协作驱动成果（Drive Results Collaboratively）
告诉人们该做什么并不奏效
在谷歌，告诉人们该做什么行不通（Telling People What to Do Didn’t Work at Google）
乍一看，取得成果似乎更多是直接挑战（challenging directly）的问题，而非个人关怀（caring personally）。但「彻底坦诚」（Radical Candor）的最终目标是实现你独自一人永远无法实现的协作成果，而要做到这一点，你需要关怀与你共事的人。
领导火星探测漫游者任务（Mars Exploration Rover Mission）的史蒂夫·斯奎尔斯（Steve Squyres）完美地描述了协作带来的激动人心之感：「有四千多人为这项任务工作过。没有哪一个人能真正完全把握整个任务，然后说：『我了解这辆车的每一个部分。』它超出了我们大脑的边界。」我看纪录片时正坐在拉里·佩奇（Larry Page）旁边，他转过身对我说：「哇，这真的让你觉得自己能做成点什么，不是吗？」一方面，我由衷地同意。另一方面，作为谷歌联合创始人之一，居然需要看一部纪录片才能让他觉得自己能做成点什么，这似乎太离谱了。
如果你想让你的团队成就比你独自一人能取得的更大的成就，如果你想「超出你大脑的边界」，你就必须关怀与你共事的人。如果你花时间把他们的思考融入你的思考，把你的思考融入他们的思考，你会完成更多的事。
不要让你对成果的关注妨碍你对同事的关怀。我刚到谷歌时就犯过这个错误。我当时像激光一样专注，一心想着把事情做完、做快。结果反而拖慢了我的脚步。
我当时带领的 AdSense 团队负责中小型 AdSense 客户的销售与支持。我们有五项主要工作：审批新客户、让客户顺利上手、提供账户管理、提供客户支持以及执行政策。大约有一百人做这些工作，我到达时，业务正以疯狂的速度增长，所以局面有点像一场混战：每个人都什么活儿都干一点。当团队在审批上落后了，碰巧有人注意到，就会给全部一百人群发邮件说：「请停下手头的工作，去处理审批。」如果没人注意到，我们就继续越落越远。谷歌痴迷于数据，所以一切都有跟踪记录。但当数字朝着错误的方向发展时，大家感到的是集体的内疚，而不是解决问题的明确计划，因为没有人对任何一件事负责。我们执行得不好，所有人都压力山大。
我的一位导师曾告诉我：「成功与失败之间只有一线之隔。」现在我明白他的意思了。按任何常规标准衡量，我们的增长都很不错，但很快我们就明白，如果我们不像一支七岁孩子的足球队那样踢球——所有人都在追着球跑，没有人站好自己的位置——我们本可以做得更好。例如，在问了一连串问题之后，我意识到我们根本没有做任何真正的账户管理（也就是说，我们没有与最大的客户合作，帮助他们以能让他们和谷歌都赚更多钱的方式改进）。当我问为什么时，答案是：「那就不谷歌（Googley）了！无论客户大小，我们对所有客户一视同仁。」我提出要区分优先级，得到的表情清楚地表明，我的人品本身都受到了怀疑。
汇报结构也有问题，这正是没有真正问责制的原因。每当招来新人，他们会被随机分配到直接下属最少的经理名下。但他们所做的工作和他们的上司之间没有任何特定的关系。而且，按照谷歌的文化，他们并不真正理解自己为什么需要有上司，除了给上司们提供「领导力经验」，好让他们能进商学院。有一个名义上的上司是人们不得不忍受的必要之恶，这样他们自己将来也能成为上司、进入商学院。
真是一团糟！在如此成功的公司里，怎么会出现如此荒谬的局面？我的一个朋友起初不相信这个故事。她说，在《纽约客》（The New Yorker），事实核查员永远不会向文字编辑部门的负责人汇报，因为只有事实核查部门的负责人才能真正理解他们的工作。谷歌到底发生了什么？其实，我在硅谷的其他「独角兽」（unicorn）公司见过更疯狂的事。8 当一家由极其聪明但缺乏经验的人领导的公司腾飞时，任何事情都可能发生。但我很享受这团乱麻，因为这正是我被聘用的原因。三十七岁的我比我的上司年纪还大，比谷歌员工的平均年龄大了十岁多。我是「成人监督」。
而且我完全知道该怎么做。我没有保留一个一百人、每个人都什么都做一点、管理结构随意的团队，而是创建了五个较小的团队。我让我手下的每位经理只对一件事负责：审批、客户上手、账户管理、客户支持或政策中的一项。然后，我重新调整了每个人的直接汇报关系，让更偏销售型的人组成一个团队，向负责账户管理的经理汇报；让更有条理的人组成一个团队，向负责政策的经理汇报；以此类推。这样一来，人们的上级就能理解他们的工作，既能帮助直接下属，又能被问责。
一个完全合理的改变，你不觉得吗？结果：我的五位直接下属中有三位向我的上司谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）抱怨，说他们受不了为我工作——我太独裁了，我把太多人排除在重要决策之外。其中一位甚至形容自己感到「悲伤、糟糕、被排斥」。三个人都离开去加入了谷歌的其他团队，他们有权这么做，无需我的许可。我到底哪里做错了？需要做的事看起来那么明显。我去找谢丽尔征求意见。
她同意我重组工作的方式，但不同意我推进的方式。「金姆，你走得太快了。就像你在甩一根长绳子，」谢丽尔说，一边比划着在头顶上画大圈甩一根想象中的绳子。「因为你站在中心握着它，只是抖动手腕，所以你觉得绳子转得没那么快。但如果你在绳子的末端，你就是在拼命抓紧。那很吓人。你不能那样对待别人，还指望他们留下来。」
告诉人们该做什么行不通。在我们明显需要大变革的时刻，这看起来像是前进最快的方式，但并非如此。首先，因为我没有让团队参与决策；我只是自己做决定。其次，因为即使在做出决定之后，我也没有花时间解释为什么，或者说服团队我做出了好的决定。结果，我的团队不是去执行他们不认同甚至不理解的决策，而是解体了；在重建团队之前，我无法改善我们的业绩。
在谷歌工作的好处之一是，公司给了我改正错误的机会。我的上司准确解释了我做错了什么——然后让我招人来填补我失去的那些人的位置。我得以把几位曾在果汁公司（Juice）为我工作的人带到谷歌。这是一次痛苦但有教益的教训：要在谷歌驱动成果，我必须学会更加协作。
在谷歌，决策真的不是由权威做出的——即便是创始人也不行。有一次，谷歌的工程师们决定重新设计 AdWords 9 前端，让广告主更容易选择不同类型的广告格式。由于谷歌的大部分收入来自 AdWords，把这件事做对非常重要。在一次会议上，我看到谷歌联合创始人谢尔盖·布林（Sergey Brin）试图说服一个工程师团队尝试他的方案，来解决如何以尽可能简单的方式向广告主呈现他们拥有的所有选择——不同类型的广告格式、确保广告在他们想要的时间和地点出现的不同方式，等等。团队提出了一个与谢尔盖不同的方案。他建议让几个人研究他的方法，让团队其余成员继续推进他们偏爱的方案。团队拒绝了。
谢尔盖罕见地爆发了挫败感，他拍着桌子说：「如果这是一家普通公司，你们全都得按我的方式做。我只是想让几个人试试我的想法！」他显然很恼火，但他的笑容表明，他也为建立了一个敢于顶撞他的团队而自豪。最后，团队说服了他，他们的方法更好。
当然，并不是所有公司都坚持要求协作，或者允许任何人对上司不满时就换团队。但我一次又一次地发现，即使你在一个允许你以更独裁的方式行事的地方工作，如果你放下权力、以更协作的方式工作，你也会取得更好的结果。
对史蒂夫·乔布斯，告诉人们该做什么同样行不通（Telling People What to Do Didn’t Work for Steve Jobs Either）
「他妈的史蒂夫总是能搞对，」英特尔传奇首席执行官安迪·格鲁夫（Andy Grove）在洛斯阿尔托斯（Los Altos）的芭斯罗缤（Baskin-Robbins）冰淇淋店，就着一杯摩卡杏仁软糖冰淇淋，大声说道。我当时正在向他请教是否应该加入苹果公司。
我笑了，以为他在开玩笑，但安迪激烈地向我摇头。「不。你没听懂我的意思。史蒂夫真的总是能搞对。我是认真的，精确地说，像工程师那样。我没有开玩笑，也没有夸张。」
我知道安迪在告诉我一件重要的事，而且我内心有一部分希望这是真的。在经历了谷歌的创造性混乱之后，苹果吸引我的一个地方，就是看看在一家更强势的管理、甚至告诉人们该做什么真的奏效的公司工作会是什么样子。我猜想苹果就是那样运转的——富有远见的史蒂夫·乔布斯告诉人们该做什么。但我仍然以为安迪在夸张。总是搞对？
「没有人能总是搞对，」我说。
「我没说史蒂夫总是对的。我说他总能搞对。他和任何人一样，有时也会错，但他坚持要求——而且要求得并不温和——人们告诉他他错了，所以最终他总能搞对。」
安迪的话触动了我心中一套复杂且有些矛盾的信念和理想，那是我关于优秀老板如何让团队出色执行的想法。一方面，我喜欢谷歌的做法，信奉安托万·德·圣埃克苏佩里（Antoine de Saint-Exupéry）的管理学派：「如果你想造一艘船，不要鼓动人们去收集木材，不要给他们分配任务和工作，而要教他们渴望浩瀚无垠的大海。」另一方面，正如我在 AdSense 工作之初的那段轶事所揭示的，我偶尔也渴望拥有或成为一个无可争议的领导者。
在苹果入职后，我了解到安迪的描述是准确的。史蒂夫经常表现出，当被证明错了时，他愿意——甚至渴望——改变主意。但这很少以优雅的「你是对的，是我的错」的方式呈现。人们常常被史蒂夫改变主意的方式激怒。
一位同事告诉我，有一次他和史蒂夫争论，但最终退缩了，尽管他并不信服史蒂夫的理由。当后来事实证明这位同事是对的时，史蒂夫大步走进他的办公室，开始大喊大叫。「但这是你的主意啊，」同事说。「是的，而让你说服我是错的正是你的工作，」史蒂夫回答，「而你失败了！」从那以后，这位同事争论得更久、更大声，他一直争到要么他说服史蒂夫他是对的，要么史蒂夫说服他他是错的。就这样，史蒂夫通过愿意犯错、并坚持要求身边的人挑战他而搞对了。毫无疑问，他的风格并不适合所有人。他雇用不怕与他争论的人，然后他把那种无畏推得更远。
另一位同事给我讲了她和史蒂夫的一次争论。她最终说服他他错了，但他随后如此彻底地采纳了她的立场，仿佛那一直是他的主张。她推测，史蒂夫如此专注于得出正确的答案，以至于他真的不在乎谁说了什么。显然，这种方式可能令人沮丧——人们希望自己的主意得到认可。但那种无情地专注于挑战自己和身边的人「搞对」而不是「保持正确」的态度，正是推动苹果公司拥有惊人执行力的原因之一。
不告诉人们该做什么也能把事情做成的艺术（The Art of Getting Stuff Done Without Telling People What to Do）
史蒂夫「总能搞对」的部分原因当然是他是天才。你无法把天才操作化或模仿。但天才只是故事的一部分；有很多才华横溢的天才拥有绝妙的想法，却无法把它们变成任何实实在在的东西。比天才更重要的是史蒂夫在苹果领导人们的方式——不告诉他们该做什么，却让他们执行得完美无瑕。这是你可以操作化和模仿的。不过，要做到这一点，你必须把自己和你的团队往「直接挑战」轴上推得更远，远到可能超出当下舒服的范围。
事实上，谷歌和苹果都没有靠纯粹的独裁风格取得惊人成果。这就引出了重要的问题：公司里每个人是如何决定做什么的？战略和目标是如何设定的？这两家公司强大而又如此不同的文化是如何形成的？成千上万的人是如何理解使命的？两家公司的过程表现得非常不同——苹果更有条理，谷歌更混乱——但在高层面，过程是相同的。
我把这个过程称为「把事情做成」（Get Stuff Done，GSD）之轮，它相对简单。但关键在于避免一上来就扎进去的冲动——就像我在本章开头那个例子里做的那样——而这一点常常被那些自认为是「把事情做成」的人忽略。相反，你必须首先为协作打下基础。
当 GSD 之轮有效运转时，它能让你的团队集体取得任何人做梦都想不到的个人成就——超出你大脑的边界。首先，你必须倾听团队成员的创意，并创造一种他们彼此倾听的文化。接下来，你必须创造空间，让想法得以打磨和厘清，确保这些想法在所有人充分理解其潜在价值之前不会被扼杀。但一个想法容易理解并不意味着它就是好想法。接下来，你必须辩论想法，并更严格地检验它们。然后你需要决策——要快，但也不能太快。由于并非每个人都会参与每个想法的倾听—厘清—辩论—决策环节，下一步是把更广泛的团队带进来。你必须说服那些没有参与决策的人，让他们相信这是个好决策，这样每个人才能有效地执行。然后，在执行之后，你必须从结果中学习，无论你做的是对是错，然后重新开始整个循环。
步骤很多。记住，它们的设计初衷是快速循环。不跳过任何一步和不卡在任何一步上同样重要。如果你跳过一步，你最终会浪费时间。如果你让过程的任何部分拖沓冗长，在团队里工作就会感觉像是在缴纳协作税（collaboration tax），而不是在做协作投资。
你很可能身处这样的局面：你的老板在跳过步骤，直接告诉你该做什么。这是否意味着你也必须对你的团队这样做？不，当然不是！即使你的老板不认同这种把事情做成的方法，你也可以和向你汇报的人一起实践这些理念。当你的老板看到成果时，情况可能会改变。但如果他不改变，你可能就得换工作了。当更多人坚持要求一个积极的工作环境时，不仅你公司的业绩会提高，你的幸福感也会提高。
倾听（Listen）
「给安静的人一个发声的机会。」
——乔尼·艾维（Jony Ive）
你早就知道你应该倾听，而且你可能已经知道如何（以及如何不）倾听。问题是，当你成为老板后，人们倾向于告诉你必须彻底改变你的倾听方式，而你做不到这一点。
好消息是，你可以坚持自己的风格，同时仍然确保团队中的每个人都被听到，从而都能做出贡献。
苹果首席设计官乔尼·艾维曾在苹果大学（Apple University）的一堂课上说过，管理者最重要的角色就是「给安静的人一个发声的机会」。我很喜欢这句话。谷歌首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）采取了相反的做法，敦促人们「大声一点！」我也很喜欢。这两位领导者用不同的方式确保每个人都被听到。这也是你的目标，但实现它的方式不止一种。你必须找到一种适合你个人风格的倾听方式，然后创造一种每个人都彼此倾听的文化，这样倾听的重担才不会全落在你身上。
安静的倾听（Quiet Listening）
苹果首席执行官蒂姆·库克（Tim Cook）是沉默的大师。我去苹果面试之前，一位朋友警告我，蒂姆倾向于允许长时间的沉默，我不应该被它弄得心神不宁，也不必觉得有必要去填补沉默。尽管有这番警告，在我们的第一次面试中，面对一段长时间的沉默，我还是焦虑地不停说话，结果无意中把我犯过的一个错误告诉了他远比我打算说的更多的细节。就在我惊慌失措地意识到自己即将说出可能让我丢掉这份工作的话时，房间开始晃动起来。
「地震了？」我问，语气里我猜带着毫不掩饰的如释重负。
蒂姆点了点头，抬头看着墙壁的晃动。「还挺大的一次，我觉得。」
我抓住这个倾听而非说话的机会，问起这栋建筑的设计——蒂姆骨子里的工程师特质让他忍不住向我描述起来。因为建筑建在滚轮之上，地震的晃动感觉更明显；更吓人，但也更安全。蒂姆对这个矛盾之处微微一笑。
追随蒂姆的脚步，我在《在苹果的管理》（Managing at Apple）课上的一位学生说，他努力确保每次一对一会议中至少有十分钟在沉默中倾听，不做任何反应。他会让面部表情和肢体语言保持完全中性。
「在那十分钟里，你学到了其他五十分钟里学不到的东西是什么？」我问。
「我听到了我不想听的东西，」我的学生说，印证了蒂姆的技巧。「如果我给出任何反应，人们往往会告诉我他们认为我想听的话。我发现，当我小心地不表露自己的想法时，他们更可能说出真实想法——即使那不是我希望听到的。」
安静的倾听有实实在在的好处，但它也有缺点。当你是老板而人们不知道你在想什么时，他们会浪费大量时间猜测。有些人甚至会假借你的名义——「嗯，老板想做的是 X」——然后继续描述他们想做的是什么。而且，因为没有人能确定你真正的想法，他们有时还真能蒙混过关。此外，正如上面的例子所显示的，很多人对沉默感到非常不自在。这可能感觉像在玩一场高风险扑克游戏，而不是进行一场「彻底坦诚」的对话。有些人觉得，安静的倾听者根本不是在倾听，而是在设陷阱：等着别人说错话，然后扑上去。
那么，如果你是一个安静的倾听者，你需要采取措施安抚那些因你的风格而不自在的人。不要无谓地高深莫测。要让别人说出他们的想法，你有时也需要说出自己的想法。如果你想被挑战，你就要愿意去挑战。我课上那位经理只在一对一会议中的十分钟里面无表情，而不是整整一小时。如果他全程都完全面无表情，人们很难信任他或与他建立联系。蒂姆·库克当然也不总是沉默。但正因为他通常如此安静，人们会身体前倾去听他说话。而当他开口时，尽管声音很轻，他的思路总是异常清晰。
安静的倾听显然对许多管理者有效，但我做不到。幸运的是，还有另一种模式。
大声的倾听（Loud Listening）
如果说安静的倾听是以沉默给人们留出说话的空间，那么大声的倾听就是说出旨在引出他们反应的话。这就是史蒂夫·乔布斯的倾听方式。他会把一个强有力的观点摆到桌面上，坚持要求得到回应。为什么我称之为倾听，而不是说话，甚至不是吼叫？因为史蒂夫不只是挑战别人；他坚持要求别人也回过来挑战他。
显然，这种方法只有当人们有足够的自信迎接挑战时才有效。正如有些人被安静的倾听吓到，另一些人则被大声的倾听冒犯。如果你是一个大声的倾听者，你如何应对那些天生无法对抗强势老板的人，或者那些地位太低微、无法感到安全的人——即使更大的文化环境欢迎这种行为？你如何倾听一个刚入职公司、还觉得不够站稳脚跟、无法高调表态的人？那个人可能知道一个很好的理由，说明你为什么错了。然而他们不会开口。
如果你有大声倾听的风格，你需要不遗余力地建立那些被你弄得不自在的人的自信心。而当人们看到彼此挑战老板时，他们也会逐渐觉得这样做是安全的。乔尼·艾维说，史蒂夫经常来找他说：「乔尼，这里有个蠢主意……」他并不低调地谈他的主意，但他通过称它为蠢主意来邀请乔尼挑战它。
皮克斯大学（Pixar University）院长、苹果大学教员兰迪·纳尔逊（Randy Nelson）在谈到史蒂夫·乔布斯时抓住了这一点：「他是一头狮子。如果他对你咆哮，你最好同样大声地咆哮回去——但前提是你真的也是一头狮子。否则他会把你当午餐吃掉。」
史蒂夫身边的不是那些通过让每个人都舒服来告诉他错在哪里的人。与他密切共事的人知道，当他们看到他的逻辑有问题或瑕疵时，最好赶紧说出来，否则以后就要面对他的怒火。这并不意味着他们自己必须大声。史蒂夫和蒂姆·库克、乔尼·艾维都合作得非常好，而这两位都是安静的倾听者。但他们确实必须坚强、极度自信。
你不必采用史蒂夫的风格才能成为大声的倾听者。斯坦福大学工程学教授保罗·萨福（Paul Saffo）描述了他称之为「强烈的观点，弱地持有」（strong opinions, weakly held）的技巧。萨福指出，向他人表达强烈——有人可能会说过分——的立场，是通向更好答案的好方法，或者至少能让对话更有趣。我喜欢这种方法。我一直发现，把我的想法说得非常清楚，然后不遗余力地鼓励反对意见，是一种很好的倾听方式。我倾向于强烈地陈述我的立场，所以我不得不学会跟进一句：「请在这个想法上戳几个洞——我知道它可能很糟糕。所以告诉我所有我们不应该这么做的理由。」有一次，在一位同事的立场被证明是对的、而我的大错特错之后，我把一座「你说得对，我错了」的奖杯放到了她的桌上。
大声的倾听——强烈地陈述观点——提供了一条快速暴露相反观点或推理缺陷的途径。它也防止人们浪费大量时间试图揣测老板的想法。假设你身边都是毫不犹豫挑战你所说的话的人，那么清晰地陈述观点可能就是通向最佳答案的最快路径。
也许最重要的是坚持最让你感到自然的那种风格。许多领导力书籍推崇安静的倾听。但如果你是一个大声的倾听者，真的很难遵循那条建议。试图以深深不自然的方式行事，会让你的团队对你感到更不自在，而不是更自在。相反，努力增强你对自己风格让同事感受如何的觉察，并致力于改善那种动态。想办法倾听，给安静的人一个发声的机会，同时又不会让那些更吵闹的同事感到不适。你不希望你的团队被最能说的人统治；你想要的是大家一起得出最佳答案。
创建倾听的文化（Create a Culture of Listening）
让你自己倾听团队成员、并让他们知道你在听，这已经够难了；让他们彼此倾听则更难。关键有三点：1）有一个简单的系统，供员工用来提出想法和表达抱怨；2）确保至少一些被提出的问题得到快速处理；3）定期解释为什么其他问题没有被处理。这个系统不仅应该让任何人都有权指出可以改进的地方，还应该让其他人能够帮助修复这些问题或做出改变。你必须同意让他们向你求助一些帮助，并热情地支持这个系统。明确界定你能投入多少时间的边界——然后确保这些时间产生巨大影响。
在谷歌，人们不断带着好主意来找我——实际上多得我应付不过来——变得不堪重负。于是我组织了一个「点子团队」（ideas team）来考虑这些想法。作为背景，我传阅了一篇来自《哈佛商业评论》（Harvard Business Review，HBR）的文章，它解释了这样一种文化如何捕捉成千上万个「小」创新，为客户创造竞争对手无法模仿的利益。一个大想法很容易被复制，但成千上万个小调整是外人无法看到的，更不用说模仿了。10
接下来，我讨论了应该指导点子团队的一些关键原则，首先是赋权（empowerment）。点子团队必须承诺倾听任何人带来的任何想法，清楚解释他们为什么拒绝被拒绝的想法，并帮助人们实施点子团队认为有价值的想法。如果某人的想法看起来特别有前景，他们甚至可以与该人的经理协商，给他们一些从「日常工作」中抽出的时间来实施它。他们被鼓励每周给我布置最多三项行动事项。
在这次创新之后，每当我在会议上听到一个很棒的想法或收到一封启发性的邮件时，我不再感到压力，而是可以热情地回应，并把它委托给点子团队。很快，很多人都在提交他们关于改进产品、发展业务、让流程更高效的想法。我们创建了一个点子工具（基本上就是一个 wiki），让人们可以提交一个想法，由团队审查，并投票支持或反对。这是一种倾听的形式，想法获得投票支持的人肯定觉得被同事听到了。想法没被投票支持的人知道他们的想法被明确拒绝了：这比来自不堪重负的管理层的沉默是清晰得多的信号。然而，投票并不总是识别最佳想法或确保人们彼此倾听的最佳方式。因此，我要求点子团队阅读所有想法，并与所有提交者交谈——去倾听。在那次改进之后，团队结合投票和判断来选择最好的想法。
更重要的是，点子团队帮助人们把被选中的想法付诸实施。有时这是为他们争取工作时间，或者从我这里获得一些意见，但通常只需要倾听和回应带来的认可和鼓励。「对，这是个很棒的想法！去做吧！」
Sarah Teng 是 AdSense 团队的一名应届大学毕业生，她提出了一个想法：使用可编程键盘为他们在与客户沟通时反复使用的短语或段落创建快捷方式。这看起来是个好主意，于是点子团队请我批准购买可编程键盘的预算。我照做了，而这个简单的想法把全球团队的效率提高了 133%。这意味着团队中的每个人都不必花那么多时间一遍又一遍地敲同样的字，而有更多时间想出其他好主意——这是一个良性循环。砰！
当 Sarah 向团队展示她的项目时，我不仅感谢了她；我还展示了一张图表，说明这个想法将如何随时间推移提高我们的效率。但效率并不是人们最关心的事，所以我还向团队强调，她的创新将如何让人们的工更有趣，并帮助他们在职业生涯中成长，因为他们可以少花时间做苦活，多花时间做他们觉得有趣的工作。我解释说，Sarah 将有机会向另一个大得多的团队的领导者分享她的想法，以产生更大的影响。我还再次传阅了那篇《哈佛商业评论》文章，说明竞争优势往往不是来自一个伟大的想法，而是来自数百个较小的想法的组合。
我为什么要加上所有这些背景？首先，是为了展示她的想法的影响有多么巨大。使用可编程键盘本身几乎算不上革命性，但当人们看到那个想法和类似想法随时间累积的效果时，Sarah 的创新感觉就大了很多。其次，它激励了有其他类似想法的人大胆说出来。第三，也是最重要的，它鼓励人们倾听彼此的想法，认真对待它们，并互相帮助实施，而不必等待管理层的批准。在大型组织中，「小」想法太容易流失了，如果你让它们流失，你就扼杀了渐进式创新（incremental innovation）。
数百名非常聪明的人在在线销售与运营（Online Sales and Operations）部门工作了多年。我很难相信以前没有人想到过可编程键盘这个点子，但如果有人想到过，管理层也没有倾听。如果你能建立一种人们彼此倾听的文化，他们就会开始修复那些你作为老板甚至不知道出了问题的地方。
对我来说最有意义的是团队的士气飙升。有一次，关于员工士气的「Googlegeist」调查显示，为 AdSense 回复客户支持邮件的团队，对创新在他们工作中所起作用的感觉，比做搜索（Search）的工程师们好得多——尽管那些工程师可能是世界上最有创造力的工程师。
有时，创建倾听的文化只是正确管理会议的问题。当会议上只有几个人一直在说话时，我会停下来，绕着桌子走一圈，确保每个人都被听到。其他时候，我会在下一次会议上站起来走动，用身体挡住那个说话太多的人。有时我会在会议前与人快速交谈，请一些人多说、一些人少说。换句话说，我的工作之一是不断想出新的方法来「给安静的人一个发声的机会」。
适应倾听的文化（Adapt to a Culture of Listening）
我的朋友阿斯特丽德·图米内斯（Astrid Tuminez）有一个很棒的故事，讲的是在新环境中适应倾听的文化有多么重要。她在菲律宾贫民窟的一个小渔村长大，但后来拥有了一段横跨莫斯科（我曾在那里与她共事）、纽约和新加坡的职业生涯。在美国和平研究所（U.S. Institute of Peace）工作期间，她被邀请参与菲律宾南部摩洛伊斯兰解放阵线（Moro Islamic Liberation Front）的和平进程。她刚到那里时，表现得像个纽约人——非常公事公办，安排一个接一个的约会。
然后，菲律宾谈判团队的一名成员告诉她，摩洛/穆斯林团体中有人给马尼拉发了一张字条，问：「这个女人是谁，她来自哪个星球？」给阿斯特丽德反馈的那个人特别在意她的成功，因为他们因为来自同一个省而产生了共鸣。
在穆斯林看来，阿斯特丽德显得冷漠、不好客、格格不入（尽管她是菲律宾人，会说菲律宾语）。她仔细想了想，意识到自己犯了一些重大错误——比如开会招待人却不提供真正的食物，而食物在那个文化里非常重要。接下来的几个月，她都在倾听，只做「宽松」的约见。她出席公共活动，四处走动，不把人们的时间安排得一个接一个。她还确保自己主持会议时准备大量食物。
通过花时间了解人们、仅仅是倾听，她得以建立信任，并表明她深切关心和平进程。最终，摩洛人变得非常愿意和她说话，带她去其他外人不能或不愿去的地方。这对她在工作中所需的复杂而微妙的谈判中发挥作用产生了决定性的影响。
厘清（Clarify）
「只有通过选择、通过排除、通过强调，我们才能触及事物的真正含义。」
——乔治亚·欧姬芙（Georgia O’Keeffe）
一旦你创建了倾听的文化，下一步就是推动你自己和你的直接下属更清晰地理解和传达想法与思路。试图解决一个尚未被明确定义的问题，不太可能得出好的解决方案；辩论一个半生不熟的想法很可能会扼杀它。作为老板，你是编辑，不是作者。
在苹果为史蒂夫·乔布斯举行的追思会上，乔尼·艾维发言指出，史蒂夫·乔布斯深知培育和厘清新想法有多么重要。「他以一种罕见而美妙的敬畏之心对待创造的过程，」乔尼说。「他明白，虽然想法最终可以如此强大，但它们始于脆弱的、勉强成形的念头，如此容易被错过，如此容易被妥协，如此容易被一下子碾碎。」
新想法不一定是下一台 iPad 的宏伟计划。你的团队可能会说这样的话：「我对这个流程感到沮丧，」或者「我感觉自己的工作不像以前那样有活力了，」或者「我觉得我们的销售说辞可以更有力，」或者「如果办公室里有更多自然光，我会做得更好，」或者「如果我们干脆不做 X 呢？」或者「我想开始做 Y。」
当然，面对这类陈述，人们很容易直接打断——「我现在没时间处理这个！」但花些时间帮助厘清这些想法，长远来看会为你节省时间。花时间帮助你的直接下属解释他们的意思，这样他们就能着手解决问题或抓住机会，而不只是抱怨。
推动团队成员厘清他们的思考和想法很重要，这样你就不会「碾碎」他们最好的思考，也不会忽视困扰他们的问题。清楚地理解新的想法固然重要；同样重要、而且往往更困难的是理解你的团队将不得不向其解释这些想法的人。
让自己心中清晰（Be Clear in Your Own Mind）
创造一个培育新想法的安全空间
作为老板，你的部分工作是帮助人们在把想法提交到辩论的激烈碰撞中之前，先想清楚。拉斯·拉腊韦（Russ Laraway）解释说，当我在谷歌告诉团队不要给我带问题、而是带三个解决方案和一个建议时，我完全做错了。「但那样你就不是在帮助人们创新，」拉斯解释说。「你是在让他们在想清楚之前就做决定。他们什么时候才能只是聊聊，和你一起头脑风暴？」我意识到拉斯是对的；我坚持「三个解决方案和一个建议」的做法，是在放弃我工作中的重要部分。
现在是 YouTube 首席执行官的苏珊·沃西基（Susan Wojcicki）非常擅长帮助她的团队在想法被辩论碰伤之前培育它们。在谷歌早期，人们把新想法直接带给谷歌的执行管理组（Executive Management Group，EMG）。那个组包括创始人、首席执行官和一些高管。那些会议中的辩论可能很残酷，它们开始让人觉得是新想法走向死亡的地方。苏珊认识到这给她的团队带来的压力，以及它对谷歌创新构成的危险，于是挺身而出，创建了一个 EMG 预备会议，新想法可以在那里得到培育。在那里，人们可以互相帮助打磨新想法，或更清晰地定义问题。
大量研究表明，当公司通过创造空间和时间让人们厘清思考来帮助人们发展想法时，创新就会蓬勃发展。11 在整个硅谷，不同公司尝试了不同的方式给人们那种自由。谷歌著名的 20% 时间（20-percent time），任何人在理论上都可以用他们常规全职时间的 20% 来做任何他们想做的想法。真正使用 20% 时间的人并不多，所以这项政策更多属于幻想中的谷歌，而不是真实的谷歌。但幻想影响现实——而且确实有很多重要产品，包括 Gmail，都是从 20% 时间项目起步的。
斯科特·福斯特尔（Scott Forstall）在苹果组建了 iOS 团队，他尝试了一种不同的方法，叫做「蓝天」（Blue Sky）。人们提出一个他们想做的项目，可以申请加入蓝天。如果获批，他们就能从日常工作里抽出两周时间来进一步开发这个想法。类似地，Twitter、Dropbox 和许多初创公司全年都有定期的黑客周（Hack Week），人们可以在那段时间里追求新想法。
头脑风暴会议（brainstorming session）经常被用来浮现和厘清新想法。但这些会议不只是一些不允许任何人说任何负面话的随意闲聊。有大量糟糕的想法，它们需要被识别为糟糕的。在新想法上戳洞不一定就会杀死它——它可以推动人们厘清他们的思考。也有一些一开始看起来很糟糕的好想法。一场好的头脑风暴会议要区分这两者，既不杀死太多好想法，也不在坏想法上浪费太多时间。皮克斯有一种叫做「加分」（plussing）的技巧。人们不是要说「不，那是个坏主意」，而是必须为他们指出的问题提供一个解决方案。
比这类正式的会议和项目更不戏剧化的是你的每周一对一会议（1:1）。（关于如何让一对一会议更有成效的具体建议，见第八章。）这些会议应该是一个安全的地方，让直接下属来和你谈论新想法。在这种情境下，你不应该评判想法，而应该帮助直接下属厘清他们的思考。这是一种「加分」的形式。你可以指出问题，但目的是想办法绕过这些问题，而不是杀死想法。
对他人清晰（Be Clear to Others）
让想法/思路对他人来说一目了然、易于理解
我在商学院时，一位教授讲了一个关于富兰克林·德拉诺·罗斯福（Franklin Delano Roosevelt）总统和经济学家约翰·梅纳德·凯恩斯（John Maynard Keynes）会面的故事。FDR 忙得不可开交，但他和这位学者待了一个多小时。有人认为，如果 FDR 理解了凯恩斯经济学，大萧条（Great Depression）也许能更早结束，巨大的苦难本可以被避免。但会议结束时，总统并没有被说服。
我的教授问了这个问题：「这是谁的错？FDR 的，因为他没听懂；还是凯恩斯的，因为他没解释好？」这是我教育中改变我一生的时刻之一。我一直把理解的责任推给倾听者，而不是解释者。但现在我看到，如果凯恩斯的天才被锁在他的头脑里，那它就跟不存在一样。让那些在他看来如此明显的想法对 FDR 也同样明显，是他的责任。他失败了。我们太常假设，如果有人不理解我们告诉他们的东西，是因为他们「愚蠢」或「思想封闭」。事实很少如此。虽然我们了解自己的主题，但我们可能不了解我们要向其解释主题的人，因此可能无法把想法传达出去。
如果你花时间去了解你正在与之交谈的人，你会被更准确地听到。他们知道什么，不知道什么？你需要包含哪些细节才能让他们容易理解——而且更重要的是，哪些细节你可以省略？
当你倾听团队成员时，要承担起理解的责任——真正去听——而不是把沟通的重担推到他们身上。但当你帮助他们准备向他人——无论是同事、跨职能同事还是高管——解释他们的想法时，你的工作是推动你的直接下属和你自己，做得比凯恩斯更好。你需要推动他们以如此精准和清晰的方式沟通，以至于人们不可能抓不住他们的论点。
乔治亚·欧姬芙说：「只有通过选择、通过排除、通过强调，我们才能触及事物的真正含义。」选择什么、排除什么、强调什么，不仅取决于想法本身，还取决于受众。如果你要给你奶奶发一封关于工作中某个挑战的邮件，你可能想强调它如何影响你的感情生活，也许干脆跳过收入影响。如果你给老板写同一主题，可能正好相反。让想法清晰的精髓，需要深刻理解不仅是想法，还有你向其解释想法的人。
下次你花两个小时帮人把一封邮件改到只剩两句话时，不要觉得你在浪费时间。你是在触及想法的本质，这让收件人能够快速轻松地吸收它。而且你在教授一项无价的技能。
辩论（Debate）
石头打磨机
一旦你花了那么多时间厘清一个想法——在自己心里把它弄得很清楚，也让别人容易理解——你很容易觉得大功告成了。别急！花那么多时间在厘清模式上的意义，只是为了把想法准备好迎接辩论。如果你跳过辩论阶段，你会做出更糟的决策，你将无法说服所有需要执行的人，最终你会慢下来或陷入停滞。再说一次，你不必参加每一场辩论——事实上，你不应该参加。但你必须确保辩论发生，确保你的团队有一种辩论的文化。
史蒂夫·乔布斯小时候，他的邻居给他看了一台石头打磨机（rock tumbler）——一个靠马达旋转的罐子。邻居让史蒂夫从院子里捡一些普通石头。他拿起石头，扔进罐子里，加了一些研磨砂，打开马达，在嘈杂声中让史蒂夫两天后再来。当史蒂夫回到车库的喧嚣声中时，邻居关掉了那个装置，史蒂夫惊讶地看到普通的石头变成了美丽的抛光石。史蒂夫后来说，当一个团队辩论时，想法和人都会变得更加美好——这些成果完全值得所有的摩擦和噪音。12
作为老板，你的工作是打开那台「石头打磨机」。太多老板认为他们的角色是把它关掉——通过简单地做个决定、免去团队辩论的痛苦来避免所有摩擦。不是的。辩论需要时间，需要情感能量。但缺乏辩论长期来看会消耗团队更多的时间和情感能量。
当然，也有可能让石头打磨机转得太久，罐子里只剩下一些灰尘。这里有一些想法可以帮助你让辩论持续下去，又不至于把大家磨得太狠。
让对话聚焦于想法而非自我（Keep the Conversation Focused on Ideas Not Egos）
确保个人的自我（ego）和私利不妨碍对最佳答案的客观追求。13 没有什么比自我更浪费时间和阻碍搞对了。在广义层面上，这意味着当你开始感觉到人们在想「我要赢下这场争论」，或「我的想法对你的想法」，或「我的建议对你的建议」，或「我的团队感觉……」时，要介入。引导他们回到事实；不要允许人们把所有权归于想法，也不要被那些不在房间里的人可能（或可能不）有的感受劫持。提醒人们目标是什么：作为一个团队，得出最佳答案。你是在创造伟大头脑的协作，而不是在监督高中辩论赛或操办总统选举。如果有必要，在会议开始时设定基本规则，或者——如果你的团队会觉得有趣有用而不是荒唐的话——在门外放一个像「自我寄放处」（ego coat check）这样的道具。
另一种帮助人们寻求最佳答案而非寻求自我认可的方法，是让他们交换角色。如果一个人一直在为 A 辩护，请他们开始为 B 辩护。如果一场辩论可能持续一段时间，提前警告人们你打算请他们交换角色。当人们知道他们会被要求为别人的观点辩护时，他们自然会听得更专注。
创造异议的义务（Create an Obligation to Dissent）
我曾在麦肯锡（McKinsey）实习过一个夏天，这家公司最让我印象深刻的是它激发富有成效的辩论的能力。他们是怎么做到的？麦肯锡非常自觉地创造了一种「异议的义务」（obligation to dissent）。如果围桌而坐的每个人都同意，那就是一个危险信号。必须有人站出来发出反对的声音。麦肯锡的校友们经常把这一点带进他们后来工作的公司。苹果的一位前麦肯锡高管，努力在他于日本接手的一个团队中培养辩论文化。他让人做了一批木槌，上面用日语写着「异议的义务」。如果会议上没有足够有力的争论，他就把木槌滑过桌子递给某人，作为接过相反观点的信号。这个简单的道具出奇地有效。
因情绪/疲惫而暂停（Pause for Emotion/Exhaustion）
有些时候，人们太累、精疲力竭或情绪过于激动，无法进行富有成效的辩论。意识到这些时刻至关重要，因为它们很少带来好结果。你的工作是介入并叫暂停。如果你不这样做，人们会为了能回家而做出决定；或者更糟，一场源于原始情绪的激烈争吵会爆发。如果你对团队中的每个人都足够了解，你就会对每个人的情绪和精力状态有足够的觉察，从而知道何时有必要介入，把辩论推迟到人们心态更好的时候。
运用幽默，享受乐趣（Use Humor and Have Fun）
一场辩论启动时的氛围，往往决定了后续的基调。我发现，我领导的团队中的人会以一种近乎惊人的程度跟从我的情绪；当我找到一种方式在辩论中找到乐趣时，其他人往往会效仿。在某些情况下，可能只是简单的幽默，或者用一个好的自嘲故事开场。你说什么不如你传达的语气重要，也不如它为后续设定的情绪基调重要。
最后，重要的是要意识到不是每个人都喜欢辩论。有些人觉得辩论这种行为本身就有攻击性和/或威胁性。我记得有一次我们在苹果开发一门关于沟通的课程，我描述了我关于为辩论创造积极空间的想法。突然，我旁边的一位同事微笑着脱口而出：「哦！你一直在和我辩论，只是为了把课做得更好。我还以为你只是想把我逼疯呢。」对我来说，那是一个令人兴奋的、互相推动打磨和发展想法的机会；对他来说，那却是一场令人痛苦的逞强较劲。这让我深刻认识到，事先清楚解释辩论的目的、为辩论创造积极的空间有多么重要——更不用说，还要足够了解我辩论的对象，以便意识到什么时候我无意中把他们逼疯了！
明确辩论何时结束（Be Clear When the Debate Will End）
人们觉得辩论有压力或令人恼火的原因之一是，通常一半的会议室期望在会议结束时做出决定，另一半则想在后续会议上继续争论。避免这种紧张的一种方法，是把辩论会议和决策会议分开。另一种缓解那些想知道何时做决定的人焦虑的方法，是为每个正在辩论的议题加上一个「决定日期」（decide by）。这样至少他们知道辩论什么时候结束、决定什么时候做出。
我建议每周设立一次「大辩论」会议。在我的员工会议上，我们确定每周最重要的辩论，以及需要参与的人（见第八章的「『大辩论』会议」）。
不要仅仅因为辩论变得痛苦就抢着做决定（Don’t Grab a Decision Just Because the Debate Has Gotten Painful）
当辩论变得太痛苦时，人们很容易过早结束辩论、做出决定。你可能正逼近一个争议极大的话题。在这种时候，人们常常指望老板结束痛苦、做出决定。我的本能是当个和事佬，或者迅速做出决定。但老板的工作往往是让辩论继续下去，而不是用决定来结束它。正是工作中的辩论帮助个人成长，帮助团队更好地集体协作，得出最佳答案。
我曾经对一个看起来很小的事情——座位表——做了一个先发制人的决定，结果很糟。我们当时甚至没有格子间，只有桌子。随着团队从十人增长到六十五人，我们最终不得不重新布置空间，搬动每个人的桌子。每个人对布局应该是什么样都有自己的看法，一位年轻的项目经理自告奋勇来「赶猫」。猫很难赶。关于谁坐在谁旁边、离窗户多远之类的焦虑持续了大半个星期。我灰心丧气，在一个周日进来，自己动手搬了每个人的桌子。结果周一早上几乎要哗变。「我们就差一点就要做出决定了！」项目经理喊道。「你这一下让我们倒退了一个星期。」他是一个异常冷静的人，但眼里含着真正沮丧的泪水。
正确的做法是设定一个「决定日期」，这样每个人都知道他们不能无休止地游说项目经理。如果辩论看起来过于激烈，我可以问问他我能帮什么忙。例如，我可以建议那些他难以调和分歧的人，试着边吃饭或边散步把事情谈拢，或者让他们交换角色、为彼此的立场辩护。但把决定权从他手里抢过来自己拍板，不仅专横；而且根本行不通。
决策（Decide）
把决策推向事实，或把事实拉进决策，但让自我靠边站
你已经把决策和事实排列好，把所有自我——尤其是你自己的——推到一边。现在，正如 Twitter 和 Square 的首席执行官杰克·多尔西（Jack Dorsey）所说，是时候「把决策推向事实」了。以下是我学到的关于这意味着什么——如何帮助团队做出尽可能最好的决策——或者「总能搞对」。
你不是决策者（通常）（You’re Not the Decider (Usually)）
我曾经和我团队里的一位女性有过一次即兴谈话。一天吃午饭时，我问她近况如何。她抱着头前后摇晃。
「怎么了？」我 alarmed 地问。
「我以为我被雇来是用脑子的，但自从我到这里，一次都没被允许用过！但马克」——说到这里，她提到经理名字时明显皱了一下眉——「做所有的决定，即使他并不真正了解情况。」
我参加了马克的下一次员工会议，他在会上审查团队季度 OKR（目标和关键结果，objectives and key results）。当他放出第一张幻灯片时，我感到乐观。我才入职三周，了解不多，但他的计划看起来棒极了。他用来解释本季度目标的演示文稿具备我所期待的一切：清晰而雄心勃勃的目标，可衡量的关键结果。
然后我看到坐在我右边的那个人在椅子上微微瘫了下去。环顾房间，我看到交叉的手臂、僵硬的面孔，以及一种响亮得甚至穿透了马克准备充分的讲话的沉默。马克的反应是更加手舞足蹈、更加热情地谈论 OKR。最后他告诉我，他为「他的」团队感到多么自豪。显然他是想向他们致敬，但听起来却像在贬低和居高临下。我的皮肤都开始起鸡皮疙瘩，所以我只能想象为他工作的人的感受。
「有什么问题吗？」马克总结道。
所有的手和眼睛都牢牢地低垂着，于是我替房间里的大家发问：「如果马克没有决定这些 OKR，你们下个季度原本打算做什么？」
房间里传来集体的呼气声。那位在午餐时抱头的年轻女士不情愿地开了口。虽然马克的愿景鼓舞人心，但她担心它就是不现实。她计算了按他建议的方式去做需要多少时间，结果很明显，每个人每周都要工作八十五个小时。其他人也纷纷附和。他严重低估了一个系统的滞后时间，这个系统让工作效率低于应有的水平。他们一直在努力修复它，但这个问题被证明是棘手的。
一场对话开始了。看起来，虽然马克提议的目标在理论上说得通，但他的团队知道存在重大障碍，使他的计划行不通。他把那些障碍斥为纯粹的「实施细节」，但在倾听了他的团队之后，很明显他跳过了「倾听」、「厘清」、「辩论」和「决策」这些重要步骤，直接进入了「说服」模式。我很清楚：1）他的决策没有建立在事实上；2）即使他的决策是对的，也没有人会去执行它们；3）他有失去团队的危险，如果还没有失去的话。我提议我们完成绕桌一圈，只是听听每个人的意见。然后我们第二天再重新集合。
这是一个常见的错误，并不限于新任管理者。乔治·W·布什（George W. Bush）有句名言：「我是决策者。」这话之所以那么好笑，部分原因是他实际上并不是决策者，而他似乎是唯一不知道这一点的人。如果当选美国总统都不能自动赋予你决策权，那么成为经理甚至你初创公司的首席执行官，肯定也不会赋予你「决策者」的地位。
詹姆斯·马奇（James March）在他的书《决策入门》（A Primer on Decision Making）中解释了，为什么层级中职位最「高」的人总是决策者是一件坏事。他所说的「垃圾桶式决策」（garbage can decision-making）发生在这样的情况下：碰巧坐在桌旁的人成了决策者，而不是拥有最佳信息的人。不幸的是，大多数文化倾向于偏爱职位最高的人，或者偏爱那种坚持坐在桌旁的性格类型。由此产生的糟糕决策，是组织平庸化和员工不满的最大驱动因素之一。
这就是为什么厉害的老板往往不自己做决定，而是创建一个清晰的决策流程，让最接近事实的人尽可能多地做决定。这不仅带来更好的决策，也带来更好的士气。
决策者应获取事实，而非建议（The Decider Should Get Facts, Not Recommendations）
在为决策收集信息时，我们常常忍不住要人们给出建议——「你觉得我们该怎么做？」——但正如一位我在苹果共事过的高管向我解释的，人们往往会把自我投入到建议中，这可能导致政治化，从而带来更糟的决策。所以她建议寻求「事实，而非建议」。当然，「事实」会带有每个人特定的视角或观点，但它们比建议更不容易成为一条不可逾越的界线。
深入细节（Go Spelunking）
作为老板，你确实有权深挖任何你觉得有趣或重要的细节。你不必一直保持「高层」姿态。有时你会是决策者。而且即使你已经委派了关键决策，你仍然可以时不时地深入其他某个较小决策的细节。你不可能对每个决策都这样做，但你可以对其中一些这样做。我称之为在你的组织里「洞穴探险」（spelunking），这是发现真正发生了什么的好方法。这也是让老板和直接下属处于更平等地位的好方法——表明没有什么事是「高于」或「低于」任何人的关注范围的。
而且，当你作为决策者时，去事实的源头非常重要。当你是一个「经理的经理」（manager of managers）时尤其如此。你不希望「事实」经过层层管理才到达你这里。如果你小时候玩过「传话」游戏，你就知道「事实」被传了太多次之后会发生什么。
为了确保他们能够理解和质疑所呈现的事实，苹果的领导者被期望了解他们组织中深达许多「层级」的细节。如果史蒂夫·乔布斯要做一个重要决定，想更深入地理解某个方面，他会直接去找做这件事的人。有无数这样的故事：相对年轻的新工程师吃完午饭回来，发现史蒂夫在他们的小隔间里等着，急切地想问他们工作中某个具体细节。他不是通过那个人的上司或上司的建议来获得过滤后的信息；他直接去源头。你越经常这样做，你的整个组织就越感到被赋权。
说服（Persuade）
「情感。可信度。逻辑。」
——亚里士多德（Aristotle），《修辞学》（Rhetoric）
你已经成功地把团队推到了一个决策上，但仍然有人不同意它——而这些人正是负责帮助实施它的人。如果你工作高效，你的团队并不是每个人都参与每件事的倾听—厘清—辩论—决策过程的每一步——只有相关人员参与。现在决策已经达成，是时候让更多人上船了。这并不容易，而且把这件事做对至关重要。
这个阶段的说服可能让人觉得没必要，还会让决策者对团队中不完全同意的人心生怨恨。决策者已经煞费苦心地走过了倾听、厘清和辩论的步骤，做出了决定。为什么其他人就看不出来显然我们应该这样做——或者至少愿意服从呢？
但是，指望别人在没有被说服这是正确的事情的情况下就去执行一个决策，是糟糕结果的配方。而且不要幻想你可以介入，简单地对每个人说「都站到决策后面来」，无论这个决策是你做的还是别人做的。仅仅解释决策也不够，因为那只处理了逻辑；你还必须处理倾听者的情感。而且你必须确立决策者——无论是你本人还是你团队中的其他人——的可信度，如果你指望别人执行这个决策的话。
专制的老板往往是特别差劲的说服者；他们觉得没有必要解释决策或他们的逻辑——「照做就行了，别质疑我！」而且，因为他们通常不了解也不关心更广泛团队中人们的感受，他们不去处理人们的情感。他们没有确立自己的可信度，因为他们期望人们仅仅因为他们是老板就照他们说的做。
但即使是更民主、更开放的老板，也常常深陷于解释决策的理由，而忘了人们对此的感受，或者反过来。如果你已经做了「彻底坦诚」的基础工作——亲自了解你的每一位直接下属，并建立开放交流的规范——那会容易些。但即便如此，对很多人来说，有说服力并不是天生的。
我合作过的许多领导者无法做到有说服力，是因为他们不想显得在操控别人，而说服与操控之间的界限可能很细微。亚里士多德很困扰于如此多的修辞和说服最终都沦为操控人们的情感。他认为，一定有一种更好的方式，把一个想法传达给大量没有时间或知识去完全理解它的听众。他通过解释以下观点解决了这个问题：要想具有正当的说服力，演讲者必须打动听众的情感，同时还要确立可信度并展示论证的逻辑。这就是经受住时间考验的说服要素。
为了帮助你更有说服力，并教你团队中的「决策者」们更有说服力，本节其余部分将简要介绍亚里士多德的修辞要素——pathos（情感诉求）、logos（逻辑诉求）和 ethos（人格诉求），我会把它们粗略地翻译为情感、逻辑和可信度。14
情感（Emotion）
是倾听者的情感，不是说话者的
你可能对一个决策有强烈的情感联系。也许你看到它会导致一个可能帮助一大群人的改变。但如果你也没有考虑到倾听者的情感，你就不会有说服力。
我有一个叫「杰森」的同事，他负责让他的产品对聋人可用。他对自己的工作再热情不过了——他的母亲就是聋人——但他无法说服工程团队在发布前优先处理某些关键功能。当我给他看亚里士多德的框架时，他爆发了。
「我不知道我还能在论证里投入更多的情感了，」他说，声音因挫败而哽咽。他向他们解释了他与这个项目的个人联系。他们似乎被打动了，但他们还是没把它做完。
「工程团队的情绪是什么样的？」我问。
「哦。他们就是精疲力竭了。他们已经连续几周通宵达旦。那里就像一场死亡行军。」
「你做了什么来应对他们的情绪？」
杰森拍了一下脑门，现在清楚地看到了他错在哪里。
当史蒂夫·乔布斯在 2003 年宣布苹果将为 Windows 平台推出 iTunes 时，他知道自己做的不仅仅是发布一个新产品。对 Mac 的忠实信徒来说，向微软做出的任何迁就都是彻头彻尾的背叛。为 Windows 平台推出 iTunes 的决策背后的逻辑是站得住脚的：要赢得音乐产业，苹果必须进入占有超过 90% 市场份额的平台——而不只是占不到 5% 的 Mac。但如果只以这个逻辑开场，只会让 Mac 忠实信徒更愤怒。所以他转而承认他们的难以置信和怀疑——用标题「地狱结冰了」（Hell froze over）——并认真对待他们的情绪反应，向他们保证苹果将忠于其核心。
迪克·科斯特洛（Dick Costolo）在担任 Twitter 首席执行官时，是连接「推友」（Tweeps，即在 Twitter 工作的人）情感的大师。我仔细研究过许多员工敬业度调查。我曾以为不可能有人比史蒂夫·乔布斯做得更好。我在苹果时，超过 90% 的苹果员工表示对 CEO 感觉积极。但推友中对比克作为他们 CEO 感觉积极的比例甚至更高。
迪克温暖的幽默感帮助他连接人们的情感、赢得他们的信任，这使他成为一个有说服力的领导者。迪克经常让 Twitter 的全员大会（all-hands）上所有人都笑弯了腰，尤其是他对一些略带敌意的即兴提问的出人意料地坦诚的回答。我问他这些回答是怎么想出来的，他带着标志性的微笑回答：「不幸的是，它们就是自己冒出来的。」
如果你碰巧没有单口喜剧演员的经验，你仍然可以借鉴迪克的做法。他向硅谷的其他领导者推荐了几门很棒的即兴表演课，帮助他们找到在全员大会上愉快回答所有尴尬问题的方法，而不是害怕它们。
可信度（Credibility）
展示专业知识和谦逊
可信度是那种难以言说、但你一看到就知道的东西。它的一部分显然是了解你的主题，并展示出明智决策的记录。但它还需要第三个组成部分——谦逊（humility）——而谦逊有时是稀缺的。
史蒂夫·乔布斯，并不总被认为是谦逊的典范，却有一种在产品发布会上插入一些「哎呀，哪里哪里」元素的本事。例如，在 2010 年 iPad 发布会上，乔布斯开场说：「我们在 1976 年创办了苹果。三十四年后，我们刚刚结束了假日季……营收 156 亿美元。我自己都不信。这意味着苹果是一家超过五百亿美元的公司。我喜欢忘掉这一点，因为那不是我们看待苹果的方式。但它确实很了不起。」15 他身后是一张两个极客抱着一台笨重盒子的图片，提醒人们苹果卑微的起点，以及苹果是由制造能改变世界的产品的热忱驱动的，而不只是对利润的渴望。这个补充的背景让乔布斯得以指出，苹果拥有创造一整个全新计算机品类的专业知识和资源，同时又不失去他的听众。特别注意这句话中精心选择的措辞：「我喜欢忘掉这一点，因为那不是我们看待苹果的方式。」这里的「我们」是为他本人和整个公司确立谦逊的重要部分。
但如果你碰巧不是史蒂夫·乔布斯，没有那种所谓的「熊彼特式变革」（Schumpeterian change）的记录，或者你太新了，根本没什么记录可言，你怎么确立你的可信度呢？专注于你的专业知识和过去的成就。要谦逊，尽可能用「我们」而不是「我」。自夸没用，虚假的谦逊同样没用。不要忘记确立你的可信度，或者在你团队中的决策者需要说服别人执行一个决策时，帮助他们确立他们的可信度。
逻辑（Logic）
展示你的推导过程
大多数人预期说服中「逻辑」部分最容易，因为它不像确立可信度那样有个人尴尬，也不需要应对一群人集体情感的那种心理技巧。但它也有自己的陷阱。有时，逻辑对你来说可能不言自明，于是你没有把它分享给别人。当你深刻了解某件事时，很难记住别人并不了解。
好消息是，你在高中数学课上就学会了分享逻辑的秘诀：展示你的推导过程（show your work）。当史蒂夫·乔布斯有一个想法时，他不会只描述这个想法；他会分享他是如何得出它的。他展示了他的推导过程。这发出了一个信号：如果他的推理中有缺陷，他想知道。而如果没有缺陷，人们就更可能接受他的想法。展示推导过程正是强化他逻辑的东西，最终使他不仅具有说服力，而且「总能搞对」。
执行（Execute）
把协作税降到最低
作为老板，你的部分工作是把大量的「协作税」扛到自己身上，这样你的团队就能花更多时间执行。你作为老板承担的责任会占用大量时间。当老板最难的事情之一，是在这些责任和你需要在专业领域亲自做的工作之间取得平衡。
以下是我学到的关于把这种平衡做对的三件事：不要浪费团队的时间；保持「指甲缝里的泥土」；为执行预留时间。
不要浪费团队的时间（Don’t Waste Your Team’s Time）
为谢丽尔工作的四年里，我可以诚实地说，她从未浪费过我一分钟时间，事实上她为每个为她工作的人节省了大量时间。她期望我们带着一列她可以帮助我们解决的问题清单来参加一对一会议。她会倾听，确保自己理解了，然后她就像一个工兵、一个爆破专家。她化解了一些本可能在我面前爆发的政治局面，清除了看似不可逾越的障碍。没有多余的会议，没有多余的分析。她从不对我迟到，她也绝不容忍任何人迟到她的会议。她会让我们作为团队进行辩论，但就在辩论开始让人感到乏味之前，她会指定一个「决策者」，请那个人在某一天之前带着决定回来找我们其余的人。她是我见过的最有说服力的人之一，她还教会我们这些团队成员也更有说服力。当谷歌高层下达一些荒唐的浪费时间指令时，谢丽尔会想办法保护我们免受其害。所有这些保护都给了每个为她工作的人多得多的执行时间。而当结果出来时，它们逃不过谢丽尔敏锐的分析头脑——无论成功还是失败，我们都必须从我们所做的事情中学习。
谢丽尔的团队之所以如此高效，是因为她不断让我们在 GSD 之轮上接受检验，但她也一直在为我们清理跑道，这样我们就能花尽可能多的时间把事情做成。
保持「指甲缝里的泥土」（Keep the “Dirt Under Your Fingernails”）
虽然协作税的负担落在你作为老板身上，但税不应该 100%。为了成为团队成员的好伙伴，为了让 GSD 之轮高效旋转，你需要与实际正在做的工作保持连接——不只是通过观察别人执行，而是通过自己亲自执行。如果你成为指挥，你需要继续演奏你的乐器。如果你成为销售经理，你需要继续亲自跑销售。如果你管理一个水管工团队，去修几个水龙头。当然，你需要花时间在一对一会议中倾听人们，主持辩论，等等。但你需要学会在领导和亲自执行之间切换。不要为了后者放弃前者；把两者整合起来。如果你离团队正在做的工作太远，你就无法足够理解他们的想法来帮助他们厘清、参与辩论、知道该推动他们做哪些决策、教他们更有说服力。如果你不深切理解你的团队试图完成的「事情」，GSD 之轮就会戛然而止。
为执行预留时间（Block Time to Execute）
通常，执行是一项孤独的任务。我们使用日历主要是为了协作任务——安排会议等等。你作为管理者的工作之一，是确保协作任务不会消耗你或你的团队太多时间，以至于没有时间执行任何已经决定并被接受的计划。
学习（Learn）
「一致是小头脑的妖怪。」
——拉尔夫·瓦尔多·爱默生（Ralph Waldo Emerson），《自立》（Self-Reliance）
当你到达轮子上的这个位置时，你和你的团队已经投入了大量工作，你取得了一些成就，你希望它很棒。而人类的天性就是对我们投入了大量时间和精力的项目产生依恋——常常是不合理的依恋。后退一步，承认我们的结果本可以好得多、或者根本不行，并从经验中学习，这几乎需要超人的自律。
德鲁·休斯顿（Drew Houston），Dropbox 的联合创始人兼首席执行官，是我职业生涯中遇到的最坚定、最谦逊的学习者。Dropbox 之所以拥有数亿用户，是因为这家由德鲁领导的公司坚持不懈地让产品变得直观易用。德鲁格外愿意尝试新事物，承认它们没有达到他期望的效果，然后转向。虽然发布公司产品并迭代很难，但对自己做同样的事情要难得多。但真正让我印象深刻的是，他在重塑自己作为 CEO 这件事上，比改进公司打造的产品还要执着。德鲁可能把每一本关于管理的书都读过、重读过。他极其深入地思考过他想建立什么样的公司，想成为什么样的领导者。
理查德·泰德罗（Richard Tedlow）在他的书《否认》（Denial）中写到了数十次痛苦的失败，这些失败发生在原本才华横溢、功成名就的人拒绝看到、更不用说承认自己的错误的时候。我的一位同事曾经建立了一个结果极其糟糕的团队，但他就是不肯承认。我们这些试图向他指出这一点的人都莫名其妙。当我们最终让他明白过来时，他喊道：「当你有一个丑孩子的时候，承认这件事痛苦得难以忍受！」
很明显，好老板从错误和成功中同样学习，不断进步。然而，对不完美的执行，否认其实是比学习更常见的反应。为什么学习如此罕见？在管理大团队时，我发现有两股巨大的压力诱惑我放弃学习。
保持一致的压力（Pressure to Be Consistent）
我们常被告知，改变立场会让我们成为「墙头草」或「反复无常」或「缺乏原则」。我更欣赏约翰·梅纳德·凯恩斯的观点：「当事实改变时，我改变我的想法。」
当然，关键在于沟通。有人可能会合理地抱怨：「就在两个月前你让我相信了 X，现在你又告诉我也许不是 X？」你显然不能轻率地这样改变方向，如果你这样做了，你需要能够清楚而令人信服地解释事情为什么变了。我经常和一个小圈子重新审视倾听、厘清、辩论和决策的步骤。当我们得出新结论、需要再次说服更广泛的团队时，重要的是深吸一口气，耐心地、反复地分享我们是如何走到这一步的，并明确地指出方向的改变。
倦怠（Burnout）
有时我们被工作和个人生活压得喘不过气，而这些时刻是最难从结果中学习并重新开始整个循环的时候。这就是为什么你处于推动你前进的轮子的正中心。你必须首先照顾好自己。当然，这说起来容易做起来难。
迪克·科斯特洛展现了非凡的保持重心（centered）的能力。在我担任他的教练期间，媒体把迪克送上了一趟我从未见过的英雄-混蛋（hero-shithead）过山车。在旁观战给我带来的压力比给他的还大，尽管他处在风暴中心，而我处在安全距离。在糟糕报道特别可怕的一天之后，我半夜醒来，因为我梦见 Twitter 的办公楼在一个发射台上，我们没穿宇航服就冲向太空。我大喊着叫醒了我丈夫，然后再也睡不着了。迪克告诉我他整夜睡得很香。
当所有人都在把迪克捧得好像耶稣再世时，他带着标志性的自嘲式幽默回应。你能想到的每个名人都给迪克发出邀请，其中大多数是我们愿意拿命去换的，而他拒绝了大部分，以确保他既能专注于 Twitter 的运营，又能回家和家人吃晚饭。当所有人都转而攻击他时，他引用了女儿的话：「爸爸！坏消息和好消息。坏消息：你上了《雅虎财经》（Yahoo! Finance）今年最差 CEO 五人名单。好消息：你是第五名。」
但迪克也没有假装一切正常。这不仅对他来说是一段艰难的时期，对 Twitter 也是。他给公司做了一次关于「心理韧性」（mental toughness）的演讲，讲的是在一连串糟糕报道的轰炸面前保持自信所需要的品质。听他讲话时我哭了起来，觉得很尴尬，但随后我环顾四周，发现远不止我一个人这样。我认为迪克的许多心理韧性来自他保持重心（stay centered）的能力，比如每天在日历上留出两个小时的思考时间。
本书的下一章，从一些你可以做的具体事情开始，确保你在工作和生活中都保持重心。
第二部分 工具与技巧（Part II: Tools & Techniques）
我希望本书第一部分已经缓解了一些恐惧、焦虑和自我怀疑——这些可能是任何老板的常伴。第一到第四章解释了我从二十五年带领团队中学到的核心思想——从莫斯科的钻石切割工，到谷歌、苹果，再到现在的 Candor 公司。我写这些，是因为太多好人变成了糟糕的老板，而糟糕的老板是我们世界不幸福和工作场所功能失调的一个主要来源。我希望这些想法能帮助你找到自己的路，成为一个更好的老板，在工作中取得更多成功，让世界更快乐一点。
现在你明白了，与每一位直接下属建立「彻底坦诚」的关系将如何帮助你引导团队取得成果。而且，虽然关系不能规模化，但文化可以。你的关系和责任相互强化，从那种互动中，你的成功得以流动，你的文化得以生长。但如何实施这些原则呢？
明天你去上班时，具体会做什么不同的事？
本书第二部分将描述一些你可以使用的工具和技巧，把第一部分的理念立即付诸实践。我围绕本书的核心思想组织了这些章节，而不是围绕你该先做什么、后做什么、再做什么。现在请为了理解而阅读。但请放心，最后一章会为你提供循序渐进的步骤，教你如何推行「彻底坦诚」。没有什么比和你关心的人一起做你热爱的工作并取得伟大成果更快乐的了。那不是白日梦。你 可以 创造那样的环境，而我将描述怎么做。