这就是管理，而这是你的工作（It’s Called Management, and It’s Your Job）

建立彻底坦诚的关系（Build Radically Candid Relationships）

把完整的自己带到工作中（Bringing your whole self to work）

通常，当我走出电梯，踏入我们在东村（East Village）租下的那间巨大空旷的前仓库——也就是我在 2000 年联合创办的初创公司 Juice Software 的办公室时，心里总会涌起一丝愉悦。但那天，我只感到压力。

工程师们夜以继日、周末无休地开发我们产品的早期"测试版（beta）"，一周后就能就绪。销售团队已经拉来三十家大牌客户排队参与测试。如果这些客户真的用上我们的产品，我们就能融到下一轮资金；否则，六个月后我们就会耗尽资金。

唯一的障碍是我自己。前一天晚上，我们的一位天使投资人（angel investor）戴夫·鲁克斯（Dave Roux）告诉我，他觉得我们的定价全错了。“想想你上一次买二手车——一辆不到一万美元的车。现在，想想卖车给你的那个人。你的销售人员就会是那样的人。他们将在市场上代表你。“我内心深知戴夫是对的，但我不能仅凭直觉就去跟销售团队或董事会推翻一切。我需要坐下来做些分析——而且要快。我已经清空了今天上午的会议日程，就是为了做这件事。

我刚走进办公室几步，一位同事就突然跑过来。他需要立刻谈谈。他刚刚得知自己可能需要做肾脏移植手术，整个人完全吓坏了。一个小时、两杯茶之后，他似乎平静了一些。

我走向自己的办公桌，路过一位孩子正在重症监护室（ICU）的工程师。必须去问候一下。“你儿子昨晚怎么样？“我问。他的情况没有好转——当他讲述昨晚的情形时，我们俩都眼含泪水。我说服他离开办公室，在回医院之前先花一个小时照顾一下自己。

我筋疲力尽地离开他的工位，又路过我们的质量保证（quality assurance）经理。他的孩子带来的是好消息：她刚刚在一场全州标准化数学考试中拿了最高分。他想跟我聊聊这件事。从同情瞬间切换到庆祝，我感到情绪像被甩了个急转弯。

等我回到办公桌前，已经没有时间、也没有情绪储备去想定价的事了。我在意这里的每一个人，但也感到精疲力竭——沮丧于自己什么"正事"都干不了。当天晚些时候，我打电话给我的 CEO 教练莱斯利·科克（Leslie Koch）抱怨。

“我的工作难道不是打造一家伟大的公司吗，“我问，“还是说我其实只是个某种情绪保姆？”

莱斯利是一位观点极其鲜明的微软（Microsoft）前高管，她几乎按捺不住自己。“这不是保姆工作，“她说，“这叫管理（management），而这是你的工作！”

每当我觉得自己有比倾听他人"更重要"的事情要做时，我就会想起莱斯利的话：“这是你的工作！“我曾把莱斯利的这句话用在几十位新经理身上——他们在新岗位上干了几个星期后来找我，抱怨自己感觉像"保姆"或"心理医生”。

我们低估了当老板所需的"情感劳动（emotional labor）"。这个词通常用来形容服务行业或医疗健康行业的工作者：精神科医生、护士、医生、服务员、空乘人员。但正如我将在接下来的篇幅中展示的，这种情感劳动不仅是工作的一部分，更是成为好老板的关键。

如何成为好老板（How to Be a Good Boss）

由于我的工作性质，几乎每个遇到我的人都会问我如何成为更好的老板/经理/领导者。提问者中有曾经为我工作的人、我辅导过的 CEO、听过我讲课或演讲的人，也有正在使用我与拉斯·拉拉维（Russ Laraway）联合创办的公司 Candor, Inc. 所构建的管理软件系统的人。还有人把他们的管理困境提交到我们的网站（radicalcandor.com）。但提问者也可能是：学校演出时坐在我旁边、不知该如何告诉保姆别给孩子吃太多糖的手忙脚乱的家长；对队员不按时到场感到恼火的包工头；刚被提拔为主管、一边给我量血压一边跟我讲这事有多让人困惑的护士——那一刻我觉得该量血压的人是我；登机时对着手机用夸张的耐心说话、然后啪地合上手机、对着空气问"我当初为什么要招那个该死的蠢货？“的高管；多年后仍被自己辞退员工脸上的表情所困扰的朋友。无论提问者是谁，这些问题往往都暴露出一种潜在的焦虑：很多人觉得自己做管理不如做工作中"真正"的部分那么擅长。他们常常担心自己辜负了（failing）下属。

虽然我不愿看到这种压力，但我发现这些对话颇有成效，因为我知道自己能帮上忙。到谈话结束时，人们会对自己能成为好老板这件事更有信心。

在听到这些问题之前，往往有一段有趣的铺垫，因为大多数人不喜欢描述自己角色的那些词：“老板（boss）“让人联想到不公，“经理（manager）“听起来官僚，“领导者（leader）“听起来自命不凡。我更喜欢"老板"这个词，因为人们对领导力与管理之间差异的区分，往往把领导者描绘成光说不做、实际上什么都不干的吹牛者，把管理者描绘成斤斤计较的执行者。此外，这两个词还暗含一种有问题的等级差异，仿佛领导者达到一定成就后就不再需要管理，而新上任的经理也不需要领导。理查德·泰德罗（Richard Tedlow）为英特尔（Intel）传奇 CEO 安迪·格鲁夫（Andy Grove）写的传记断言，管理与领导就像正手和反手，想赢球两者都得练好。我希望读完这本书后，你对这三个词——老板、经理、领导者——都会产生更积极的联想。

解决了语义问题后，下一个问题往往非常基础：老板/经理/领导者到底做什么？开会？发邮件？告诉人们该做什么？构想战略然后指望别人去执行？人们很容易怀疑他们其实整天无所事事。

但归根结底，老板要对结果（results）负责。他们取得结果靠的不是自己包揽所有工作，而是引导团队里的人。老板通过引导团队来取得结果。

接下来人们问我的问题，都集中在管理者确实承担的三项职责上：指导（guidance）、团队建设（team-building）和结果。

首先是指导。

指导常常被称为"反馈（feedback）"。人们对反馈畏惧不已——既怕表扬（那可能显得居高临下），更怕批评。万一对方防御心大作怎么办？开始大喊大叫？威胁要起诉？当场痛哭流涕？万一对方拒绝理解批评，或者想不出该怎么解决问题？万一问题根本没有简单的解决办法？那时老板该说什么？而当问题确实简单又明显时，情况也好不到哪去：为什么对方自己没意识到这是个问题？难道我真的得开口说出来？我是不是太温和了？还是太刻薄了？这些问题太过沉重，以至于人们常常忘记，他们也需要向别人征求指导，并鼓励身边的人彼此给出指导。

其次是团队建设。

打造一个有凝聚力的团队，意味着为合适的岗位找到合适的人：招聘、解雇、晋升。但一旦你把合适的人放到了合适的岗位上，又该如何让他们保持积极性？尤其在硅谷（Silicon Valley），问题听起来是这样的：为什么每个人连手头的活儿都还没干明白，就总想着下一个职位？为什么千禧一代（millennial）指望自己的职业生涯像乐高（Lego）套装一样附带说明书？为什么人们一上手熟练就立刻离开团队？为什么这辆巴士的车轮总是掉？为什么大家就不能各司其职，让我干好自己的活？

第三是结果。

许多经理永远都在沮丧：把事办成似乎比理应更难。我们刚把团队规模翻了一倍，但结果并没有好一倍。事实上，结果更糟了。发生了什么？有时事情进展太慢：如果任由他们，为我工作的人会永远争论下去。为什么他们就不能做个决定？可另一些时候事情又进展得太快：我们错过了截止日期，因为团队完全不愿意做一点规划——他们坚持上来就乱开枪，既不瞄准也不准备！为什么他们就不能先想后做？又或者他们像开了自动驾驶：这个季度做的和上个季度一模一样，而上个季度他们失败了。为什么他们指望结果会不一样？

指导、团队、结果：这是任何老板的职责。对任何管理他人的人来说都是如此——无论是 CEO、中层经理，还是初任领导者。CEO 要处理的问题可能更宏大，但他们依然必须与其他人类共事，而那些怪癖、才能和弱点，在 C 级高管办公室（C Suite）里对他们成功的影响，与当年他们第一次担任管理职务时一样明显、一样重要。

那些不确定自己是否善待了下属的经理，自然会想向我请教这三个话题。我会在本书中逐一充分阐述。

推动你前进的是关系，而非权力（Relationships, Not Power, Drive You Forward）

但最重要的问题——那个直击"如何成为好老板"核心的问题——通常没人会问。例外是 Qualtrics 的 CEO 瑞安·史密斯（Ryan Smith）。我刚开始辅导他时，他问我的第一个问题是：“我刚为团队招了几位新领导。我怎样才能快速与每个人建立起关系，让我能信任他们、他们也能信任我？”

很少有人会首先关注瑞安点出的管理的核心难题：与你直属的每一位下属建立信任关系。如果你领导一个庞大的组织，你不可能和每个人都有关系；但你可以真正了解直接向你汇报的人。不过，有很多东西会挡在中间：首先是权力动态（power dynamics），还有对冲突的恐惧、对什么合适或"职业"的界限的担忧、对失去公信力的恐惧、时间压力。

然而，这些关系是你工作的核心。它们决定了你能否履行作为经理的三项职责：1) 营造一种指导（表扬与批评）的文化，让每个人始终朝着正确的方向前进；2) 足够深入地理解团队中每个人的动力来源，避免倦怠或无聊，保持团队凝聚力；3) 以协作的方式推动结果。如果你认为没有牢固的关系也能做到这些，那你是在自欺欺人。我并不是说不受约束的权力、控制或权威行不通。在狒狒群里或极权政体下，它们特别管用。但既然你在读这本书，那说明你要的并不是这个。

你的职责与你的关系之间存在一种良性循环。通过学习获取、给予和鼓励指导的最佳方式，通过把合适的人放到团队中合适的岗位上，通过取得一个人单打独斗时想都不敢想的集体成果，你可以不断强化自己的关系。当然，职责与关系之间也可能存在恶性循环。当你没能给予人们工作中所需的指导，或把人放到他们不想要、不适合的岗位上，或逼迫人们去达成他们认为不现实的结果时，你就在侵蚀信任。

你的关系与职责会相互强化，要么是正向的，要么是负向的，而这种动态决定了你是作为经理乘风破浪，还是停滞不前。你与直属下属的关系，会影响他们与自己下属的关系，也会影响你团队的文化。你与直接向你汇报的人建立信任、人性化联结的能力，将决定此后一切的质量。

界定这些关系至关重要。它们高度私人化，与你生活中的其他任何关系都不一样。但大多数人在着手建立这些关系时都会不知所措。本书的核心概念——彻底坦诚（Radical Candor）——可以为你提供指引。

彻底坦诚（Radical Candor）

建立信任并不是简单地"做了 x、y、z，你就拥有了好关系”。与所有人类纽带一样，老板与下属之间的联结是不可预测的，也不受绝对规则约束。但我识别出了两个维度，把两者结合起来，就能帮助你朝着积极的方向前进。

第一个维度关乎超越"仅仅职业化（professional）"。它关乎真正在乎（giving a damn），分享的不只是工作中的自己，并鼓励每个向你汇报的人同样如此。只关心人们完成工作的能力是不够的。要建立良好的关系，你必须以完整的自己示人，并把每一位为你工作的人当作一个完整的人来关心。这不只是生意；这是私人的，而且是极其私人的。我把这个维度称为"个人关怀（Care Personally）"。

第二个维度关乎告诉人们：什么时候他们的工作不够好——以及什么时候够好；什么时候他们得不到想要的新职位，或者你准备"越过"他们另聘一位新上司；什么时候结果已经不值得再为他们在做的事投入。给出艰难的反馈、就团队里谁做什么做出艰难的决定、为结果设定高标准——这难道不显然就是任何经理的本职吗？但大多数人在做这些事情时都会挣扎。挑战他人通常会惹恼对方，乍一看这似乎不是建立关系或表明你"个人关怀"的好方式。然而，当你身为老板时，挑战他人往往正是表明你在乎他们的最好方式。我把这个维度称为"直接挑战（Challenge Directly）"。

当"个人关怀"与"直接挑战"结合，就产生了"彻底坦诚”。彻底坦诚能建立信任，为那种帮助你达成目标的沟通打开大门。它直接回应了人们在向我请教管理困境时流露出的种种恐惧。事实证明，当人们信任你、相信你关心他们时，他们更有可能：1) 接受并落实你的表扬与批评；2) 告诉你他们对你做得好的地方——更重要的是做得不够好的地方——的真实看法；3) 彼此之间也践行同样的行为，这意味着不再需要一遍又一遍地把石头推上山；4) 拥抱自己在团队中的角色；5) 专注于取得结果。

为什么用"彻底（radical）"？我选择这个词，是因为我们中太多人被训练得回避说出真实想法。这在一定程度上是适应性的社会行为，能帮我们避免冲突或尴尬。但发生在老板身上，这种回避就是灾难。

为什么用"坦诚（candor）"？要让每个人都习惯于在挑战彼此（也包括挑战你！）时直言不讳，关键在于强调：沟通必须足够清晰，不留任何解读空间，但同时也要谦逊。我选择"坦诚"而不是"诚实（honesty）"，是因为相信自己掌握了真相这件事本身就没什么谦逊可言。“坦诚"隐含的意思是：你只是提供自己对现状的看法，同时期待别人也提供他们的看法。如果事实证明其实是你看错了，你会想知道。至少我希望你想知道！

彻底坦诚最出人意料的地方，或许是它的结果往往与你的恐惧相反。你害怕人们会愤怒或怀恨在心；相反，他们通常会感激有机会把话说开。即使你最初确实遇到了愤怒、怨恨或闷闷不乐，只要对方知道你真心在乎，这些情绪也会转瞬即逝。随着你的下属彼此之间越来越彻底坦诚，你花在调解上的时间会越来越少。当老板鼓励并支持彻底坦诚时，沟通顺畅流动，积压已久的怨恨浮出水面并得到化解，人们开始不仅热爱自己的工作，还热爱与谁共事、在何处工作。当人们热爱自己的工作时，整个团队会更加成功。由此而来的幸福感，是成功之上的成功。

个人关怀：彻底坦诚的第一维度（Care Personally: The First Dimension of Radical Candor）

关于为什么个人关怀如此重要，我的第一课发生在 1992 年 7 月 4 日的莫斯科。当时我站在雨中的一块防水油布下，身边是十位世界顶级的钻石切割师，而我正试图把他们招进公司。我当时在一家纽约钻石公司工作。两年前我大学毕业，拿到的是俄罗斯文学学位。我的教育背景在当时的情境下似乎毫无用处。我的任务只需要常识，并不需要对人性有深刻理解。我得说服这些人离开那家国营俄罗斯工厂——他们领的是几乎一文不值的卢布工资。而我则能付给他们美元——大把的美元。而这就是激励人的方式，对吧？花钱雇他们。

错了。钻石切割师们想要一次野餐。

于是我们站在油布下，吃着烤肉串（shashlyk）——烤制的肉块——和小而酸涩的苹果，传着一瓶伏特加，钻石切割师们则连珠炮似的向我提问。他们的第一个任务，是把一颗 100 克拉的钻石切割成一对独一无二的耳环。“谁会买这么大的宝石？“切割师们想知道。我解释说，这是一位沙特酋长送给他妻子的礼物，她正怀着双胞胎。关于用激光切割钻石，我又懂多少呢？我答应带他们去以色列见识最新的技术——尽管那技术仍不如他们惯用的老式铜盘高效。他们想学英语，我答应亲自教他们。“能不能也每隔一周左右一起吃顿午饭？“当然可以。当我们喝干那瓶伏特加时，又一个问题来了。“如果俄罗斯一切都完蛋了，你会带我们和我们的家人离开这里吗？“我明白，这才是唯一真正重要的问题。野餐结束时，我终于意识到，我能做而国家做不到的最重要的事，就是简单地发自内心地在乎。

钻石切割师们接受了这份工作。刹那间，那些熬夜读大部头俄国小说的夜晚，都与我误打误撞进入的商业生涯产生了关联。我曾对成为老板深感矛盾，因为在我看来，老板就是机器人般的梦想扼杀者，是《呆伯特》（Dilbert）里那种碾碎灵魂的人。现在我明白了，当初引领我学习俄罗斯文学的那个问题——为什么有些人能富有成效且快乐地生活，而另一些人却像马克思（Marx）所说的那样，感到与自己的劳动相疏离（alienated from their labor）——正是老板工作的核心。事实上，我的工作的一部分，就是想清楚如何创造更多快乐、减少更多痛苦。我的"人性"是我做好工作的资产，而不是负担。

那次野餐两年后，我为这些人安排了人生第一次走出国门；帮助他们消化亲眼所见的世界与苏联教育让他们预期的世界之间的错位感；提高了他们的英语水平；还和他们的家人打成一片。他们为我们公司切割的钻石，年销售额超过一亿美元。

好老板必须个人关怀直接向自己汇报的人，这似乎是显而易见的。很少有人会在职业生涯起步时就想着：我对人毫不在乎，所以我要当个好老板。然而，员工感觉自己被当作棋盘上的小卒、或被当作低人一等的人来对待——不只是公司等级上的低人一等，而是根本的人性层面的——这种情况却太常见了。

人们做不到"个人关怀”，部分原因在于"保持职业化（keep it professional）“这条戒律。这句话否定了某种本质的东西。我们都是人，都有人的情感，即使在工作中，我们也需要被当作人来对待。当这一点无法实现，当我们觉得为了谋生必须压抑真实的自我时，我们就会变得疏离。这会让我们讨厌去上班。对大多数老板来说，“职业化"意味着：准时上班，干好你的活，不要流露感情（除非是在搞"激励"之类的以目标为导向的活动）。结果就是，没有一个人能在工作中自在地做真实的自己。

弗雷德·科夫曼（Fred Kofman），我在谷歌（Google）的教练，有一句与"仅仅职业化"这种对众多经理极具破坏性的做法针锋相对的口头禅：“把完整的自己带到工作中（Bring your whole self to work）"。这句话已经成了一个网络迷因（meme）；谷歌一下，你会得到超过八百万条结果。谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）在 2012 年哈佛大学毕业典礼演讲中提到过它，作家迈克·罗宾斯（Mike Robbins）在 2016 年专门做了一场 TEDx 演讲，Slack 的 CEO 斯图尔特·巴特菲尔德（Stewart Butterfield）也把它列为公司的重要理念。“把完整的自己带到工作中"是那种很难精确定义的概念之一，但当你开始对它敞开心扉时，你就能慢慢找到感觉。这通常意味着你自己先做出表率——向下属展现一些脆弱，或者只是承认自己今天状态不好——并为别人营造一个同样可以这样做的安全空间。

除了对"职业化"的执迷，人们做不到"个人关怀"还有另一个不那么高尚的原因。有些人当上老板后，会有意无意地开始觉得自己比手下的人更优秀、更聪明。这种态度让你永远成不了厉害的老板；它只会让人们想揍你。对人类关系而言，很少有比优越感更具破坏力的东西了。这就是为什么我厌恶把"上级（superior）“当作"老板"的同义词。我也不用"员工（employee）“这个词。我曾为一个这样对我说过的人工作：“在任何一段关系里，都有一个操弄者和一个被操弄者。“不用说，我没为他工作多久。当然，如果你是个老板，确实存在某种等级关系。假装不是这样毫无意义。只要记住：当老板是一份工作，而不是一种价值评判。

个人关怀是机器人式职业化和管理傲慢的解药。为什么我说"个人关怀"而不是只说"关怀”？因为只关心一个人的工作或职业生涯是不够的。只有当你用完整的自己去关心完整的人时，你才能建立起关系。

个人关怀不是背下每个人的生日和家人名字。也不是分享个人生活中不堪的细节，或在你宁愿不去的社交活动上强颜闲聊。个人关怀是去做那些你本来就会做的事。它关乎承认：我们都是活生生的人，都有超越共同工作之外的生活与抱负。它关乎为真正的对话腾出时间；在人的层面上彼此了解；了解对每个人来说什么是重要的；彼此分享是什么让我们早上愿意起床去上班——以及什么让我们不想起床。

然而，这不仅仅是让你的做事方式流露出你在乎；你还必须在深深在乎人们的同时，准备好被他们记恨。电影《冰上奇迹》（Miracle）——讲述 1980 年美国男子奥运冰球队主教练的故事——把这一点展现得淋漓尽致。主教练赫布·布鲁克斯（Herb Brooks）把球队逼得极狠，以至于自己成了全队共同的敌人，以此把球队凝聚在一起。看电影时你能清楚地看到他对每位球员有多在乎，而看到球员们花了多久才明白这一点，实在令人心酸。当老板有时就像走在一条孤独的单行道上——尤其在最开始的时候。这没关系。如果你能扛得住这些打击，你的团队成员将来带下属时，也更有可能成为好老板。一旦人们体会过遇到一个好老板是什么感觉，他们就会更自然地想要成为一个好老板。他们也许永远不会报答你，但他们很可能会把这份善意传递下去。看着你在乎的人茁壮成长，然后帮助别人茁壮成长，这种回报是巨大的。

直接挑战：彻底坦诚的第二维度（Challenge Directly: The Second Dimension of Radical Candor）

哲学家约书亚·科恩（Joshua Cohen）曾在 Twitter 和苹果（Apple）给高管们上课，也在斯坦福（Stanford）和麻省理工学院（MIT）教过学生。他在解释"为什么相互挑战不仅对做好工作至关重要，对建立良好关系也同样重要"这件事上做得非常出色。他经常引用约翰·斯图尔特·密尔（John Stuart Mill）的这段话：

无论是作为智识存在还是道德存在，人身上一切可敬之处的根源[在于]：他的错误是可以纠正的。他能够通过讨论和经验来改正自己的错误。但仅靠经验还不够。必须有讨论，来表明经验应当如何被解读。

挑战他人并鼓励他们挑战你，有助于建立信任关系，因为这表明：1) 你在乎到愿意指出那些进展不顺的事情，也同样愿意指出进展顺利的事情；2) 你愿意承认自己的错误，并且致力于改正你自己或他人犯下的错误。但由于挑战常常涉及异议或拒绝，这种方法拥抱冲突，而不是回避冲突。

前国务卿科林·鲍威尔（Colin Powell）曾说，承担责任有时意味着把人惹毛。4 你必须接受：有时候，你团队里的人会生你的气。事实上，如果从来没有人对你生气，那你很可能对团队的挑战还不够。和任何关系一样，关键在于你如何处理这份怒气。当你说的话伤到了人，要承认对方的痛苦。不要假装这不伤人，也不要说"不该"伤心——只要让他们看到你在乎。把"别往心里去（don’t take it personally）“这句话从你的词汇表里删掉——它很侮辱人。相反，主动提出帮忙解决问题。但也不要为了让人好受一点，就假装问题不存在。归根结底，即使在挑战他人时依然个人关怀，将为你建立起职业生涯中最牢固的关系。

“直接挑战"这一步可能特别困难，尤其是在一开始。你可能不得不在信任尚未建立的过程中就批评某人的工作或调整他们的岗位。我会在本书中花大量篇幅教你怎么做。但这还不是最难的。建立这种信任最难的部分，是邀请人们来挑战你——就像你挑战他们那样直接。你必须鼓励他们足够直接地挑战你，以至于你自己成为那个感到不安或生气的人。这需要一些时间来适应——对那些更"威权"的领导者尤其如此。但如果你坚持下来，你会发现你对自己、对别人如何看待你都有了深刻的认识。这种认识将让你和你的团队稳定地取得更好的结果。

我的联合创始人拉斯最近聘请了埃莉斯·洛克哈特（Elisse Lockhart）负责 Candor, Inc. 的内容营销工作。拉斯对我们描述彻底坦诚的方式很有主见。埃莉斯是团队新人，所以一直有所保留，没有表达自己的看法。拉斯不仅对这种动态很敏感，也对自己是她的老板这件事很敏感，他刻意确保自己鼓励埃莉斯像我们挑战她一样用力地挑战我们俩。

要在人与人之间建立足够的信任、实现不受汇报关系限制的相互挑战，需要时间和用心。我曾看到拉斯和埃莉斯合作为我们网站写一篇博文，那是建立这种信任的精彩时刻。埃莉斯不同意拉斯建议的部分措辞，并且直说了。两人来回拉锯了几次，看起来埃莉斯就要退让了。拉斯察觉到了这一点，借用了网景（Netscape）的吉姆·巴克斯代尔（Jim Barksdale）的话——但给出了相反的处方——说：“如果我们有数据知道什么有效，那就看数据；但如果只有观点，那就用你的。“拉斯同意了埃莉斯的修改，而读者对埃莉斯措辞的接受度数据证明了她是对的。

受到鼓舞，下一次她为自己观点辩护时更加有力——有力到她担心自己是不是越过了和老板之间的界线。她没有。为了把这一点说清楚，拉斯发给她一段《甜心先生》（Jerry Maguire）里"帮帮我，让我帮你（Help me, help you）“的片段。在那部电影里，杰瑞（Jerry）和他的客户罗德（Rod）大吵了一架，而点睛之笔是罗德对杰瑞说：“瞧，这就是我们的区别——你以为我们在吵架，而我觉得我们终于开始说上话了！”

彻底坦诚不是什么（What Radical Candor Is Not）

我们谈过谦逊的重要性。彻底坦诚不是让你肆无忌惮地刻薄，也不是"当面捅刀（front-stab）"。仅仅因为你说一句"让我对你彻底坦诚吧”，并不代表这就是彻底坦诚。如果你接下去说"你是个骗子，我不信任你”，或者"你是个蠢货”，那你刚才的行为就是个普普通通的混蛋。如果你没有表现出个人关怀，那就不是彻底坦诚。

彻底坦诚也不是邀请你吹毛求疵。直接挑战他人需要消耗真正的能量——不仅是被挑战的人，你也要消耗。所以，只对真正重要的事情这样做。对任何关系来说，一个好用的经验法则是：每天留三件不重要的事不说。

彻底坦诚与等级无关。要做到彻底坦诚，你需要向上、向下、向侧（“up”、“down”、“sideways”）全方位践行它。即使你的老板和同级还没有接受这种方法，你可以为你自己和团队里的人创造一个彻底坦诚的微观世界。在与老板和同级相处时，你当然可以更谨慎一些。但说到底，如果实在无法与老板和同级做到彻底坦诚，只要有可能，我建议你换个工作环境。

彻底坦诚不是套近乎，也不是没完没了的外向社交——那会让团队里的内向者精疲力竭，如果你恰好是那个内向者，也会把你累垮。它不是喝得酩酊大醉，不是开卡丁车，不是玩激光枪战，也不是和同事吃不完的晚饭。那些也许是宣泄压力的好方式，但这类活动占用大量时间，而且不是帮你了解同事、或向他们展示个人关怀的最有效途径。

彻底坦诚不是硅谷文化独有的，也不是美国独有的。它是人性的。事实上，正是在一家以色列公司工作期间，我开始形成对彻底坦诚的思考。

彻底坦诚是普世人性，但在人际与文化上具有相对性（Radical Candor Is Universally Human, but Interpersonally and Culturally Relative）

彻底坦诚的两个维度都对情境敏感。它们的度量在听者的耳朵里，而不在说者的嘴边。彻底坦诚不是一种人格类型，不是一种天赋，也不是一种文化评判。只有当对方理解你个人关怀与直接挑战的举动是出于真诚（good faith）时，彻底坦诚才有效。

我们必须时刻意识到：对一个人或一个团队来说很彻底坦诚的做法，在另一个人或团队看来可能过于讨厌（或过于煽情）。当我们从一家公司换到另一家公司时，彻底坦诚需要更多调整；从一个国家换到另一个国家时，需要调整得更多。在一个文化里行之有效的做法，无法直接照搬到另一个文化。

现在让我们来看看以色列风格的彻底坦诚。从商学院毕业不久，我就入职了 Deltathree——一家总部在耶路撒冷的网络电话（voice-over IP）初创公司。我在美国南方长大，那里的人们几乎会做任何事来避免冲突或争吵。在以色列，情况恰恰相反。谈话似乎带有一种特别残酷的直接。我永远不会忘记无意中听到 Deltathree 的首席运营官（COO）诺姆·巴尔丁（Noam Bardin）冲一位工程师大喊：“那个设计本可以高效十五倍。你知道你本来可以把它做得更好。现在我们要把你做的东西拆掉重来。我们损失了一个月，为的是什么？你当时到底在想什么？”

那听起来很苛刻。甚至可以说，很无礼……

当 Deltathree 的一位投资人雅各布·内尔-大卫（Jacob Ner-David）邀请我去他在耶路撒冷的家里共进安息日晚餐（Shabbat dinner）时，我开始更好地理解以色列文化。他的妻子哈维瓦·内尔-大卫（Haviva Ner-David）正在学习成为拉比（rabbi）——这在正统派（Orthodox）社区里很罕见。她受到了教会里不少人的攻击。雅各布对她极为支持，两人一起向我解释了他们对待传统教义的方式。雅各布夫妇质疑经文古老诠释的方式，不知怎的让我想起诺姆挑战他工程师的样子。如果质疑和重新诠释上帝的教义都没问题，那么彼此激烈争辩当然也不是不敬的表现。我成长在一个非常不同的文化里。在我长大的地方，相信上帝恰好用七天创造世界、并把任何关于进化的提法视为异端，并不罕见。我并不比诺姆是正统派犹太教徒更算是个创世论者，但不知怎的，我们各自青年时代的宗教文化确实影响了我们在工作中挑战彼此的意愿。我意识到，我应该把诺姆的挑战视为尊重的表示，而不是无礼。

几年后，我在东京管理一个团队时，体验截然不同。团队对谷歌美国总部产品团队处理移动应用广告的方式极其不满。雅虎（Yahoo!）的业务增长很快，还有一批日本竞争对手紧随其后。但日本团队太有礼貌了，不肯向负责产品管理的团队把问题说清楚，所以问题一直得不到解决。当我敦促他们去挑战谷歌总部对待移动应用的方式时，团队只是盯着我看，好像我疯了。

想让东京的团队像诺姆·巴尔丁在耶路撒冷那样挑战权威，是行不通的。在特拉维夫会被视为尊重的争论方式，在东京会冒犯到人。甚至"彻底坦诚"这个词本身都会显得太有攻击性。我发现自己在南方的成长经历有助于理解日本人的视角：两种文化都非常强调礼貌，强调不当众反驳别人。所以我鼓励东京的团队做到"礼貌而执着（politely persistent）"。礼貌是他们表达个人关怀的惯用方式；执着则是他们挑战谷歌产品方向时最自在的方式。

看到结果，我深感欣慰。东京的团队在争取被听见这件事上变得不只是执着，而是百折不挠。部分归功于他们的礼貌而执着，一个新产品——“移动应用 AdSense（AdSense for Mobile Applications）“诞生了。

另一个我最喜欢的彻底坦诚故事是关于罗伊·周（Roy Zhou）的。他曾为拉斯工作，领导谷歌在中国的 AdSense 团队。起初他对拉斯和我极其恭敬，但一旦我们让他相信我们真的希望被挑战，他就彻底放开了。和他共事是一种真正的享受——他也是谷歌最彻底坦诚的经理之一。几年前，他获得了担任 Yoyi Digital 总裁的机会，那是一家位于北京、拥有五百名员工的在线广告平台。几个月后，他发现业务存在一些重大问题。他向董事会和所有员工坦白了这些问题。罗伊竭尽所能向团队表明他个人关怀他们，并且会尽一切努力帮助他们成功。他不仅确保他们获得了可观的股权，还在新一轮融资前抵押了自己的房子，好让大家能按时拿到工资。如今，罗伊经营着中国最成功的企业之一。

我在世界各地带过团队。最让我意外的发现是：英国人尽管彬彬有礼，却往往比纽约人还要坦诚。这要归功于他们的教育体系——口头辩论与书面表达受到同等重视。但我亲眼看到，彻底坦诚同样可以很好地适配特拉维夫和东京，适配北京和柏林。