获取、给予并鼓励指导（Get, Give, and Encourage Guidance）

营造一种开放沟通的文化

「呃」（“Um”）的故事

加入谷歌（Google）后不久，我就谷歌的广告联盟（AdSense）业务表现向谷歌的首席执行官（CEO）和创始人做了一次汇报。尽管 AdSense 表现优异，尽管我的老板就坐在我旁边以示支持，我还是感到紧张。幸运的是，我们有一个好故事可讲：业务正以前所未有的速度增长。当我环顾房间时，我捕捉到了首席执行官埃里克·施密特（Eric Schmidt）的目光——当我宣布过去一个月有多少新客户注册时，他的头猛然从电脑屏幕前抬了起来。我把他从邮件中拉了出来——这算是一种胜利！「你刚才说有多少？」他问道。我重复了一遍数字，他几乎从椅子上跳起来。

我不可能奢求比这更好的反应了。讲完之后，我感受到了一种成功演讲之后随之而来的兴奋与如释重负交织的感觉。我的老板在门口等我，我满心期待能来个击掌庆祝。然而，她却问我能否陪她走回办公室。我心头一沉。有什么事情不对劲了。但到底是什么呢？

「你在谷歌会拥有一段精彩绝伦的职业生涯，」谢丽尔（Sheryl）开口了。她知道如何引起我的注意——我此前有过三次失败的创业经历，迫切需要一场胜利。「你能够在争论中做到对双方立场都保持理智上的诚实，而不仅仅是你自己的立场，这为你赢得了不少信誉。」她提到了我说过的三四件具体的事来佐证她的观点。我原本一直担心自己辩论时不够激烈，所以这对我来说是个好消息。「今天我从你处理那些问题的方式中学到了很多。」这感觉不像是一味的奉承——我能从她停下来、直视我眼睛的样子判断出，她是认真的。她想让我意识到，一件我一直担心是弱点的事情，其实是优点。

这很有意思，但我想先把它放到一边，以后再想。那种不安的感觉一直萦绕在我的胃里。这里有一把斧头正悬着要落下。我真正想知道的是，我做错了什么？「但是有什么事情不太顺利，对吧？」

谢丽尔笑了。「你总是想专注于你能做得更好的地方。我理解。我也是这样。我们从失败中学到的比从成功中学到的多。但我希望你能花一分钟专注于做得好的地方，因为总体而言这次演讲确实很成功。这是一次成功。」

我尽力听着。最后，她说：「你说了很多『呃』。你自己注意到了吗？」

「注意到了，」我回答。「我知道我说得太多了。」她肯定不会只是为了『呃』这件事陪我走这一趟吧。当我手握猛虎之尾时，谁还会在乎我说不说『呃』呢？

「是因为你紧张吗？你希望我为你推荐一位演讲教练吗？谷歌会为此买单。」

「我没觉得紧张，」我说着，做了个打发的手势，就像在赶走一只虫子。「我想只是口头禅吧。」

「没有理由让口头禅这样的小事绊住你。」

「我知道。」我又挥了挥手，像在赶苍蝇。

谢丽尔笑了。「你做那个手势的时候，我感觉你在无视我对你说的话。我看得出来，我得非常、非常直接才能让你听进去。你是我认识的最聪明的人之一，但说了那么多『呃』会让你听起来很愚蠢。」

这下确实引起了我的注意。

谢丽尔重申了她的帮助提议。「好消息是，演讲教练确实能帮你解决『呃』的问题。我认识一个很棒的人。你肯定能改掉这个毛病。」

把良好的指导「落地」（“Operationalizing” Good Guidance）

想一想要谢丽尔是如何处理那种局面的。尽管整体演讲很成功，她也没有让积极的结果妨碍她指出我需要改进的地方。她立刻就指了出来，这样问题就不会损害我在谷歌的声誉。她确保指出了我在演讲中取得的积极成就，而且更重要的是，她做得很彻底、很真诚——没有任何把批评「夹在」虚假的表扬之间的企图。她的第一轮处理方式是温和但直接的。当发现我没有听进去时，她变得更加直接，但即便如此，她也小心地不去「针对个人」（personalize），不把问题归结到某种本质特质上。她说我「听起来」愚蠢，而不是说我就是愚蠢。而且我不是独自面对这个问题：她提供了实实在在的帮助。我没有觉得自己是个有缺陷的白痴，而是一个她愿意投入培养的宝贵团队成员。但它还是让我有点刺痛。

这场对话在两个方面极为有效。首先，它让我想立刻解决我的「呃」问题；只上了三次演讲教练的课，我就取得了显著的进步。其次，它让我感激谢丽尔，并激励我给我的团队提供更好的指导。她给予表扬和批评的方式让我开始思考，如何教其他人也采纳这种管理风格。

这一切都来自一次两分钟的交流。

哇。你有多少次试图给出反馈却完全没起到效果？你怎样才能像谢丽尔那样，以一种既能直面具体情况、又能产生涟漪效应、改变所有人沟通方式的方式来给予指导呢？

自那次交流之后的十年里，我一直在辅导硅谷（Silicon Valley）的下一代领导者改变他们对待指导的方式——无论是表扬还是批评。这出奇地简单。任何人都能学会。良好的指导有两个维度：个人关怀（care personally）和直接挑战（challenge directly）。正如第一章所讨论的，当你同时做到这两点时，就是激进坦诚（Radical Candor）。弄清楚当你在一个维度上失败（破坏性同理心，Ruinous Empathy）、在另一个维度上失败（攻击性冒犯，Obnoxious Aggression）、或两个维度都失败（操控性虚伪，Manipulative Insincerity）时会发生什么，也是很有用的。弄清楚当你没能做到个人关怀或直接挑战时会发生什么，将帮助你避免退回到我们所有人都太常见的旧习惯中去。

我辅导过的许多人发现，这个框架有助于他们更清醒地意识到自己正在获取、给予和鼓励的是什么样的指导。我向客户强调的另一件至关重要的事是：务必记住「呃」的故事里那个非常重要的教训——不要针对个人。每个象限的名称指的是指导，而不是人格特质。它们是衡量表扬和批评的一种方式，帮助人们记住要更好地同时提供这两者。它们不是用来给人贴标签的。贴标签会阻碍改进。归根结底，每个人都会在每一个象限中度过一些时间。我们都不完美。我从未见过有人总是保持激进坦诚。再说一遍，这不是一个「性格测试」。

让我们逐一走过这四个象限。

激进坦诚（Radical Candor）

指导不仅仅出现在工作中。时不时地，一个陌生人会展现出某种激进坦诚，如果你在倾听，它就可能改变你的人生。这发生在我收养了一只名叫贝尔维迪尔（Belvedere）的金毛寻回犬幼犬后不久。我宠爱贝尔维迪尔，完全把她惯坏了。结果，她完全失控了。一天晚上，我们出去散步，在一个十字路口等绿灯时，贝尔维（Belvy）开始用力拽绳子，尽管汽车就在几英尺外飞驰而过。「来吧亲爱的，坐下，」我恳求道。「灯马上就会变绿。」尽管我一再安抚，她还是更用力地猛拽绳子，试图冲进马路。

一个同样在等过马路的陌生人看着我，说：「我看得出来你真的很爱你的狗。」他说这句话只用了两秒钟，就在这两秒钟里，他确立了自己是出于关心，而不是在评判我。接着，他给了我一个非常直接的挑战。「但如果你不教会她坐下，这只狗会死的！」直接，直接得几乎令人窒息。然后，未经我允许，那人弯下腰对着贝尔维，手指指着人行道，用响亮而坚定的声音说：「坐下！」

她坐下了。我目瞪口呆。

他微笑着解释道：「这不是刻薄。这是清晰！」绿灯亮了，他大步离去，给我留下了值得奉行一生的箴言。

想一想这件事可能会以何种方式发展。那人本可以轻易说出一些评判性的话（「如果你不知道怎么照顾狗，你就没资格养狗！」），从而让我变得防御性十足，不愿意接受他简单却至关重要的建议。相反，他肯定了我对狗的爱，并解释了他的建议为什么是正确做法（不刻薄，清晰！）。我很有可能会让他滚开、别多管闲事，但他没有被这吓住。他以他自己的方式，是一个领导者——我怀疑他在本职工作里也是个好老板。诚然，我并没有和他建立关系。但如果我是和他共事，而不是在街上偶然遇到他，这次小小的互动就会成为一段关系得以生长的种子。

我希望我从未像对狗那样对人说过话，但我永远不会忘记那个陌生人的话。「这不是刻薄，这是清晰！」已经成为一条管理箴言，帮助我避免重犯我在序言中描述过的错误——当时我没有告诉鲍勃（Bob）他的工作不够好。我努力做个好人，结果却不得不解雇他。到头来也没那么「好」。十字路口的那次短暂遭遇让我明白，我不必花大量时间去了解一个人或建立信任，然后才提供激进坦诚的指导。事实上，了解一个人、建立信任的一个绝佳方式，就是提供激进坦诚的表扬和批评。

激进坦诚的表扬（Radically Candid praise）

「我对此很钦佩你」

最近，我和联合创始人拉斯（Russ）正在拍摄一条关于如何给予激进坦诚表扬的视频小贴士。拉斯正在讲为什么给出非常具体的表扬很重要，他举了一个执教少年棒球联盟（Little League）的例子。「我真的很钦佩你是少年棒球联盟的教练，」我随口说道。这句话我早就想告诉他了，当时正好冒了出来。他说：「谢谢你。」通常，这事就到此为止了。但我后来意识到，我的赞美并不具体——我没有告诉拉斯为什么我钦佩他当教练。我跟拉斯提起了这个讽刺之处。他回答说：「嗯，真正的问题是，我觉得你不是真心的——你讨厌体育。」这时我才意识到，情况比我原本以为的还要糟。不只是我含糊其辞、毫无帮助。他知道我关心他，但他觉得我的表扬并不真诚。

我们正在给别人提关于如何好好表扬的建议，而我却在这里把事情完全搞砸了！而且这本该很容易，我是在跟拉斯说话，我的联合创始人，一个我认识多年的人。给出有意义的表扬很难。这就是为什么衡量你的指导如此重要——弄清楚它对别人产生了什么效果。既然我知道了拉斯的感受，我便再试了一次。

「那天你提前离开去训练，我对你发了脾气，之后我一直觉得很过意不去，」我开口说。「因为事实上，我真的很钦佩你是少年棒球联盟的教练。你平衡工作与生活的本事，不输给我认识的任何人。我总是在想自己陪孩子的时间够不够，而你当教练树立的榜样帮助我做得更好。另外，你从积极教练联盟（Positive Coaching Alliance）学到的东西，在我们的工作中也大有裨益。」

这一次，我的评价有了具体语境，更加个人化，也更加具体。而这一次，拉斯说：「现在这才是激进坦诚的表扬！」

激进坦诚的批评（Radically Candid criticism）

要想持续获胜，就要批评胜利

金州勇士队（Golden State Warriors）的锋卫摇摆人安德烈·伊戈达拉（Andre Iguodala）解释了为什么愿意挑战你的同事对成功如此重要。他说，获胜的秘诀是向优秀的球员指出他们本可以做得更好的地方，即使他们刚刚赢了一场比赛。尤其是在他们刚刚赢了一场比赛之后。住在山顶的问题是，你总是得爬坡才能回到家。当然，安德烈的队友们并不总是乐于听到他激进坦诚的批评。他们有时会指责他攻击性冒犯。但是，正如我们将在下一节看到的，攻击性冒犯看起来和感觉起来都非常不同。

攻击性冒犯（Obnoxious Aggression）

当你批评别人时，连两秒钟都不愿意用来表明你的关心，你的指导在接收者看来就会是令人冒犯的攻击。我很遗憾地说，如果你做不到激进坦诚，那么攻击性冒犯是你所能做的第二好的事情。至少那样人们还能知道你的想法和他们所处的位置，这样你的团队就能取得成果。这就解释了为什么混蛋（assholes）似乎在世界上占便宜。

让我把话说清楚。我拒绝与那些连基本人性体面都懒得展现的人共事。我希望你保持你的人性完好。如果更多的人能够做到激进坦诚，那么容忍攻击性冒犯的理由就会更少。

但这里有一个当好老板的悖论。大多数人更愿意要那个爱挑战的「混蛋」，也不愿意要那个「好脾气」妨碍了坦诚的老板。我曾经读过一篇文章，声称大多数人宁愿为一个「有能力的混蛋」工作，也不愿为一个「好心的无能者」工作。这篇文章很好地表达了那个让我对当老板感到担忧的「第 22 条军规」（Catch-22）。我当然不想无能。我也不想当混蛋。

幸运的是，「混蛋还是无能」是一个虚假的二分法：你不必在这两个极端之间做选择。我一再看到，从长远来看，直接一点更仁慈，即使明确表达我的批评会造成一时的情绪波动。（「这不是刻薄，这是清晰！」）此外，正是害怕被当成混蛋，才把许多人推向操控性虚伪或破坏性同理心——正如我们将在后面的章节看到的，这两者对同事的伤害实际上比攻击性冒犯更大。

尽管如此，攻击性冒犯仍然是令人衰弱的，尤其是在极端情况下。当老板贬低员工、当众羞辱他们、或者冷落他们时，他们的行为就落入了这个象限。这种攻击性冒犯有时在短期内能取得很好的结果，但从长远来看会留下一路尸骸。想想《穿普拉达的女王》（The Devil Wears Prada）中梅丽尔·斯特里普（Meryl Streep）饰演的以安娜·温图尔（Anna Wintour）为原型的角色吧。或者印第安纳大学篮球队教练鲍比·奈特（Bobby Knight），他执教战绩辉煌，但据报道他曾扔椅子、掐球员的脖子，最终被解雇。当老板们批评别人是为了羞辱他们而不是帮助他们改进，或者纵容团队成员之间的人身攻击，或者把表扬贬斥为「哄小孩式的自我安抚」时，他们的行为在周围的人看来就是令人冒犯的攻击。

最糟糕的一种攻击性冒犯，是一个人真正理解另一个人的弱点，然后针对这些弱点下手，要么为了取乐，要么为了确立支配地位。我曾经有一个老板，他特别懂得怎么戳我的痛处——他拥有我称之为「残酷的同理心」（cruel empathy）的能力。几乎没有什么比利用你对一个人心理动因的洞察去伤害他，更能迅速侵蚀信任的了。

太多时候，老板把员工视为可以毫无愧疚地贬低的低等生物；员工把老板视为必须推翻的暴君；平级同事之间把彼此视为敌方的战斗人员。当这种有毒的指导文化盛行时，批评就成了武器，而不是改进的工具；它让给予者感觉强大，让接收者感觉糟糕。就连表扬也更像是一种明褒暗贬的挖苦，而不是对出色工作的庆祝。「嗯，你这次总算做对了。」

攻击性冒犯的批评（Obnoxiously aggressive criticism）

当面捅刀（Front-stabbing）

让我们以一位前同事的批评为例，我称他为「内德」（Ned）。内德为他的全球团队组织了一场派对，请大家穿着各自国家的传统服装出席。公司文化是古灵精怪的，每个人都穿着滑稽的服装来了。刚加入公司不久的内德，却穿着一套昂贵的燕尾服。我猜他觉得自己在自家派对上穿得如此荒唐地正式很傻，为了应对自己的不安全感，他进入了贬低模式。他大步走向我的一个朋友——他的一位新直属下属——这位朋友打扮成了小精灵。在一大群人面前，内德冲我朋友吼道：「我说的是穿你们的民族服装，不是让你们打扮得像个小丑！」

把内德归为混蛋然后置之不理是很有诱惑力的，但这正是激进坦诚教导我们要避免的那种归因错误。把问题归咎于人们的内在本质而不是外在行为，就不给改变留任何余地。而内德为什么从未改变？因为从来没有人费心去挑战他的行为，所以他从来不必学习。他的可恶行为就这样不断升级。

我不太自豪地承认，我是这件事的沉默共犯。内德说我朋友看起来像小丑的时候，我就站在旁边，而我什么也没说。后来我也没有私下对内德说过什么。为什么？因为我已经把内德归为混蛋，因此认为他不值得交谈。所以我犯了基本的归因错误（fundamental attribution error），我的行为是「操控性虚伪」的。我至今仍为此感到羞愧。如果说有谁需要一剂激进坦诚的话，那就是内德。

记住，攻击性冒犯是一种行为，不是一种人格特质。没有人是货真价实、无时无刻的混蛋。内德也不是。而我们所有人在某些时候都会攻击性冒犯。不幸的是，这包括我。我敢说，我通常不是混蛋，但有一次我确实表现得像个混蛋：

加入谷歌几个月后，我与拉里·佩奇（Larry Page）就他处理一项政策的方式产生了分歧。在一阵挫败感中，我给包括拉里在内的约三十个人发了一封邮件，内容是：「拉里声称他想组织全世界的资讯，但他的政策正在制造『垃圾站点』（clutter sites），搅浑了全世界的资讯。」我进而暗示，他之所以推荐这项政策，是因为他专注于增加谷歌的收入，而不是为用户做正确的事。

如果拉里为我工作而不是我为拉里工作，我绝不会发出这样一封傲慢、指责性的邮件。我会私下问他，为什么要提出一项似乎违反谷歌使命的政策。如果我同意他的理由，那就到此为止。如果我不同意，我会——同样是在私下——解释他似乎前后矛盾，并试图理解他的理由。但这一切我都没对拉里做。如果我做了，我当然就会明白，他不仅比我领先 15 步，而是领先了大约 115 步。我只是还不明白事情是怎么运作的。

我为什么会这样做？部分原因是我相信，那些「对上阿谀、对下欺压」（kick down and kiss up）的人会下地狱。至少我没有犯那个错误。然而，我的错误只是同一枚硬币的另一面。我并没有真正把拉里当作一个人类来看待。我把他视为某种可以随意攻击而不受惩罚的半神。基本的人性体面是每个人都亏欠其他人的，无论地位如何。而且拉里并不是不接受批评的人，正如我在他与马特·卡茨（Matt Cutts）的对话中看到的那样。他没有任何理由让我如此激烈。

拉里事件是一个很好的例子，说明如果你做不到个人关怀，批评就会变成攻击性冒犯。我可能自以为是在激进坦诚——「向权力说出真相」——但我并不是。这是一个再清楚不过的「当面捅刀」案例。比背后捅刀好一点，但仍然非常糟糕。

我那封邮件的第一个问题是它不够谦逊。我刚加入公司，对谷歌的系统如何运作了解不多。我也没费心去弄清楚拉里为什么会采取那样的立场。相反，我只是做了一堆假设，然后得出结论——事实证明是错误地——拉里更关心赚钱而不是谷歌的使命。此外，我的建议毫无帮助，因为我并没有完全理解拉里试图解决的根本问题。我的另一个失算是，我在公开场合批评拉里，而不是私下批评，私下才是尊重人的做法。而最糟糕的是，我针对了个人。我本该谈论 AdSense 政策，但我却攻击了拉里的品格，暗指他贪婪、虚伪。正如我在谷歌接下来六年里一再看到的那样，拉里显然两者都不是。他公正且始终如一。但这里的重点是，我不应该谈论拉里的品格，无论是正面还是负面。我在针对个人。

攻击性冒犯的表扬（Obnoxiously aggressive praise）

贬低式的赞美

表扬也可能变成攻击性冒犯。看看这封邮件，它出自一家传奇硅谷公司的老板之手，发给了他大约六百人的团队，其中七十人刚刚拿到奖金。我删掉了名字，以免进一步让这些人难堪：

发件人：JohnDoe <JohnDoe@corpx.com>

日期：4 月 27 日上午 11:53

主题：奖金得主！

收件人：giantteam@corpx.com

亲爱的巨团队（Giant Team）：

在第三季度，你们中有一些人表现极为出色，超越了我们其他人，为 Corpx 带来了重大影响。这些团队成员及其成就已获得管理团队（Management Team）颁发的第三季度即时奖金（Q3 spot bonus）的认可。我想借此机会分享这些杰出的人是谁，并在下面的列表中为您概述他们的成就。

——约翰

John Doe

副总裁，巨团队

全球

◾ Person 33： 5 级销售员，他创造了所有展示广告销售员中最高的季度迄今（QTD）收入：第三季度 750 万美元。他的薪酬为 7 万美元底薪，OTE（目标总收入）11.6 万美元，低于市场水平 50%；存在流失风险。

◾ Person 39： 她做了让 XYZ 起步的所有脏活累活，包括无穷无尽的电子表格、更新、法务电话，而且干得非常出色（远高于她 3 级的职级）。

◾ Person 72： 在过去 4 个多月里付出了非凡的努力。承担了额外的职责，替 John Doe 兜底。

想象一下，当 Person 33 看到自己的私人薪酬信息被发给了六百人时，他是什么感受。我怀疑，当他得知自己的薪酬只有应有水平的一半，而且老板认为他可能正在找别的工作时，这并没有让他感觉好一点！

再想想，当 Person 39 得知自己做了所有「脏活累活」时，这该多么「鼓舞人心」。我怀疑，「远高于她 3 级的职级」这句话也并不能给她多少安慰。至少 Person 72 因为「替约翰兜底」而获得奖金这件事还有一点喜剧效果。换句话说，John Doe 是个糟糕透顶的人，以至于公司不得不给那些与他密切共事的人发奖金。

即使你姑且相信 John Doe 只是懒惰和/或迟钝，而不是故意伤人，他也毫无疑问没有表现出对下属的个人关怀。他显然是让所有向他汇报的经理每人发一份奖金理由说明，才收集到这些信息的。但他对被他表扬的人关心得太少，甚至懒得去读那些理由说明。他只是把它们复制粘贴到一封新邮件里，然后发了出去。想要借着一笔丰厚奖金去赞美一个人，却让他感觉更糟而不是更好，这并不容易，但 John Doe 的邮件做到了。

操控性虚伪（Manipulative Insincerity）

当你对一个人关心得不够，以至于不愿意直接挑战时，指导就会变得操控性虚伪。当人们过于在意被人喜欢，或者认为自己可以通过虚伪获得某种政治优势时——或者只是太累了，懒得关心或争辩了——他们给出的表扬和批评就会是操控性虚伪的。操控性虚伪的指导很少反映说话者真实的想法；相反，它是在试图按动对方的情感按钮，以换取某种个人好处。「如果我告诉他我喜欢他那愚蠢的演讲，他会很高兴，这比跟他解释为什么它很烂要省事得多。不过从长远来看，我确实需要找个人取代他。」

苹果公司（Apple）的首席设计官乔纳森·艾维（Jony Ive）讲过一个故事，说他有一次批评团队作品时手下留情了。当史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）问乔尼为什么没有更清楚地指出问题所在时，乔尼回答说：「因为我关心团队。」史蒂夫回答说：「不，乔尼，你只是太虚荣了。你只是想让人喜欢你。」回忆这件事时，乔尼说：「我当时气坏了，因为我知道他说得对。」

这就是为什么科林·鲍威尔（Colin Powell）说，领导力有时意味着愿意惹人生气。当你过分担心别人会如何看待你时，你就不太愿意说出必须说的话。像乔尼一样，你可能会觉得那是因为你关心团队，但在那些太常见的人性时刻，你实际上可能是太在意他们对你的看法——换句话说，太在意你自己。我也经历过。我们都经历过。

去关心你挑战的那些人。但是，担心他们是否关心你，并不是对他们的「个人关怀」，而且很可能会把你推向「直接挑战」轴的错误方向。那既不会帮助你的团队取得出色成果，也不会让他们朝着梦想的方向迈出一步。放下虚荣，去个人关怀。但如果你并不关心，就不要假装，浪费你自己和所有人的时间。

不幸的是，传统智慧和大量管理建议都在推动老板减少挑战，而不是鼓励他们更多地关怀。一般来说，由此产生的表扬和批评在员工感觉来就是奉承或背后捅刀。不用说，这不会在老板和直属下属之间建立信任。

操控性虚伪的表扬（Manipulatively insincere praise）

虚假的道歉

让我们回到我发给拉里·佩奇的那封攻击性冒犯的邮件。发出之后，有几个人打电话给我，问我到底为什么发那封邮件。我意识到自己无礼得令人难以置信，我感到羞愧——还有一点害怕。我当时到底在想什么？

我仍然不明白我对拉里新政策的评价为什么是错的，但现在我更关心的是保住工作。所以下次见到拉里时，我拦住他说：「拉里，那封邮件我很抱歉。我知道你是对的。」为我的语气道歉本没有错，但相反，我在没有任何解释的情况下，突然推翻了自己的理智立场。我的不真诚显而易见，而这恰恰是错误的一步。拉里有一个校准精良的胡说探测仪（BS meter），而我又不是一个善于撒谎的人。他什么也没说，但他鄙夷的神情胜过千言万语。拉里走开后，旁边一位同事带着同情的默契微笑着，低声对我说：「他更喜欢你和他意见相左。」

当你行为不端并因此被指出时，一个太过自然的反应就是变得不那么真诚、更加政治化——从攻击性冒犯滑向一个更糟的地方：操控性虚伪。与其在「直接挑战」轴上走错方向，还不如什么都不说。更好的是在「个人关怀」轴上向上移动——费心去理解拉里的想法，然后想出一个同时回应他的关切和我的关切的解决方案。在那种情境下，承认我行为不端，可能会得到更好的回应。

破坏性同理心（Ruinous Empathy）

有一个俄罗斯轶事，讲的是一位不得不给狗断尾的男人，他太爱这条狗了，以至于不是一次性把尾巴切掉，而是每天切掉一英寸。他想要免除狗的疼痛和折磨的愿望，只会带来更多的疼痛和折磨。不要让自己成为那种老板！

这是我所称的破坏性同理心的一个极端例子。在我职业生涯中见过的绝大多数管理错误，都是破坏性同理心造成的。大多数人想要避免在工作中制造紧张或不适。他们就像那个不忍心管教孩子的、好心的父母。他们就像我和我的狗贝尔维。

老板们很少故意要通过放任糟糕的表现来毁掉员工成功的机会，或拖垮整个团队。然而，这往往是破坏性同理心的净结果。同样，破坏性同理心的表扬也起不到作用，因为它的主要目的是让人感觉好一点，而不是指出真正出色的工作并推动更多这样的工作。这些就是我在序言中鲍勃的故事里犯下的痛苦错误——我没有批评他，后来不得不解雇他。

破坏性同理心还会阻止老板主动征求批评。通常，当老板向员工征求批评时，员工往好里说是尴尬，往坏里说是害怕。破坏性同理心的老板不会硬着头皮让员工挑战自己，而是可能急于化解尴尬，干脆就让这件事不了了之。

当老板过于投入于让每个人都和睦相处时，他们也无法鼓励团队成员互相批评，因为害怕播下不和的种子。他们营造了一种工作环境，在那里「做个好人」被置于批评——因而也是改进实际表现——之上。

老板们常常犯一个错误，以为只要自己待在破坏性同理心的象限里，就能与直属下属建立关系，然后再转向激进坦诚。跟他们共事很愉快，但随着时间推移，员工们开始意识到，他们得到的唯一指导就是「干得好」和其他一些含糊的正面评价。他们知道自己有些事情做错了，但不太确定具体是什么。他们的直属下属永远不知道自己的处境，也得不到学习和成长的机会；他们常常停滞不前，或者被解雇。这可不是建立关系的好方法。反过来，当破坏性同理心阻止老板征求批评时，他们直到有人辞职才知道出了问题。不用说，这种策略在双方之间都建立不起信任。

破坏性同理心的表扬（Ruinously empathetic praise）

「只是想说说好话」

我的一个朋友讲了一个作为领导者「只是想说说好话」的警示故事。在产品发布前一夜凌晨两点，他四处走动时碰到了一位工程师「阿纳托利」（Anatoly），向他询问某个特定功能的情况。阿纳托利回答了他的问题，并告诉了他该功能的几个重要方面。几天后，在庆祝发布时，我的朋友当着全公司的面祝贺阿纳托利在这个功能上的出色工作。

问题是，阿纳托利只是这个项目上寥寥几位强力工程师之一。项目上所有其他工程师现在都以为阿纳托利把功劳都揽到自己身上了。尴尬的阿纳托利给全公司发了一封邮件，列出了所有和他一起参与这个项目的人。

我的朋友意识到自己犯了破坏性同理心的错误。他只是想通过表扬让阿纳托利开心，却不小心把他扔到了车底下。我的朋友给他公司里经理们的建议是：表扬时，要调查清楚，直到你真正明白谁做了什么、为什么那么出色。表扬要像批评一样具体、彻底。深入到细节中去。

走向激进坦诚（Moving Toward Radical Candor）

通常，当我与人谈论建立一种激进坦诚的文化时，他们认同这个理念，但对付诸实践感到紧张。我的建议是，先解释这个理念，然后请人们对你保持激进坦诚。换句话说，从获取反馈开始，而不是先往外抛。然后，当你开始给予反馈时，从表扬开始，而不是批评。当你转向批评时，要确保你理解激进坦诚与攻击性冒犯之间那条危险的边界在哪里。

从征求批评开始，而不是先给出批评

在证明你能承受之前，不要先往外抛

有多个理由说明，从请别人批评你开始建立激进坦诚的文化是合理的。第一，这是表明你意识到自己经常犯错、并且希望在犯错时听到指出的最好方式；你希望被挑战。第二，你会学到很多——很少有人会像向你汇报的人那样密切地审视你。也许这会防止你发出像我发给拉里那样考虑不周的邮件。第三，你对收到批评是什么感受的第一手经验越多，你就越能清楚自己的指导在别人那里是什么效果。第四，征求批评是建立信任、加强关系的好方法。

老板们从团队那里获得激进坦诚的指导，不仅仅靠对批评持开放态度，还要靠主动征求批评。如果有人够胆量批评你，不要去挑剔他们的批评方式。如果你看到有人不恰当地批评同级，要说出来。但如果有人不恰当地批评你，你的工作是带着理解的意图去倾听，然后奖励这种坦诚。与征求批评同样重要的是，鼓励你的团队成员之间互相批评。（你可以在第二部分第六章找到征求和鼓励员工指导的具体工具和技巧。）

当我在谷歌工作时，往往是都柏林（Dublin）团队的成员给我留下最难忘的批评。这些犀利的批评极为有用——只要我挺过那一瞬间的刺痛。有一次，在我发出一封特别不明智的邮件之后，大卫·约翰逊（David Johnson）对我说：「金（Kim），你按发送键也太快了吧！」至今，我在按下发送键之前，耳边依然会响起大卫的警告声。尽管我已经多年没见过他，他依然几乎每周都在帮我避免发出一封我会后悔的消息。

还有一次，我推迟了与都柏林团队开会的开始时间，因为我不想缩短我与新生双胞胎宝宝共度的清晨时光。我以为大家都能理解，但电话里一位年轻的父亲立刻回敬道：「你知道吗，金，我们也有孩子！」我不假思索地把会议推到了他们的晚饭时间。我深感羞愧，但一旦克服了防御心理，我也很感激他指出了这一点。

从都柏林团队那里征求批评的关键，是不要做出防御性反应。然而，从我在日本共事的团队那里征求批评的难处，在于忍受沉默。我永远不会忘记在东京（Tokyo）与 AdSense 团队的第一次会议。我的计划是和他们定期开会，征求建议、关切和改进意见。我以前在其他国家的类似会议上的经验是，如果我提出一个像「有没有什么事是我应该做或停止做，能让你们的生活变得更好的？」这样的问题，然后在心里数到六，总会有人说点什么。我数到了十。鸦雀无声。我换了一种问法。依然鸦雀无声。最后，我给他们讲了一个我在商学院学到的关于丰田（Toyota）的故事。为了对抗批评管理层的文化禁忌，丰田的领导者们在装配线地板上画了一个巨大的红色方块。新员工在第一周结束时必须站在里面，而且不许离开，直到他们至少批评了生产线上的三件事。这种做法催生的持续改进，是丰田成功的一部分。我问我的团队怎么看：我们需要一个红色盒子吗？他们笑了，而且因为担心我可能真会在某个地方画一个红盒子，有人稍微敞开了一点。坦率地说，那不算什么——不过是抱怨了一下办公室里的茶——但我重重地奖励了这份坦诚。我公开感谢了那个人，我写了一张手写便条，我批准了经费以确保有更好的茶，而且我确保所有人都知道，现在有更好的茶了，是因为有人在会上抱怨过这件事。后来，更实质性的问题被提了出来。

平衡表扬与批评

多操心表扬，少操心批评——但最重要的是真诚

我们从错误中学到的比从成功中学到的多，从批评中学到的比从表扬中学到的多。那么，为什么给出更多表扬很重要呢？有几个原因。第一，它引导人们走向正确的方向。让人们知道该多做些什么，与让他们知道该少做些什么同样重要。第二，它鼓励人们持续改进。换句话说，最好的表扬所做的远不止让人感觉良好。它实际上可以直接挑战他们。

有些专业人士说，你需要 3:1、5:1 甚至 7:1 的表扬与批评比例。另一些人则提倡「反馈三明治」（feedback sandwich）——以表扬开头和结尾，中间夹着一些批评。我认为风险投资人本·霍洛维茨（Ben Horowitz）说得对，他把这种方法称为「狗屎三明治」（shit sandwich）。霍洛维茨认为这种技巧对经验较少的人可能有效，但我发现，普通小孩看穿它的能力和高管一样强。

换句话说，「正确」的表扬与批评比例这个概念是危险的，因为它可能导致你说出一些不自然、不真诚、或者干脆荒唐可笑的话。如果你觉得你必须为告诉别人的每件坏事想出两件好事，比如，你就会发现自己说出这样的话：「哇，你为那个演示选的字体真是让我惊艳。但内容有点过于显而易见……不过，你的桌子总是那么整洁，这真的让我印象深刻。」这样居高临下或不真诚的表扬，对信任和关系的侵蚀，与过于严厉的批评一样严重。

就批评而言，大多数人因为担心伤害别人的感情，所以常常什么都不说。就表扬而言，有些人急于取悦周围的人，所以他们总是说点什么——有时是些空洞无物的话。还有些人只是没有表扬的习惯。*如果我没解雇你，就说明你干得不错。*这还不够好。安迪·格鲁夫（Andy Grove）告诉我，当有人在他的隔间里贴了一块写着「说点好听的！」（SAY SOMETHING NICE!）的塑封标语牌时，他意识到是时候提高表扬别人的能力了。

当我批评时，我努力少一些紧张，专注于「直接说出来」。如果我想太多该怎么说，我可能会临阵退缩，什么也不说。而当我表扬时，我至少努力意识到表扬可能出问题的方式，并把更多精力花在思考怎么说上。我在苹果的同事凯伦·西普雷尔（Karen Sipprell）问了两个很有启发性的问题：「你在批评一个人之前，会花多长时间确保自己掌握了所有事实？你在表扬一个人之前，会花多长时间确保自己掌握了所有事实？」理想情况下，你在为表扬核实事实上花的时间，应该和为批评核实事实花的时间一样多。

理解攻击性冒犯与激进坦诚之间危险的边界

「你的工作是狗屎」

激进坦诚的批评是谷歌和苹果两家公司文化的重要组成部分，但在这两家公司里，它的表现形式截然不同。谷歌更强调个人关怀而不是直接挑战，所以我会把那里的批评描述为带有一丝破坏性同理心的激进坦诚。苹果则相反，所以我会把它的批评文化描述为带有一丝攻击性冒犯的激进坦诚。

在序言中，我简要描述了一部纪录片，片中科技记者鲍勃·克林格利（Bob Cringely）采访史蒂夫·乔布斯，问他告诉别人「你的工作是狗屎」时是什么意思。5 值得读一读访谈记录，来探索攻击性冒犯与激进坦诚之间那条危险的边界。

克林格利：当你告诉别人他们的工作是狗屎时，那是什么意思？

乔布斯：通常意味着他们的工作是狗屎。有时意味着，「我认为你的工作是狗屎。而我——我错了。」

说「你的工作是狗屎」通常是不行的。它深深处于「攻击性冒犯」象限。但在与克林格利的访谈稍后部分，乔布斯澄清了他对自己所说之言的看法。

乔布斯：我认为，你能为一个真正优秀、真正被寄予厚望的人做的最重要的事，就是当他们——当他们的工作不够好时指出来。而且要做得很清晰，并阐明为什么……然后让他们回到正轨。

注意乔布斯及时收住了自己。他小心地不把批评针对个人——不说「当他们不够好时」。相反，他说「当他们的工作不够好时」。这是一个重要的区分。乔布斯正在与批评他人时出现的一个常见问题搏斗：基本归因错误——它强调个人特质的作用，而不是外部原因。在这个人身上找毛病，比在他所做的事情的语境中寻找问题要容易。说「你太马虎了」比说「你一直夜以继日地工作，这已经开始影响你发现逻辑错误的能力了」更容易。但前者也远远没那么有帮助。

说「你的工作是狗屎」比说「你是狗屎」要好得多，但它仍然完全是冒犯性的。不过，乔布斯接下来说的话才是关键：要让批评有效，至关重要的是「做得很清晰，并阐明为什么……然后让他们回到正轨」。[斜体为我所加。] 换句话说，「你的工作是狗屎」，即使说得没那么有攻击性，也是不够的。老板必须解释为什么；也就是说，要投入地帮助这个人改进。在访谈接近尾声时，乔布斯对他为什么选择那样的措辞做了一些解释。

乔布斯：你需要以一种不会让人质疑你对他们能力的信心的方式来做这件事，但又不能留下太多解读空间……而这是一件很难做到的事。[斜体为我所加。]

「你的工作是狗屎」当然没有留下任何解读空间，但我猜想对大多数人来说，它可能也会让人质疑你对他们能力的信心。我绝不是在为这个措辞辩护，但说这样的话可能并不像听起来的那么糟，有几个原因。第一，关系的性质是关键。在序言中，我讲过一个故事，说我曾骂团队里的一个家伙是蠢货。我不是在提倡你也这样做。我只是想说，因为我们之间的关系，我知道他明白我非常钦佩他，我那些话只是为了引起他的注意。第二，可能确实存在这样的情况，尤其是当你面对的是成就卓著的人时，你必须采取一些极端手段，才能穿透他们过滤批评信息的倾向。

乔布斯确实阐明了为什么指导常常像是在刀刃上行走。我一直觉得，要同时做到既让人们放心我对他们能力的信心，又清楚表明我认为工作不够好，是极其困难的。把工作质量说得极其清楚，有时会让人觉得你只是在刻薄。

你如何在批评的同时不让人灰心丧气？第一，正如我在第一章中描述的，专注于你们的关系。另外，正如我在前两节中描述的：在给出批评之前先征求批评，并且多给表扬少给批评。要谦逊、有帮助，当面且立即给予指导，公开表扬，私下批评，不要针对个人。要明确问题不是出在某种无法修复的人格缺陷上。分享你自己因为类似问题被批评过的故事。（更多技巧见第六章，其中详细介绍了如何给出即兴指导。）

我在苹果共事过的一位领导者描述了他如何帮助新员工学会泰然接受批评。他在苹果工作多年，有着神一般的声望。在他们第一次设计评审之后，他会给新员工看他办公室里保存的两个活页夹。一个里面只有十张纸。另一个里面有一千多张。「这是我的『同意』文件，」他指着那个薄薄的活页夹解释道。「获得批准的设计想法。」然后，他会拿起那个厚厚的活页夹，为了效果把它重重摔下。「这是我的『不同意』文件。别让批评让你灰心。」

每个人都必须找到自己的方式来批评别人而不让他们灰心。史蒂夫·乔布斯的指导风格当然不适合所有人，但值得理解他是从哪里出发的。

乔布斯：我不介意犯错。而且我会承认我经常犯错。这对我来说真的不太重要。对我来说重要的是，我们做正确的事。

以我的经验，那些更关心找到正确答案而不是「自己是对的」的人，会成为最好的老板。那是因为他们不断学习和改进，并且推动为他们工作的人也这样做。老板激进坦诚的指导，能帮助为他工作的人做出他们一生中最出色的工作。

想一个简单的例子

「你裤子拉链开了」

正如「你的工作是狗屎」这个例子所示，判断自己是否激进坦诚，可能比你想象的更难。解决一个难题的方法之一，是想一个更简单但类似的问题，回忆你是如何解决它的，然后把那个技巧应用到更难的问题上。你可以用同样的方法处理情绪化的情境。当你需要告诉某人一件极难听进耳朵的事情时，假装你只是在说「你裤子拉链开了」或「你牙缝里有菠菜」。这些没那么敏感的场景可以帮助你更直截了当地处理更大的问题。

要看看如何将激进坦诚框架应用于给予指导，想象一个简单的场景：一位同事亚历克斯（Alex）从洗手间走出来，拉链开着，衬衫下摆从前面露出来。你会说什么？

假设你决定克服尴尬，开口说出来。你知道当你指出拉链问题时亚历克斯会尴尬，但如果你什么也不说，可能还会有十个人看到亚历克斯滑稽的样子。所以你把亚历克斯拉到一边，轻声说：「嘿，亚历克斯，你拉链开了。我自己遇到这种情况时，总是很感激别人指出来。希望你不介意我提一下。」你的行为就处于激进坦诚象限——既个人关怀，又直接挑战。

另一方面，如果你当着别人的面大声指出亚历克斯的拉链，想通过故意羞辱亚历克斯来搞笑，你的行为就处于攻击性冒犯象限。不过，从亚历克斯的角度看，这还不是最糟糕的情况，因为你给了她一个补救问题的机会。

如果你知道亚历克斯很害羞、会尴尬，也许你决定什么都不说，希望亚历克斯不用你开口就能自己注意到拉链。这种行为把你置于破坏性同理心象限。在这种情况下，又有十个人看到亚历克斯拉链开着、滑稽的白衬衫从前面露出来，等亚历克斯注意到时，显然她的拉链已经开了很久了。现在亚历克斯比当初你立刻说出来时更加尴尬——而且很可能想知道，你为什么没有礼貌地提一句。

最后，想象一下你决定什么都不说，是因为你在考虑自己的感受和声誉。你沉默不是因为担心亚历克斯，而是因为你想保全自己。你非常在意被人喜欢，你担心如果你说了什么，亚历克斯会不喜欢你。你还担心如果人们听到你对亚历克斯说了什么，他们会评判你。所以你径直走过，什么也不说。如果你真的厚颜无耻，你可能会对下一个路过的人耳语，让他去看看亚历克斯的拉链。恭喜你——你的行为落入了最糟糕的象限：操控性虚伪！

人们很容易认为，激进坦诚只应该留给那些你非常熟悉的人，比如朋友和家人。也很容易认为，如果你在认识亚历克斯的过程中待在破坏性同理心或操控性虚伪的象限里，那么总有一天你会轻松地说出：「嘿，亚历克斯，我的朋友，你拉链开了。」但是，对诚实沟通的需求并不总是等到你建立了亲密的个人关系之后才出现，而且，即便是近乎陌生的人的沉默，也比说一句「嘿，你拉链开了」招来更多的尴尬和不信任。下次亚历克斯见到你时，回忆起这件事会有一些尴尬。你当时为什么什么也不说？不信任的种子就埋在你的缄默里。这就是为什么苹果公司打造 iPhone 软件的 iOS 团队领导者金·沃拉斯（Kim Vorrath）给出了这样一条关于批评的简单建议：「直接说出来！」

这个框架在情绪激动的时刻也很容易记在脑子里，它能帮助你看到自己什么时候正朝着错误的方向移动。那么下次你发现一个比喻意义上的「拉链开了」，并且忍不住想什么都不说时，想象一下这在框架上把你放在哪里：破坏性同理心还是操控性虚伪？那一小下震动也许就会把你推向激进坦诚。

当面对一个非常沮丧、非常愤怒或正在封闭自己的人时，大多数人会退缩到破坏性同理心。少数人坚守阵地，但通过不再关心来抵御这股情绪洪流，因此变得攻击性冒犯。即使是真正善意的人，有时也会既想退让又想不再关心，从而退缩到操控性虚伪。

如果你想象一下自己即将说出的话，发现它会落在这些糟糕象限中的某一个，那么它几乎肯定会把你推向激进坦诚。你已经知道如何做到激进坦诚，因为你知道如何个人关怀，也知道如何直接挑战。

从你学会说话的那一刻起，你就开始挑战身边的人。然后有人告诉了你某种版本的「如果你没有好话可说，那就什么也别说」。好了，现在说出它来是你的工作。如果你是一个老板，或者处于某种权威位置的人，那不仅仅是你的工作。那是你的道德义务。直接说出来！

你生来就有与人联结、个人关怀的能力。不知怎的，你接受的「要专业」的训练让你压抑了这种能力。好了，别再压抑你与生俱来的个人关怀能力了。去在乎吧！