰同事是个好主意吗？很多人会说，工作中除了超级职业化的握手之外的任何身体接触都是不恰当或危险的。我认为在这件事上我们把洗澡水和孩子一起倒掉了。当一位同事的配偶在车祸中丧生，或者一名员工刚刚宣布订婚时，一次超级职业化的握手根本不够，一个真正的拥抱可能是世界上最有效的表达个人化关怀的方式。

TaskRabbit 的首席执行官史黛西·布朗-菲尔波特（Stacy Brown-Philpot）从深受爱戴的硅谷教练比尔·坎贝尔（Bill Campbell）那里学到了很多关于拥抱——以及把握身体空间——的知识。史黛西第一次见到比尔，是在一次演讲后他走到她面前，告诉她说话时会在脸前挥舞双手，如果她改掉这个习惯会更有公信力。她说那是她得到过的最有用的演讲建议。

「这个你从没见过面的男人走过来批评你，你有没有一点生气？」我问她。

史黛西想了一会儿。「嗯，没有。因为他在对我说任何话之前，先给了我一个大大的熊抱和一个脸颊吻。所以我知道他是出于温暖。很明显他关心我，说那些话只是为了帮我。」

「一个陌生男人又抱你又亲你，你有没有觉得不自在？」

「没有，因为从他那里来，这看起来太自然了。我希望更多人能那样拥抱。」

我丈夫执教过比尔儿子的少年棒球队（Little League），他说：「他拥抱了所有教练、所有家长和所有孩子。他就是拥抱所有人！更多人应该这样做。」

和史黛西及我丈夫一样，我希望更多人能那样拥抱。不只是那种单臂侧搂，而是格雷琴·鲁宾（Gretchen Rubin）在《幸福计划》（The Happiness Project）中写到的那种六秒拥抱。格雷琴对什么都有研究，她解释了为什么更长的拥抱比更短的拥抱更有效。

「有趣的事实：要让催产素（oxytocin）和血清素（serotonin）的流动——它们能提升情绪、促进联结——达到最优效果，拥抱至少要坚持六秒。」

当然，拥抱或触碰可能出错。在我职业生涯早期，有一位老板在我为某事难过时给了我一个大大的拥抱，然后开始以性的、极其不受欢迎的方式向我蹭过来。这下我是真的难过了。我曾把他当作导师依靠，而现在我将永远只把他看作另一个下流胚。如果拥抱带有性意味、带有贬低意味或明显不受欢迎，那就是令人厌恶的攻击性行为。如果你给别人的只有拥抱，从不挑战对方，那么你的拥抱可能是毁灭性的共情。反过来，当对方不想被拥抱时，也不要感到难过。如果你对拥抱感到不自在，那也没关系。当拉斯·拉拉维（Russ Laraway）读到这几页时，他立刻要求我不要拥抱他。

要用拥抱表明你「个人化关怀」，你必须遵守「白金法则（platinum rule）」。「黄金法则（golden rule）」说，己所欲，施于人。「白金法则」说，弄清楚什么让别人感到舒适，然后就那么做。如果你团队中的大多数人能接受拥抱，但有一两个人不行，你需要想办法确保他们不会因为那些他们不想要的拥抱而感到被排斥。用你的语言！）

但如果你能做到比尔·坎贝尔为史黛西做的事，献上那种绝对坦率的拥抱——它打开一个人的心智，去学习新东西，或在某方面成长——你就能让世界稍微快乐一点点。

来吧。试一试。我敢说你行！把自己推出舒适区是可以的，但让其他人不舒服就不行了，所以只对那些想要被拥抱的人尝试吧！

识别自己的情绪（Recognizing Your Own Emotions）

「你进门时是什么心情，我就知道今天会是什么样的一天，」拉斯在我俩一起在谷歌工作时，一个早上告诉我。我很少感到如此羞愧。我以为自己相当沉稳，在艰难时刻有一副很好的扑克脸。他看到我不开心，在毫不退让地直接挑战我的同时，也给了我一些肯定：「你至少试着不把情绪发泄在我们身上。但尽管如此，我们都注意到你是什么心情。每个人都会注意到老板是什么心情。我们必须注意。这是适应性的。」

我需要做什么，才能确保我的整个团队不会仅仅因为我过得不好就多糟糕一天？正是在这里，「把完整的自己带到工作中」这一要求，可能与这样做带来的负面影响相冲突。但压抑这些情绪往往也不管用。你无法成功地对与你密切共事的人隐藏你的感受。你不想把糟糕的日子发泄在团队身上，但你也无法隐藏你不在最佳状态的事实。你最多能做的，是坦承你的感受和你生活中正在发生的事情，这样别人就不会觉得你的情绪是他们的错。

我学会了简单地说类似这样的话：「嘿，我今天过得糟透了。我正努力不摆臭脸，但如果今天看起来我脾气很冲，是的，我就是很冲。但这不是因为你或你的工作。是因为我和一个朋友大吵了一架（或随便什么）。」

如果你的生活中发生了真正糟糕的情绪波动，就在家待一天。你不想把它传播开，就像你不想把坏病毒传播到办公室一样，情绪和病菌一样具有传染性。心理健康假（mental-health days）应该比现在受到更多重视。

掌控你对他人的情绪的反应（Master Your Reactions to Others’ Emotions）

很多人一当上老板，就越过了一条危险的情感边界。他们试图管理别人的情绪。这是严重的越界。所有人——包括向你汇报的人——都要为自己的情感生活负责。想象你能控制另一个人的情绪反应或绕着它们走，几乎没有比这更快通往「操纵性虚情假意（Manipulative Insincerity）」的路了。要建立绝对坦率的关系，就不要试图阻止、控制或管理他人的情绪。要承认它们，并在情绪高涨时做出富有同情心的回应。同时要努力掌控你对他人的情绪的反应。

你已经知道如何带着同情心回应情绪。你在个人生活中一直这么做。不知怎的，在工作中我们总被预先设定要忘记这些基本常识。以下是一些带着同情心回应的要点——你可能在其他关系中本能地这样做，但在工作中却没有：

承认情绪。 情绪反应可以提供重要线索，帮助你更好地理解你管理的人到底怎么了。它们可以为你提供一条直达问题核心的捷径。所以不要对情绪的爆发或闷闷不乐的沉默假装它们没有发生。不要试图用「这不是针对个人的」或「让我们专业一点」这样的话来缓解。相反，要说：「我看得出你很生气/沮丧/兴高采烈/______」

提出问题。 当某人对工作中的某个情况感到沮丧、愤怒或难过，以至于情绪化地反应时，这是你的提示：继续提问，直到你理解真正的问题是什么。不要过度引导对话；只要继续倾听，一切就会变得清晰。

把你的内疚加到别人艰难的情绪上，并不会让他们感觉好受。我管理或辅导过的人，常常在给某个开始哭泣的人提供指导后，心烦意乱地来找我。「我本应该怎么做才更好？」他们问。也许他们把情况处理得完美无缺。仅仅因为有人在哭或大喊大叫，并不意味着你做错了什么；只是意味着他们很难过。如果你因为他们难过而感到内疚，你更可能做出防御性反应，而不是同情性反应。你的防御性反应反过来可能让你无意中表现出居高临下或冷漠的行为。人们把生命中很大一部分时间花在工作上。他们通常在乎自己的工作。当然事情出错时他们会难过。当有人难过时，不一定就是你的错。他们的难过可能与你毫无关系。把焦点放在他们身上，而不是你自己身上。

告诉别人应该怎么感觉会适得其反。以下是一些你能说出的最适得其反的话：「别难过」；「别生气」；「无意冒犯，但是」。如果你忍不住想用这些短语，想想肉卷（Meatloaf）乐队那首歌：「我想要你，我需要你，我永远不会爱你，现在，别难过。」那只会让一切更难过！如果你是一个受不了情绪的人，不要把「不要哭、不要喊、不要防御」的负担压在对方身上。如果你告诉某人他们不能有某种情绪反应，那么他们几乎必然会做出那种反应；你的禁令很可能会引出你最害怕的那些情绪。就像托尔斯泰（Tolstoy）的哥哥告诉他，在他不想白熊之前不能离开房间的角落。结果白熊占据了托尔斯泰的心智好几个小时。我曾有一位老板告诉我不能在他面前哭。所以我跟那个男人在一起时随时随地都在哭！这对我们俩都很糟糕。

如果你真的处理不了情绪爆发，原谅自己。如果看着别人哭或喊让你难以忍受，你不需要坐在那里看。如果有人开始表现出你处理不了的情绪反应，完全可以这样说：「很抱歉你很难过。我出去一下，给你拿点水。我马上回来。」然后，等你回来，你可以说：「我想先换个话题，这件事我们以后再谈。我保证会回来谈的，因为我看得出它很重要。但我现在有点撑不住。」

在离办公桌不远的地方备好纸巾。 我以前在办公室里放一盒纸巾，以防有人流泪。然后一个和我共事的人养成了习惯：每个周五下午都来我办公室哭。这是结束一周的令人精疲力竭的方式。我去找一位对眼泪怕得要死的同事请教。他指出，在眼泪刚出现时就递上纸巾，有时真的会打开泪闸。如果他看到有人开始流泪，他会借口离开办公室，去拿纸巾。这小小的喘息往往足以让哭泣者重新镇定下来。下一个周五我试了这种技巧，奏效了！

在办公桌上备几瓶未开封的水。 我从一位人力资源业务伙伴（HR business partner）那里听到的另一个好建议，是手边准备几瓶没打开过的水。如果你看到有人开始难过，递上一瓶水。往往，拧开瓶盖、抿一口水这个简单的停顿，就足以帮助对方平静下来。如果你自己是个爱哭的人，你可以用那瓶水！

走路，不要坐着。 在计划一场艰难的谈话时，试着边走边谈，而不是坐着谈。走路时，情绪不那么外露，也不太可能开始以破坏性的方式共振。此外，边走边朝同一个方向看，往往比隔着桌子坐着、互相瞪视更有协作感。

与直接下属建立关系需要时间和真正的精力。有时，尤其是事情不顺的时候，这会是你工作中最消耗人的部分。记住它是你工作的核心会有所帮助。如果你能撑过这些时刻，你可能会像我一样发现，这些关系给你的工作带来的意义，远超你们共同取得的成果。