了解是什么激励你团队中的每个人（Understand What Motivates Each Person on Your Team）

帮助人们朝着自己梦想的方向迈出一步

重新思考「抱负」（RETHINKING AMBITION）

让我们回到彻底坦诚（Radical Candor）的「个人关怀」（care personally）维度。要打造一支优秀的团队，你需要理解每个人的工作如何融入他们的人生目标。你需要了解每一位直接向你汇报的下属，与他们建立真实的、人与人之间的关系——这种关系会随着人的变化而变化。在把合适的人放到团队中合适的岗位上时，你还必须比做指导（guidance）时更直接地挑战他们——而且这种挑战不仅会影响他们的感受，还会影响他们的收入、职业成长，以及他们从生活中获得自己想要之物的能力。打造团队是很难的。

苹果（Apple）公司的一位领导者有一个很好的方法来思考团队成员不同类型的抱负，这样她就能深思熟虑地决定把人放到什么岗位上。她解释说，要让团队保持凝聚力，你既需要摇滚明星（rock star），也需要超级明星（superstar）。摇滚明星像岩石一样稳固。想想直布罗陀巨岩（the Rock of Gibraltar），而不是布鲁斯·斯普林斯汀（Bruce Springsteen）。摇滚明星热爱自己的工作。他们已经找到了自己的节奏。如果下一份工作会让他们离开自己的手艺，他们就不想要。并非所有艺术家都想开画廊；事实上，大多数艺术家都不想。如果你尊重并奖励摇滚明星，他们会成为你最依赖的人。然而，如果你把他们晋升到他们不想要或不适合的岗位，你就会失去他们——或者更糟，最终解雇他们。另一方面，超级明星需要不断被挑战，获得新的成长机会。

要区分这两类人，你必须放下自己的判断和自己的抱负，暂时忘掉你需要别人做什么，专注于把每个人当作一个活生生的人去了解。对许多老板来说，这意味着要重新思考「抱负」这个词。

如果我说某个人「有抱负」（ambitious），你的反应是正面的还是负面的？你会认为这个人一心只想着个人利益、有点阴险、为了达成个人目标不惜践踏他人吗？还是你会认为这个人有责任感、能把事情办成，是更大群体中推动积极变革的力量？

如果我说某个人「很稳定」（stable），你的「眨眼之间」的反应是什么？你会觉得这个人是个无聊乏味的人，晚宴上你宁愿不要坐在他旁边？还是你会感到一种宽慰和舒适，觉得这是你希望生活中多一些的那种人？如果我说某个人「很满足」（content），你的反应是什么？你钦佩这个人吗？你希望自己也更知足一些吗？还是你会认为这是一个不会有什么出息的人？

现在，放下所有这些反应和判断。看看下面两栏词语，想一想你共事过的人中，正面的例子各有哪些可以归入每一栏。想一想你待过的团队，哪些团队需要两类人各有一些，以及合适的比例应该是什么。然后想一想你自己人生中处于每一栏的时期，以及为什么。理想情况下，那个选择应该是你自己的，而不是你老板的。

我刚加入谷歌（Google）后不久，拉里·佩奇（Larry Page）给我讲了一个他遇到一位对抱负心存怀疑的老板的故事。在暑期实习期间，拉里接到一个任务，如果让他按自己的方式自由去做，只需几天就能完成。他向老板解释了其方法的优势，但老板根本不予理会：他坚持要求拉里「按他们一直以来的方式」去做。结果拉里被迫花了整个夏天来做这个项目，而不是两天。对他来说，浪费的时间和精力简直是纯粹的折磨。正如我们大多数人都经历过的那样，拉里发现，一个拖你后腿的老板能让你的人生变得痛苦不堪。「我生命中的三个月被浪费了，永远回不来了。我绝不想让谷歌的任何人有这样的老板。永远不想。」拉里有一次这样告诉我，而我从他在谷歌的领导方式中看出他是认真的。拉里想尽一切办法确保老板们无法扼杀员工的创意和抱负。我热爱谷歌的这一点。

现在讲一个关于一个处于陡峭成长轨迹上的老板——也就是我——坚持让所有人都分享我的抱负的故事，以及我在苹果的经历是如何让我幡然醒悟的。

遗憾的是，在很长一段时间里，我都相信推动每个人超速成长就是打造高绩效团队的「最佳实践」（best practice）。我总在寻找最优秀、最聪明、最大胆、最有抱负的人。在我职业生涯的头二十年里，我从未想过有些人并不想要下一个更大的职位。当我设计《在苹果的管理》（Managing at Apple）这门课时，这门课早期的版本鼓励管理者把绝大部分注意力和资源集中在团队中最有抱负的人身上，而这往往损害了那些做着同样出色的工作、并且乐于继续做下去的人——他们才是一支强大团队的脊梁。而且讽刺的是，这正是我职业生涯那个阶段变成的那种人。

斯科特·福斯托（Scott Forstall）打造了 iOS 团队，直接为史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）工作。他帮我认识到，这种做法的深层理念与苹果的价值观严重脱节——而且，它并不能打造出最优的团队。当时我们正在讨论绩效-潜力矩阵（performance-potential matrix），许多公司用这个矩阵来做继任规划（succession planning）或「人才管理」（talent management）。麦肯锡公司（McKinsey & Company）最初开发它是为了帮助通用电气（General Electric）决定投资哪些业务，后来成千上万家组织的 HR 部门把它改编用于人才管理。6 这个矩阵要求管理者评估所有员工的绩效和潜力，然后把每个人放进九个格子之一——「高绩效/高潜力」是最好的，「低绩效/低潜力」是最差的。

「『潜力』这个词似乎不太对，」我说。「我不认为存在什么低潜力的人。」我这种激进强硬的团队建设方式，其实也有理想主义的一面。

「措辞很重要，」斯科特说。「我们来好好琢磨琢磨。」

我们争论了一段时间。「潜力」这个类别的一个问题是，它似乎无法对这样的人给出正面评价：他们擅长自己正在做的事，并且想继续做下去。斯科特需要让这样的人保持愉快和高效，他也期望他组织里的所有管理者都这样做。

斯科特提议用「成长」（growth）这个词来代替「潜力」，以帮助管理者思考该给团队中的哪些人提供哪些机会。改一个词，结果天差地别。我们不再问「这个人潜力高还是低？」这种隐含评判的问题，而是鼓励管理者问自己这样的问题：「我团队中的每个人现在想要处于什么样的成长轨迹（growth trajectory）上？」「我有没有给每个人都提供了符合他们真正想要之物的机会？」「我的直接下属认为他们自己处在什么样的成长轨迹上？我同意吗？如果不同意，为什么？」有时候，人们真的很想成长，也有能力做出比他们被允许的更多贡献；另一些时候，他们只是想要更多的钱或认可，但并不真的想改变自己的工作方式，或比现在贡献更多。作为老板，你必须足够了解你的直接下属，才能做出这些区分，然后在你们看法不一致时，进行一些彻底坦诚的对话。

这一套关于成长轨迹的问题，能帮你发现每个人的驱动力是什么，比围绕「潜力」或「天赋」（talent）的问题有效得多。它产生的洞见会帮助你避免让摇滚明星精疲力竭、让超级明星无聊乏味。这些问题会提醒你，轨迹是会变的，你不应该给人贴上永久的标签。它们会帮助你打造稳定而又能取得惊人成就的团队。

斯科特是对的。措辞很重要。

成长管理（GROWTH MANAGEMENT）

一天比一天更好

从传统的「人才管理」思维模式转向「成长管理」（growth management）思维模式，将帮助你确保团队中的每个人都在朝着自己梦想的方向前进，从而保证你的团队整体上不断进步。创造力蓬勃发展，效率不断提高，人们乐于一起工作。

你可以用这个「成长管理」框架来厘清自己的思路：如何以不同的方式管理两类不同的高绩效者——处于陡峭成长轨迹上的人和处于更平缓的渐进成长轨迹上的人。它会提醒你，要帮助人们按照他们自己想要的方式经营自己的职业生涯，而不是按你认为他们应该想要的方式。你也可以用它来提醒自己，要推动团队中的每一个人走向卓越表现，还要用它来判断该雇谁、该解雇谁，以及一个人的糟糕表现什么时候可能其实是老板（也就是你）的错。

你为整个团队能做的最重要的一件事，就是了解每个人在某个特定时刻想处于什么样的成长轨迹，以及这是否与团队的需求和机会相匹配。要做到这一点，你必须从个人层面去了解每一位直接下属。这还需要你进行一些人生中最艰难的对话。有时候，你甚至不得不解雇人。

这个框架的坐标轴是过去的绩效和未来的成长轨迹。框架横轴上对过去绩效的评估确实是从「差」到「好」，但纵轴不是。处于右下象限和右上象限一样好。摇滚明星对一个团队的表现来说，与超级明星同等重要。稳定与成长同等重要。两者合适的配比会随着时间变化，但你永远需要各有一些。

在评估一个人的过往绩效时，既要考虑他的成果，也要考虑「团队协作」（teamwork）这类更无形的方面。某一季度或某一年的预期成果，理想情况下应由员工自己设定；它们应当尽可能客观、可衡量。无形的方面通常无法衡量，但并不难描述，所以这些方面的期望值也应该明确。绩效不是永久的标签。没有人永远是「卓越绩效者」。他们只是上个季度表现得卓越而已。

过去比未来容易理解得多。未来最好用每个人当前的「成长轨迹」来描述。在考虑如何管理每一类员工以确保团队凝聚力之前，值得再多花一点时间，弄清楚我说的「成长轨迹」到底是什么意思，以及它为什么如此重要。

理解什么重要以及为什么（UNDERSTANDING WHAT MATTERS AND WHY）

要在成长管理上取得成功，你需要弄清楚是什么在激励团队中的每个人。你还需要了解每个人的长期抱负是什么，并理解他们当前的处境如何与他们的动机和人生目标相契合。只有当你足够了解你的直接下属，知道他们为什么在乎自己的工作、希望从职业生涯中得到什么、以及他们当下正处在人生的什么阶段，你才能把合适的人放在合适的岗位上，把合适的项目分配给合适的人。（具体技巧参见第七章「职业对话」（Career Conversations）。）

「陡峭成长」通常以快速变化为特征——快速学习新技能或快速深化已有技能。它不是指成为管理者——有大量的个人贡献者（individual contributor）整个职业生涯都保持在陡峭成长轨迹上，也有大量的管理者处于渐进成长轨迹上。陡峭成长也不应狭隘地理解为「升职」。它指的是随着时间推移产生更大的影响力。

渐进成长以稳定为特征。处于渐进成长轨迹上且表现良好的人，通常已经精通了自己的工作，正在做渐进式的改进，而不是突然的、戏剧性的飞跃。有些岗位可能更适合摇滚明星，因为它们需要稳健、知识的积累和对细节的关注，而这些是处于超级明星阶段的人可能没有的专注力或耐心。

处于超级明星阶段的人做不好摇滚明星的岗位，处于摇滚明星阶段的人也会厌恶超级明星的岗位。我在俄罗斯管理过的钻石切割团队——就是我在第一章写到的那些教会我「个人关怀」的家伙——是技艺精湛的工匠，手艺不输世界上任何人。他们是摇滚明星；他们对我老板的职位毫无兴趣。另一方面，我的老板莫里斯·坦普尔斯曼（Maurice Tempelsman）讲过一个他自己年轻时的故事，那时他是个极度野心勃勃、躁动不安的人。在创建自己公司的过程中，他决定试着亲自做钻石切割。有一天他打电话谈一笔大生意，分了神，把一颗价值一百万美元的钻石磨成了粉末。这是真事。这就是为什么你不能把一个处于陡峭成长轨迹上的人放在一个适合渐进成长轨迹的岗位上。

大多数人在人生的不同阶段、职业生涯的不同时期，会在陡峭成长轨迹和渐进成长轨迹之间切换，所以重要的是不要给人贴上永久标签。例如，我在谷歌的团队里有两个立志成为奥运选手的运动员。两位女性都工作出色，但刚出大学校门时，正值她们的运动巅峰期，她们把与工作同样多的精力投入训练。她们在工作中处于渐进成长轨迹，在体育上处于陡峭成长轨迹。五年后，两人都发生了转向，把那股冲劲和精力全部投入职业生涯而不是体育。她们的职业轨迹一飞冲天。

当然，我们大多数人不是立志成为奥运选手的人。我当然不是。人们从渐进成长轨迹转向陡峭成长轨迹（或反之）的原因有很多，促使一个人做某事的境况，可能会促使另一个人做相反的事。以生孩子为例。有时候，为人父母的财务负担会激发抱负；有时候，想及时赶回家陪年幼孩子玩耍的愿望会激发对更多可预测性的渴望。有时候，亲人生病需要一个人转入更平缓的成长轨迹，但当疾病过去后，抱负又会卷土重来。一般来说，工作之外的抱负或投入会提升一个人对团队的价值——这意味着，比如，你可以让一位伟大的艺术家当你的平面设计师，只要你不坚持让这位艺术家在工作中走快车道。

「热情」的问题（THE PROBLEM WITH “PASSION”）

人们在做自己觉得有意义的工作时表现更好，这是一个基本公理（axiom）。我不反对这个基本前提。然而，那些把这句话理解为「提供意义感是我的工作」的老板，往往会越界。坚持要求人们对工作怀有热情，会给老板和员工双方都带来不必要的压力。我在谷歌就为此纠结过，当时我们招刚出校门的毕业生来做枯燥的客户支持工作。我试图说服他们，我们是在「一分钱一分钱地为创造力供资」。一位在大学学哲学的女青年立刻识破了我的说法。「听着，这份工作有点无聊，」她说。「我们就承认这一点吧。没关系。普鲁塔克（Plutarch）搬过砖。斯宾诺莎（Spinoza）磨过镜片。单调乏味是生活的一部分。」我欣赏她寻找意义的方式，但那是她独有的。「斯宾诺莎磨过镜片」这样的口号，对整个团队来说可起不到激励作用。

在一阵彻底坦诚的爆发中，《金融时报》（Financial Times）撰稿人露西·凯拉韦（Lucy Kellaway）解释了她为什么选择为那些公司工作：「我选择摩根大通（JPMorgan），后来又选择《金融时报》，是因为它们是唯一给我工作机会的公司。当时这看起来是个选它们的绝佳理由。今天依然是绝佳理由。」7

努力工作赚一份薪水来支撑你想要的生活，这没有什么不对。这本身就很有意义。一位智者曾告诉我：「真正有天命（vocation）的人大约只占百分之五，而他们把我们其余的人搞得困惑不已。」试图用高尚的、拯救世界的话语来描述一份工作，往往会让你看起来像剧集《硅谷》（Silicon Valley）里那个荒唐的 Hooli 公司 CEO 加文·贝尔森（Gavin Belson）。这又把我们带回到本章的要点：你的工作不是提供意义，而是足够了解每一位直接下属，理解每个人是如何从自己的工作中获得意义的。

一个关于克里斯托弗·雷恩（Christopher Wren）的故事能说明我的意思。雷恩是伦敦大火后负责重建圣保罗大教堂（St. Paul’s Cathedral）的建筑师。他在部分重建的大教堂里一路走着，问三个砌砖工他们在做什么。第一个砌砖工回答：「我在工作。」第二个说：「我在砌一堵墙。」第三个停下来，抬起头，然后说：「我在为全能的主建造一座大教堂。」

许多人用这个故事来赞美那种有远见、能把自己个人的努力想象成宏大集体事业一部分的人。在当今的硅谷，鼓舞人心的口号更接近史蒂夫·乔布斯所说的「在宇宙中砸出一个凹痕」（putting a ding in the universe）。但动机是非常个人化的。虽然我钦佩乔布斯，但在我看来，宇宙——至少我们的世界——已经被砸得凹痕累累了。所以，我并不觉得他「在宇宙中砸出一个凹痕」的号召鼓舞人心，尽管其他人觉得。当然，把团队的工作放在更大的背景下来讲述是老板的职责，如果你分享这份工作为何对你有意义，这能帮助其他人找到他们自己的灵感。但请记住，这并不全关乎你。

对我来说，雷恩的故事最有启发性的一点是，他并没有自己想出一个意义感，然后把它硬灌进每个人的脑袋。三个砌砖工做的是同一件事，但每个人在乎的东西却不同。雷恩的角色是倾听，是认识到他所听到之事的重大意义，是创造让每个人都能以自己的方式找到意义的工作条件。

卓越表现（EXCELLENT PERFORMANCE）

始终把最优秀的人放在心头

在深入探讨如何以不同方式管理摇滚明星和超级明星之前，先聚焦于他们两者都需要你提供什么是很有用的。你的角色是关注他们，确保他们得到继续做好出色工作所需的一切。

做伙伴，而不是缺席型管理者或微观管理者（Be a partner, not an absentee manager or a micromanager）

老板最常犯的错误之一，就是忽视那些工作做得最好的人，理由是「他们不需要我」或「我不想微观管理」（micromanage）。忽视一个人是建立关系的极糟方式。

有些管理界的空谈家会建议你，只要雇对合适的人，然后就别去管他们。推特（Twitter）2010 至 2015 年的 CEO 迪克·科斯特洛（Dick Costolo）简洁地说明了这个建议有多疯狂。「这就像说，要拥有美满的婚姻，就嫁给对的人，然后避免和他们待在一起。荒谬，对吧？」他喊道。「想象一下我回家告诉我妻子：『我不想微观管理你，所以今年我不打算花时间陪你和孩子们。』」

「选完就不管」（choose and ignore）策略用在管理上，和用在婚姻上一样疯狂。如果你不花时间去了解那些取得最佳成果的人，你就无法理解他们在人生的那个特定时刻希望且需要如何在工作中成长。你会把错误的任务分配给错误的人。你会提拔错的人。此外，如果你忽视最优秀的人，你就不会给他们所需的指导。你花在与表现出色的人身上的每一分钟，对团队成果的回报都远超花在表现不佳者身上的时间。忽视这些人，简而言之，你就不是在管理。

你不想当缺席型管理者（absentee manager），正如你不想当微观管理者一样。相反，你要做一名伙伴——也就是说，你必须花时间帮助那些工作做得最好的人克服障碍，让他们出色的工作更上一层楼。这很耗时，因为它要求你对这个人工作的细节了解得足够多，才能理解其中的微妙之处。它常常要求你帮着做这份工作，而不仅仅是提建议。它要求你问很多问题、挑战别人——要求你自己挽起袖子干。

管理者往往把更多时间花在苦苦挣扎的人身上，而不是成功的人身上。但这对成功的人不公平——对整个团队也没有好处。从优秀走向惊人的优秀，比从糟糕走向平庸更能激励所有人。而看到真正卓越的表现是什么样的，也能帮助那些表现不佳的人更清楚地看到人们对他们的期望是什么。

卓越表现/渐进成长轨迹（EXCELLENT PERFORMANCE/GRADUAL GROWTH TRAJECTORY）

认可他们、奖励他们，但不要提拔他们

在我职业生涯的大部分时间里，我一门心思地寻找和奖励那些突破了成就音障的人。然后有一天，2008 年，我意识到我才是那个在工作中处于渐进成长轨迹的人。一位推特董事会成员来问我，是否愿意面试担任公司的新 CEO。那是几年之前我愿意拿左臂去换的职位。但在人生的那个时刻，我对一种截然不同的成长感兴趣。我四十岁，怀了双胞胎，而且是高危妊娠。我就这个压力重重的新机会咨询医生时，她建议我：「只需问问自己，哪个更重要：这份工作，还是你孩子的心和肺？」

不用再多说了。那个时刻对我来说最重要的，不是推特上的成长，也不是我在谷歌的职业生涯成长，而是在我体内成长的小生命。而且，谷歌四处都有美味健康的食物，我办公室楼上一层就有孕期按摩理疗师，还有医生推荐我游泳的室内泳池——对高危妊娠来说，谷歌依然是完美的地方。我不需要辞职，但我确实需要在工作中保持更平缓的成长轨迹。我仍然能够继续领导 AdSense、DoubleClick 和 YouTube 团队，但我不能再往前冲去争取下一个职位了。于是我留在原处，把双胞胎怀到足月，生下了两个健康的宝宝。我的余生都会感激谷歌给了我那个机会。

我不是说其他怀孕的女性不能做全身心投入的 CEO——很多人已经证明这是可能的。我只是说我不能。直到双胞胎七岁时，我才觉得自己有能力重新回到陡峭成长轨迹上，创办一家公司。我也不是说家有幼童的父母（男人也会有孩子）不能创办公司或处于超级陡峭的成长轨迹上。我甚至不是说我自己不能。我只是说我不想。我也不是说生孩子是人们转入更平缓成长轨迹的最常见原因。你的人可能看起来完全不像我：他们可能更像专利局里的爱因斯坦（Einstein），或者银行里的 T. S. 艾略特（T. S. Eliot）。

我要说的是，我们所有人的人生中都有职业成长加速或放缓的时期。休养生息对创造至关重要。正如抱负本身并无卑下可言，多年待在同一个岗位上也没什么可羞耻的。我们在生活中、在团队里，既需要成长，也需要稳定。遗憾的是，即使我亲身经历着这个现实，我仍然没有完全尊重它。生完孩子后，我没有拓宽自己的视野，反而开始看不起自己，就像我职业生涯早期看不起别人那样。「不成长的东西就会腐烂，」叶卡捷琳娜大帝（Catherine the Great）说。我没有去认识那个完整的人——那个和我的双胞胎一起每天都在成长变化的完整的自己——而是深深地害怕自己已经开始腐烂。

换句话说，我仍然相信推动每个人成长是打造团队的最佳实践。正如我上面描述的，当我离开谷歌去苹果后，整个公司、尤其是斯科特·福斯托，帮助厘清了我的思路。但我的内心深处仍然没有完全接受它。直到有一天我请假在家陪蹒跚学步的儿子，我才终于在灵魂深处学到了这一课。他发着 104 华氏度的高烧，无精打采，除了看《老雷斯的故事》（The Lorax）什么都做不了，那是苏斯博士（Dr. Seuss）同名书的电影改编版。老雷斯在《越做越大》（“biggering”）那首歌里给万斯勒（Onceler）的忠告，终于让我把这一课听进了心里：

我盘算着要越做越大！

但越做越大只会引发更多的越做越大！

随着儿子退烧，我意识到，我对成长的盲目执念不仅与我自己的人性相悖，它甚至不是打造优秀团队的最佳方式。当我回望自己的职业生涯，我羞愧地想到有相当多的人被我低估或轻视了。那一刻彻底改变了我对余下职业生涯的个人态度。

几乎是诗意的命运转折，正是带领推特上市的 CEO 迪克·科斯特洛，给了我写这本书、更多时间陪伴幼子的机会。他请我帮他设计一门课，《在推特的管理》（Managing at Twitter）。我很乐意，我们一起完成之后，他问我是否愿意面试他团队中一个重要的运营职位。在我经历面试流程的过程中，我们俩都看清楚了：我人生中那个阶段没有精力承担那个角色。他问我是否有兴趣改做他的教练：一份每隔一周一小时的轻松活儿。迪克帮我在人生的那个阶段找到了完美角色，这对我的职业生涯产生了巨大的影响。它不仅让我在想要写作、想陪孩子的时候能在工作中处于渐进成长轨迹，还为我准备好了一切，让我在想要再次换挡时能够顺利切换。

管理摇滚明星——那些你可以年复一年指望他们交出出色成果的人——的最佳方式是什么？你需要认可他们，让他们保持愉快。对太多老板来说，「认可」（recognition）就意味着「提拔」。但在大多数情况下，这是个大错。提拔往往把这些人都放到他们并不那么适合或不想要的岗位上。关键在于用其他方式认可他们的贡献。可以是奖金或加薪。或者，如果他们喜欢公开演讲，就让他们在全员大会（all-hands meetings）或其他大型活动上做展示。如果他们喜欢教学，就让他们帮助新人更快地学会他们的岗位。或者，如果他们害羞，就确保你和其他团队成员私下感谢他们所做的事。慎重考虑资历奖励（tenure awards）。如果你的组织有绩效评级和/或奖金，务必确保对摇滚明星是公平的。

公平的绩效评级（Fair performance ratings）

在一些公司里，摇滚明星得不到他们应得的绩效评估，因为所有最高评级都被留给了排队等着晋升的人。很多公司对最高评级的数量进行配给。避免「分数通胀」（grade inflation）是个好主意。然而，一个意想不到的后果往往是，摇滚明星得到的评级低于他们应得的。事实上，所有最优秀的人都应该得到最高评级。当绩效评级影响薪酬时，这一点尤其重要。

如果一个人做的活比其他人都好得多，那他显然应该得到更好的评级和更高的奖金。但当评级主要被用来为未来的晋升做辩护，而不是用来认可过去的绩效时，这种情况就不会发生。

认可（Recognition）

除了最高评级，认可处于摇滚明星阶段的人的一个绝佳方式，是把他们指定为「大师」（guru），或「有问题就找他们」（go-to）的专家。通常这意味着，如果他们表现出相应的天赋，就让他们负责指导团队里的新人。老板们可能不愿意这样使用顶尖人才，他们希望这些人去做事，而不是教别人。然而，这种态度会让组织无法从专家身上获得他们本可以获得的杠杆效应。

二战期间，美国空军把最优秀的飞行员从前线调回来，派他们回国训练新飞行员。随着时间推移，这一策略极大地提高了美国空军的质量和战斗力。德国人失去了空中优势，因为他们让所有王牌飞行员一直飞，直到被击落；没有人去训练新兵。到 1944 年，德国新飞行员的训练飞行时数只有盟军飞行员三百小时训练时数的大约一半。

太多公司雇佣那些他们绝不会雇来做实际工作的人去搞培训。或者更糟，他们不把在某个岗位上表现不佳的人解雇掉，而是派这些人去教别人怎么做这份工作。这听起来很荒谬，但我确实在一些很优秀的公司里见过这种事。这种盲人领盲人的做法败坏了培训的名声。一般来说，擅长某项工作的人乐于把它教给别人；给他们这个角色，不仅能提高整个团队的表现，还能给摇滚明星一种不同的认可。

当然，有些人讨厌教学，也教得很差：这个角色应当是一种荣誉，而不是一种要求。而且有些时候，成为「非他莫属」的专家可能会把人逼走，因为那个人讨厌整天被问题打断。所以要对这一点保持敏感。但如果一个人喜欢教学、喜欢回答问题，那就尽管鼓励和奖励他这么做。

在我熟知的众多公司中，苹果为处于摇滚明星阶段的人创造了最好的环境。这家公司的组织设计以深度职能专长（functional expertise）为优化目标。没有「总经理」（general managers）。没有 iPhone 部门。取而代之的是操作系统工程师、相机专家、音响发烧友和玻璃大师，他们围绕 iPhone 聚在一起。总有一些人在产品的某个职能领域比任何人都懂得更深，并因此受到敬重。

在苹果，那些在某个岗位上待了多年的人所受到的敬重让我印象深刻。在谷歌和许多其他硅谷公司，在同一个岗位上待太久是一种耻辱的标志。有些公司甚至有所谓的「不晋升就离开」（up or out）政策，把这些人解雇掉。而史蒂夫·乔布斯则密切关注留任率，并热情地谈论那些陪伴苹果多年的老员工。

苹果对资历的这种重视起初让我困惑，因为我倾向于认为资历奖励是传统公司或学术界才有的事，不会出现在快速成长的科技公司。不过我后来意识到，尊重资历对于那些多年做同一份工作的人来说，是晋升的一个重要替代方案。苹果会给工作满五年、十年、十五年、二十年的员工颁发装裱好的奖状。后来，苹果的首席设计官乔纳森·艾夫（Jony Ive）设计了一块铅玻璃牌匾，经过蒸汽打磨，呈现特别精美的质感，上面蚀刻着苹果的标志。所有在公司待了十年以上的人都能得到一块。不少博主嘲笑过这个奖项，但有几件事让它在苹果行得通。它体现了公司的设计美学，所以它不是一块随便的金表。公司领导亲自投入其中。这些奖项由深谙获奖者工作成果的领导颁发。而且颁奖仪式在团队会议或其他能让这个人获得公开认可的场合举行。对大多数获奖者来说，这个奖项具有意义和个人分量。

尊重（Respect）

在 T. S. 艾略特能以出版为生之前，他是劳埃德银行（Lloyd’s Bank）的一名职员。艾略特的老板曾居高临下地说，如果艾略特牌打得好，他也许有幸当上分行经理。当然，艾略特的心思在写诗上——那些诗最终为他赢得了诺贝尔奖——而不是当分行经理。他需要稳定的收入和稳定的工作，这样才能晚上回家写作。如果艾略特的老板想留住他，就应该想办法让他每天早走一小时，而不是鼓励他去为升职投入额外的精力。

当人们擅长自己的工作并热爱它时，生活要好得多。攀爬企业阶梯（corporate ladder）的想法对很多人来说并不鼓舞人心。然而，处于渐进成长轨迹上的人常常被轻蔑地称为「B 类员工」（B-player），或被说成「已经到顶了」（capped out）。

要管好这些人，显然重要的是拒绝这些贬损性的描述。那些找到一份自己能热爱五年、十年甚至三十年、哪怕它不会带来某种晋升的人，简直太幸运了。他们的团队和老板有他们是幸运的。厉害（kick-ass）的老板绝不会把工作出色的人评判为「已经到顶了」。相反，他们给予这些人应得的尊重，并留住这些能让团队保持稳定、凝聚和高效的人。

痴迷于晋升的危险（The dangers of promotion obsession）

让我们看看老板在不该提拔时提拔会发生什么。劳伦斯·J. 彼得（Laurence J. Peter）的书《彼得原理》（The Peter Principle）妙趣横生地描述了其中一种后果。彼得原理导致人们被提拔到超出其能力水平的职位——这对所有人都是不幸的，尤其是对被提拔的那个人。

另一种糟糕的晋升发生在这种情况下：人们能胜任下一个职位，但在人生的那个时刻并不想做。我曾经有位同事精心规划，让自己在第一个孩子出生时正好处于一个他已经驾轻就熟的岗位上，这样他就能及时回家陪伴新生儿。然而，他的老板对他另有安排：升职。得知自己被提拔后，他拒绝了。当被告知这不是可选的时候，他辞职了。多么大的浪费。

别这样对待你的摇滚明星！（Don’t do this to your rock stars!）

打造一个有凝聚力的团队，一部分在于创造一种认可并奖励摇滚明星的文化。恐怕在我职业生涯的大部分时间里，我把他们当二等公民对待。我很感激苹果的经历让我幡然醒悟。

卓越表现/陡峭成长轨迹（EXCELLENT PERFORMANCE/STEEP GROWTH TRAJECTORY）

让超级明星保持挑战

一想到处于超级明星模式的人，我就会想到凯瑟琳·伯亨尼（Catharine Burhenne）和大卫·桑德森（David Sanderson）。

我第一次见到凯瑟琳，是她来面试给我们双胞胎婴儿当保姆。双胞胎立刻就和凯瑟琳亲近起来，我当场就雇了她。然而，她真正想要的不是一份保姆的活儿，而是谷歌的一份工作。我喜欢让凯瑟琳照顾我们的孩子，但我知道我的职责是鼓励她追求自己的梦想，而不是试图把她留在当前的岗位上。我帮她争取到一次面试，她在谷歌得到了工作；后来脸书（Facebook）把她从谷歌挖走，再后来推特把她从脸书挖走。

我第一次见到大卫时，他也在给我的双胞胎当保姆。他在硅谷度过那个夏天，是为了陪他正在约会的凯瑟琳，同时也在想自己这辈子要做什么。当我问他喜欢做什么时，他谈到了音乐。我从凯瑟琳那里得知——他太谦虚了，不会自己告诉我——他不只是喜欢音乐，他是加拿大同龄段排名第一的钢琴家。我问他是否想成为职业音乐家，他说不想，因为那需要做出的经济牺牲太大了。我希望能告诉他去追随自己的热情，但我很理解他——我热爱写小说，但绝不会试图靠这个养家。

与此同时，我们家的自动喷灌系统出了毛病。我当然没指望大卫除了照顾孩子还能去修灌溉管道；我自己周末看孩子的时候，常常连洗澡的时间都抽不出来。但大卫有一天晚上下班后去了五金店，第二天趁双胞胎午睡时把整个系统修好了。我开始明白是怎么回事了：大卫注意到东西坏了就会挽起袖子去修，哪怕那不在他的职责范围内。我问他以前做过什么喜欢的工作。他热爱他做过的所有工作。他在温哥华一家商店工作时，不仅成了头号销售员，还改进了店里的库存系统，减少了顾客等待时间；提高了客户满意度；并让所有销售人员的销售额都增长了，不只是他自己。显然，无论做什么工作，大卫都会追求卓越。他不只是做超出要求的事；他会做到你甚至认为不可能的事。他体现了《传道书》（Ecclesiastes）中的告诫：「凡你手所当作的事，要尽力去做。」

我也知道，尽管我那么喜欢有大卫在身边，帮助他不断成长是我的职责。我为他做引荐，帮他改简历，还和他做了一次模拟面试。他在脸书找到了一份工作，不出所有人意料，他创下了公司晋升最快、次数最多的纪录。

凯瑟琳和大卫后来过上了硅谷梦式的生活。他们创办了一家公司，ReelGood，让判断该看哪部电影或哪部剧变得更快更容易。

这里有一些建议，告诉你当你幸运地拥有凯瑟琳和大卫这样的人时该怎么做：

让他们保持挑战（并想好他们离开时谁来接替）（Keep them challenged (and figure out who’ll replace them when they move on)）

让超级明星保持愉快的最好方式，就是挑战他们，确保他们一直在学习。给他们新的机会，哪怕有时这比一个人看起来能承受的工作量还要多。想清楚他们的下一个职位会是什么。与他们建立智识上的伙伴关系（intellectual partnership）。为他们找到团队或组织之外的导师——那些能给予他们比你能给的更多的人。但要确保你不要过度依赖他们；请他们教团队里的其他人做他们的工作，因为他们不会在现有岗位上待太久。我常常把这些人想成流星——我和我的团队有幸让它们在我们的轨道上停留一小会儿，但试图把它们留在那里是徒劳的。

不要压制他们或阻碍他们（Don’t squash them or block them）

至关重要的是不要「压制」（squash）这些人。要认识到，有一天你很可能为他们工作，并为此感到高兴。当我最初雇用贾里德·史密斯（Jared Smith）在 Juice 做产品经理（product manager）时，我很快意识到，如果有一天他能回报这份恩情，我就很幸运了。果然，十年后，他雇用我担任 Qualtrics 的高管教练和董事会成员，那家公司是他和哥哥共同创办的。我不仅为贾里德工作，还为他的整个家族工作。

在我工作过的所有公司中，谷歌在设置保障措施方面做得最好，确保管理者不能压制直接下属的抱负。这与公司限制管理者权力的努力直接相关——防止管理者压制而非加速处于陡峭成长轨迹上的人的职业发展。比如，想想谷歌商务运营高级副总裁肖娜·布朗（Shona Brown）设计的晋升流程。谷歌的老板不能凭自己的判断随意提拔团队里的人。在工程部门，管理者可以鼓励或劝阻一个人去争取另一个职位，也可以为这个人游说或不游说，但是由人们自己提名晋升，由一个委员会来做决定。一旦「晋升材料包」（promotion packet）——包含一份成就清单和推荐信——备齐，委员会就会阅读并决定晋升是否通过。管理者不在这个委员会里。管理者可以对决定提出申诉，但管理者不是决定者。这防止了管理者压制直接下属的抱负，或者用晋升来奖励个人忠诚而不是出色的工作。

谷歌还让人很容易通过从一个团队转到另一个团队来寻求新机会。没有哪个老板能「阻止」（block）这样的调动。我曾经把一个这样的人招进我的团队，他说服我相信他很优秀，但他的老板跟他过不去——尽管他拿到的评级糟糕透顶。没有人试图阻止这件事。这是件好事，因为在我们团队，这个人如鱼得水。允许调动很重要，因为它防止老板拉黑想离开的员工，也承认了有时候两个人就是合不来这个事实。

不过，谷歌也不是什么都对。产品管理（Product Management）部门有一条疯狂严格的规定：必须有计算机科学学位才能加入团队。很多人想转到产品部门，因为他们有想 pursue 的想法，却因为没有那个学位而被挡在门外。其中一个就是比兹·斯通（Biz Stone），他被这条规定卡住后，离开谷歌联合创办了推特。另一个是本·西尔伯曼（Ben Silbermann），他也同样被挡，离开谷歌创办了 Pinterest。凯文·斯特罗姆（Kevin Systrom）也因为大学学位问题无法加入产品经理团队而离开谷歌，联合创办了 Instagram。

并非每个超级明星都想做管理（Not every superstar wants to manage）

对管理缺乏兴趣，和处于渐进成长轨迹不是一回事，就像对管理有兴趣不等于处于陡峭成长轨迹一样。管理和成长不应被混为一谈。

想象一下，如果阿尔伯特·爱因斯坦（Albert Einstein）正在发展他的相对论时，有人告诉他，他不能再花那么多时间独自埋头工作，而必须承担起管理一个团队的责任。结果会是一个沮丧的爱因斯坦、一个士气低落且管理糟糕的团队，以及人类对宇宙理解的巨大损失。

然而，这种事每天都在发生。许多伟大的工程师和销售人员的职业生涯，在晋升为管理者后一蹶不振。为什么会这样？因为除了晋升，没有其他职位能承认他们想要的那种成长轨迹。

这又指向了传统绩效-潜力矩阵用语的另一个问题。这个矩阵往往不只是分析「潜力」，而是分析「领导潜力」（leadership potential）。其意想不到的后果是，成建制的人系统性地封杀了另一些人的职业生涯——那些人处于陡峭成长轨迹上，但不想成为管理者。这反过来又系统性地上限了那些更想深化专业、推进人类知识而非当老板的人所能获得的回报。别误会——我相信优秀的管理很重要。但它肯定不是产生重大影响的唯一路径。

谷歌的工程团队解决了这个问题，他们创造了一条比管理者路径更受尊崇的「个人贡献者」职业路径，完全绕开了管理。这对这些工程师的成长大有好处；对他们本会去管理的人也有好处。当人们只是为了「往上爬」而当老板，而不是因为想做老板该做的事，他们至多只会敷衍了事，而且常常变成地狱来的老板。

当管理成为更高薪酬的唯一路径时，管理的质量就会受损，而这些勉为其难的管理者手下的人，日子也会变得痛苦不堪。

管理中间地带（MANAGING THE MIDDLE）

提高标准——不存在所谓的 B 类员工

正如我上面所说，我不相信存在什么「B 类员工」或平庸的人。每个人都可以在某件事上出类拔萃。这和说任何人都能做好任何事是两回事——那绝对不是真的。这让我想到那些就是不太擅长某份工作、或者在原地踏步的人。

可悲的是，很多人永远找不到自己真正擅长的（truly excellent）工作，因为他们在错误的岗位上待得太久，以至于任何改变都需要倒退一两步。他们可能已经依赖上了当前职位的声望和金钱，并感受到来自家庭要求他们保住这份工作的压力。老板们留着这类员工有几个原因：他们不确定自己能不能找到更好的人；培训新人需要时间和精力；而且他们喜欢这个人，觉得鼓励他去找一份更适合的工作不公平。

这种缺乏勇气和精力的做法导致了人类潜能的巨大浪费——导致了悄无声息的绝望人生。认为那些没有蓬勃发展的人因此就是「平庸」的、不可能做得更好，既不公平也不仁慈。允许他们继续走下去，可能是管理者经常表现出的最恶劣的毁灭性同理心（Ruinous Empathy）案例，也是可能性被浪费的一大源头。当然，公平地对待这些人，需要你足够了解他们，明白他们为什么没有蓬勃发展；如果他们只是正在经历一段艰难时期，那么给他们时间和空间去恢复，比逼他们付出当下给不出的更多东西要好。

我在谷歌的团队里做的最不受欢迎的事情之一，是坚持让那些超过两年没有做出杰出工作的人，得到一个能让他们发光发亮的机会去参与某个项目。如果他们的工作仍然平庸，我们就开始鼓励这些人去别处找工作。

这项政策很难执行，也造成了很大压力。最介意的是管理者们，因为它迫使他们进行大量富有挑战性的对话，并且非常用力地推动下属。当然，对那些多年来做得还行的人来说，被推出舒适区也很艰难。但我不认为这给他们造成的痛苦，比被永久贴上「平庸」标签更多。

我这么做，是因为我相信每个人都能在某个地方出类拔萃，而帮助他们找到那个角色是我的工作。我还相信，我们应该努力让团队 100% 的人都做出卓越的工作。如果有人在两年里都没能证明自己能做出卓越的工作，那他们几乎肯定永远也到不了那一步。是时候帮他们找一份能发光发亮的工作了，也是时候让我们开始物色能在我们团队里发光发亮的人来接替他们。对一些人来说，这意味着离开谷歌，去做更符合自己梦想的事——比如当老师、当景观设计师，或者开一家茶馆。另一些情况下，人们去做了类似的工作，但在更小的公司，在那里他们可以更像一个多面手。有时候，人们只是需要被推出巢穴，才能展翅高飞。在所有情况下，这些人最终都快乐得多，尽管做出改变很难。

从很多方面来说，作为老板，你的工作就是设定并坚守一条质量线（quality bar）。短期内这可能显得严苛，但从长远来看，唯一更刻薄的事就是降低这条线。管理那些做得还行但不优秀的人时，不要被毁灭性同理心拖下水！每个人都能在某个地方出类拔萃。而要打造一支取得卓越成果的优秀团队，每个人都需要做出出色的工作。接受平庸对任何人都没有好处。

表现不佳/负向成长轨迹（POOR PERFORMANCE/NEGATIVE GROWTH TRAJECTORY）

好聚好散

当一个人表现不佳，并且在得到关于问题本质的清晰沟通后仍没有任何改进的迹象时，你必须解雇这个人。你解雇的方式，在很大程度上定义了你作为老板的长期成功，因为它向团队中的每个人发出了一个明确的信号：你是否真正关心人本身，而不只是关心他们能在工作中为你做什么。

不用说，被解雇是一个人可能经历的最考验灵魂的事情之一。其影响对当事人本身已经够糟了，还会以财务困难、失去医疗保险、婚姻问题，以及最糟糕的——看着你所爱的人受苦——的形式，波及到他们的家人。

知道自己即将给一个你可能非常在乎的人带来某种程度的痛苦，显然让真正动手变得非常困难。我曾经和一位成功得离谱的纽约人聊天，他在解雇人这件事上给人的感觉远比同情心更粗鲁。他告诉我，在要解雇某人的早晨，他总是冷汗涔涔地醒来。我此前都不知道有什么能让他冒汗！如果他都觉得难受，难怪我也难受，难怪你也难受。所以我们不惜一切代价回避它——再次，给所有人带来负面后果。所以你需要深思熟虑地、有意识地对待解雇。

你怎么知道什么时候该解雇一个人？（How do you know when it’s time to fire somebody?）

假设你团队里有个人，「佩吉」（Peggy），她的工作一塌糊涂，没有任何好转，甚至越来越糟。是时候解雇她了吗？这个问题没有绝对的答案，但有三个问题值得考虑：你有没有给过她彻底坦诚的指导，你理解佩吉的表现对同事的影响吗，你有没有征求过其他人的意见？

你有没有给过彻底坦诚的指导？ 你有没有向佩吉证明，你个人关怀（care personally）她的工作和生活，并且你在挑战她改进时是否绝对清晰？你的表扬是否实质而具体地针对她做对了什么，而不只是安抚她的自尊？你的批评是否既谦逊又直接，提出帮她找到解决方案，而不是攻击她这个人？而且，你是在一段时间内多次这样做过吗？如果答案是肯定的，而你却没有看到改进，或者只看到一丝改进的迹象，那就是时候了。记住——疯狂的定义就是不断重复同样的事情却期待不同的结果。

这个人的糟糕表现对团队其他人有什么影响？ 佩吉的缺点不只是你的问题。作为管理者，你的职责是确保你也理解其他所有人的视角，以及她的糟糕表现如何影响团队的其他成员。一般来说，当你的某位直接下属的糟糕表现引起你注意时，它已经让他们的同事抓狂很久了。

你有没有征求过第二意见，和你信任、能一起把问题谈透的人聊过？ 有时候你可能以为自己已经把话说清楚了，其实并没有。获得外部视角可以帮助你确保自己是公平的。此外，如果你没有解雇过人的经验，那就和有过这种经验的人聊聊。在今天的世界里，大多数公司在解雇人时都有必须遵守的严格规定，而且有很多法律上的「坑」（gotcha），如果你不小心，以后会消耗你大量的时间。

管理者为避免解雇该解雇的人而常对自己说的谎言（Common lies managers tell themselves to avoid firing somebody who needs to be fired）

管理者几乎总是等太久才解雇人。过于谨慎可能比过于仓促好，但我想说，大多数管理者等远远太久才动手，因为他们骗自己相信这没有必要。下面是管理者为避免解雇某人而常对自己说的四个常见「谎言」：

1. 情况会好起来的。 但情况当然不会自己好起来。所以停下来问问自己：具体怎么会好起来？你打算做些什么不同的事？当事人打算做些什么不同的事？境况可能如何改变？即使事情已经好转了一点，好转得够了吗？如果你不能相当精确地回答这些问题，那它大概不会好起来。

2. 有人总比没人强。 老板不愿解雇表现不佳者的另一个常见原因是，他们不想让团队出现「窟窿」。如果你解雇了「杰弗里」（Jeffrey），谁来干他干的活？找到替代者需要多久？事实是，表现不佳者给别人制造的额外工作，往往和他们自己完成的一样多，因为他们把一部分工作丢下不做，或者把另一部分做得马虎潦草，或者以不专业的方式行事，让别人不得不去弥补。史蒂夫·乔布斯简洁——尽管严厉——地表达了这一点：「有个窟窿也比有个混蛋强。」（“It’s better to have a hole than an asshole."）

3. 调动是答案。 因为解雇人非常难，所以人们常常忍不住把他们转手给公司里某个不知情的同事，哪怕他们没有那位同事需要的技能，或者文化上很不契合。这感觉比解雇他们「更友好」。这对那位不知情的同事显然并不友好，而且对你试图「友好」对待的那个人来说，通常也是个错误。

4. 这对士气不好。 你也很容易告诉自己，你不解雇某人是因为那会打击团队。但留着一个干不了活的人，对士气的影响要糟糕得多——对你自己的士气、那个干活干得很糟的人的士气、以及所有干得很出色的人的士气。再说一次，这归根结底在于你与将要解雇的那个人以及团队其他人建立了良好的关系。这归根结底在于你已经证明了你个人关怀。

对你正在解雇的人保持彻底坦诚（Be Radically Candid with the person you’re firing）

你解雇人的方式真的很重要，而要干好这件难事，重要的是不要和你即将解雇的人保持距离。如果你试图回避这种局面中固有的痛苦，尤其是你要解雇的那个人的痛苦，你会把事情搞得一团糟。要进入正确的心理状态，请记住以下几点：

1. 回想一份你干得很糟的工作，想想你多么庆幸自己已经不在那里了。 高中时的一个夏天，我找了份银行出纳员的工作。我不擅长心算，所以经常找错钱。顾客通常能发现对银行有利的错误，但占便宜时却不总是那么诚实，所以我送掉了银行不少钱。我的老板没有解雇我。相反，她说：「你能做到的！只要你努力，只要你专注，你每天都能轧平账目！」本来只是个数学问题的事，现在感觉像是个性格缺陷。但我越努力，就越糟糕。我的老板还是继续为我加油。我痛苦不堪。我本该辞职，去找份割草的活儿。如果我的老板干脆解雇我，说「你显然对这份工作没兴趣。这个夏天你何不找份别的工作？」，她就是在帮我一个大忙——也给银行省下很多钱。相反，我痛苦地熬到夏天结束。可如果那是一份永久的工作，而我无限期地待了下去呢？

当你解雇一个人，你就创造了让这个人出类拔萃、在别处做有意义的工作中找到快乐的可能性。得到一份好工作的一部分，就是离开一份坏工作，或一份对你不好的工作。正如我祖母曾对我说的：「每个锅都有个盖。」（“There’s a lid for every pot."）一个人不擅长为你做的这份工作，并不意味着外面没有另一份他能做得非常出色的工作。我知道这听起来可能太天真乐观（Pollyanna-ish）了，所以在会面之前，我会试着具体想象那份工作可能是什么。我也会试着重新框定这个问题，对我自己和对我要解雇的人来说都是如此：不是这个人不行，是这份工作不行——至少对这个人是这样。什么工作对这个人来说会很棒？我能帮忙做个引荐吗？

2. 留用做糟工作的人，是在惩罚做卓越工作的人。 不去处理绩效问题，对团队其他人是不公平的。没做完的工作最终往往会被顶尖人才捡起来，让他们负担过重。在实践中，每当我移除一个表现不佳者，士气总是会提升，而我却曾经因为留用低绩效者太久，失去了一些我最想留住的人。留用一个糟糕的老板尤其有害，因为糟糕的老板对下属有非常负面的影响。这与管理杠杆效应（managerial leverage）正好相反。

就在我写这些话的时候，我认识的一位高级领导正在拖延解雇一个糟糕的管理者，这个人用吼叫代替对事实的掌握。那个管理者手下有一个人身上起了荨麻疹；另一个人几个月没睡好觉。而流程还在拖。那位当事管理者也怀疑自己被解雇只是时间问题，所以整个局面就像一场奇怪的猫捉老鼠游戏。这个局面里没有任何东西对任何参与者来说是「友好」的！

低绩效/陡峭成长轨迹（LOW PERFORMANCE/STEEP GROWTH TRAJECTORY）

管理者，照照镜子吧！

最令人费解的管理困境之一，是一个人本该承担越来越多、一天比一天好，却反而把事情搞砸，或者只是把工作做得一团糟。我见过这种情况因五个不同的原因而发生，值得一一剖析。

角色错误（Wrong role）

有时候你会把一个优秀的人放错岗位。这就是为什么我称这个象限为「照照镜子」象限——如果你把某人放错了岗位，他们的糟糕表现其实是你的错。在这种情况下，你想把这个人放到一个更合适的岗位上。

例如，我曾把「马雷瓦」（Mareva）——她是我共事过的最优秀的领导者之一——安排去应对我们团队面临的最艰巨的挑战。这个决定看上去不言自明：你把工作做得最好的人和你最难的问题配对，问题就解决了。对吧？这个案例里并非如此。马雷瓦是一位了不起的带人领导者，她在管理大团队时大放异彩。然而，她的新工作是管理一个很小的团队。潜力巨大，现实却很小。时间流逝，团队却始终没能更接近兑现那个潜在的业务机会。团队似乎士气低落，而马雷瓦似乎，嗯，很无聊。心不在焉。我问她是不是个人生活出了问题。她说没有。我逼她更努力。什么都没有改变，于是我给了她她得到过的最低评级，下个季度又给了一个更低的。我和马雷瓦详细谈过为什么事情进展不顺；她没有不同意我，但她也没有好的解释。我越来越沮丧，开始担心她的职业前景。

但后来我恍然大悟；我让她去解决的问题是一个分析型的问题。最适合解决这种问题的人，会把 75% 的时间独自待在办公室里 crunching numbers（死磕数字）。但马雷瓦真正的天赋在于她是个厉害的老板。我把她困在办公室里对着电子表格，她根本没有真正发挥自己的才能，而不是让她和人打交道。当我把这个发现告诉她时，她脸上的如释重负是巨大的。当然，马雷瓦心里早就知道问题出在哪里，但她不想为自己糟糕的表现找借口，也不想怪我。幸运的是，另一个团队有一个涉及几百人的庞大而艰巨的管理挑战需要解决。我把马雷瓦派了过去，果然，她重新成为顶尖绩效者——不仅在我的团队，而且在整个公司。

再举一个例子。「克莱」（Clay）领导着某个国家——姑且叫它「亚特兰蒂斯」（Atlantis）——的一个团队，在那里他是一位极其高效的领导者，收入增长也超过其他任何人。他想要一个成长机会，我安排他接手亚特兰蒂斯另一个更大的团队。然而，克莱真正想的是转向一个区域性的职位，当我的团队里出现这样一个职位空缺时，他来找我谈。我对这个匹配度有相当大的疑虑，因为这个职位需要高超的政治手腕，而克莱没有展示过这种技能——在我看来这倒是他的优点——但这个特定职位要干好，这种技能是必需的。我坦率地和他分享了我的担忧，但他坚持，直到我让步。然而，几乎他一上任，就抓起了一个政治烫手山芋，被烫伤了。

你什么时候是在给人成长的机会、什么时候是在把人送进狮子窝，并不总是那么清楚，但在这个案例中我做出了一个糟糕的判断。我把克莱放错了岗位。不幸的是，我离开了公司，克莱最终被解雇了。我没有机会照照镜子，而克莱为我犯的错背了锅，这件事我一直感到非常难过。（幸运的是，他后来在亚特兰蒂斯成了一位非常成功的企业家。）

新岗位；太多太快（New to role; too much too fast）

显然，当你雇用一个从没做过某份工作的人，而他们必须从头学起时，他们有时会比预期花更长时间才能取得进展。如果这个人给你理由相信他们能在这个岗位上做得很好，如果他们表现出「冒尖」（spiking）的迹象，那就值得投入更多。但有时候事情没那么明显。

在这些情况下，问自己这些问题会有所帮助：期望够不够清晰？培训够不够好？如果问题在于你没有把岗位或期望解释得足够清楚，而你认为这个人能成为厉害的员工，你就应该投入更多时间去解释。

老板们有时还会犯另一个错误：一下子给一个人压太多东西，让他们注定失败。有时候，管理者只是对一个人能做什么抱有不合常理的期望。另一些时候，管理者把自己能力投射到为他们工作的人身上。他们忘了，一个比自己少十年经验的人，有些事情就是不知道。

个人问题（Personal problems）

有时候，那些在职业生涯中一路高歌猛进的人，会突然因为个人问题而表现不佳。如果问题是暂时的，最好的做法就是给这些人他们需要的时间，让他们回到正轨。

我在谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）手下工作时经历了一场家庭危机。我会永远感激她的回应：「上飞机，回家，想待多久待多久，别担心谷歌的任何事。别把这算作你的假期——尽管用这些时间。有我们兜着呢。」她的话让我比以往任何时候都更庆幸自己是她团队的一员——回来后也加倍有干劲。

不契合（Poor fit）

有时候，一个人看起来处在完美岗位上，考虑到他们的经验和专长，但他们就是无法在某个特定公司或团队里打开局面，因为团队的文化和这个人的个性之间存在错位。当一个非常成功的人加入一家新公司而「契合度」（fit）不对时，对每个人来说都很痛苦。如果文化和个人都无法改变，最好就好聚好散。文化契合问题你通常修不了。

例如，我认识一个人，他的「发布后迭代」（launch and iterate）方法让他在谷歌取得了巨大成功。谷歌的文化就是一切关于实验。当他到了苹果——那里的文化是在发布前完善和打磨想法——他尝试同样的做法，结果毁掉了自己的信誉。这个人没有问题，苹果也没有问题——只是不契合而已。

没有永久标签（NO PERMANENT MARKERS）

人会变，你必须随之而变

人很难不把对别人的印象固化下来。「简是个摇滚明星。一旦是摇滚明星，就永远是摇滚明星。」「肖恩是我的直布罗陀巨岩。没有他在那个岗位上，我会不知所措。」我对「摇滚明星」和「超级明星」这两个词最大的担忧，就是你会把它们用作对人的永久标签。请千万不要！人很容易把某些人看成只适合某个岗位，或者拥有某种永远不会改变的技能/弱点组合。事实是，人真的会变。一个一直处于渐进成长轨迹上的人，可能突然变得躁动不安，渴望工作中的新挑战。或者，一个多年处于陡峭成长轨迹上的人，可能正渴望一段稳定期。这是你必须管理的另一个原因。做一个好老板，意味着不断适应一天天、一周周、一年年展开的新现实。但如果你一直没留意，或者你不够了解那个人、注意不到有什么重大变化已经发生，你就无法调整。

不仅要记住没有人永远处于陡峭（或渐进）成长轨迹，这一点很重要；人的表现也会随着时间变化。小心不要给人贴上「高绩效者」的标签。每个人偶尔都会有一个糟糕的季度。为了对抗永久标签，Qualtrics 联合创始人（也是我在 Juice 和谷歌的同事）贾里德·史密斯提出了「糟糕季度」（off quarter）、「扎实季度」（solid quarter）和「卓越季度」（exceptional quarter）这样的绩效评级。

当你需要把那些一直让你的生活更轻松的人，调动到短期内会让你的生活更艰难的新岗位上时，这种调整尤其困难。多年来你一直依赖「简」（Jean）把某项工作做好。现在简想要一份新工作。或者，「帕特」（Pat）多年来一直在接新的挑战，现在帕特准备不再那么频繁地换角色了；你得把这些挑战交给一个没有帕特那样成功履历的人。这对你来说压力很大！

在职业生涯的历程中，我们大多数人都会经历起伏波动。有时候我们处于学习模式或过渡模式。有时候我们的优先事项会改变：伴侣换了新工作，我们需要更多时间待在家里，或者我们想把时间投入工作之外的爱好。团队成员和老板之间，重要的是在每个转折点上都说清楚是什么在驱动轨迹的陡缓程度，这样团队成员和公司都能受益。

所以，请使用这个简单的框架，但不要滥用它。确保你每天都用全新的眼光看待团队中的每个人。人在成长变化，所以你的人际关系必须与他们一起成长变化。个人关怀；不要把人装进盒子里就扔在那里不管。