如何使用本书（How to Use This Book）
我写这本书时，心里想的是最终用户——也就是你。我从自己的经历以及辅导管理者的过程中学到的经验是：无论环境多么支持，老板（boss）们常常会感到孤独。他们为自己没把工作做好而感到羞愧，确信其他所有人都做得更好，因此无法或不敢寻求帮助。但当然，没有哪个老板是完美的。我分享书中这些理念与方法的使命，源于一种愿望：帮你避免犯下我犯过的错误。这正是我讲了这么多个人故事的原因。
第一部分（Part I）旨在让你安心。当个好老板对每个人来说都很难，无论他们外表看起来多么成功。你会在书中所描述的真实故事里，找到自己某段经历的印证。我也希望你能感受到一种乐观——因为你知道：1）你并不孤单；2）更好的方法可能没有你想象的那么难。你的人性是你发挥效能的资产，而不是负担。
第二部分（Part II）是操作手册：一步一步教你如何与直接下属（direct reports）建立激进坦诚（Radical Candor）的关系，以及激进坦诚如何帮助你履行作为老板的核心职责：引导（guide）你的团队（team）取得成果（results）。
继续往下读时，你可能会偶尔因为书中建议管理者做的那些事情之多而感到不知所措。深呼吸。我的目标是为你节省时间，而不是用会议塞满你的日历。要成为出色的老板，你确实需要花时间与直接下属相处，但你不需要把所有时间都花在他们身上。如果你把本书中的每一个想法、工具和技巧都付诸实施，你投入管理团队的时间将大约为每周十小时，而这十小时应该能为你省下日后大量的时间损失和头痛。我还会建议你每周留出大约十五小时，在自己的专业领域独立思考和执行。这样，在每周四十小时的工作时间里，还剩十五小时。希望你能把它们据为己有，不过如果你像我一样，你大概不得不用其中大部分时间来应付各种难以预料的事。
虽然这本书很大程度上是为你——老板——而写的，但我也想感谢你的上级，以及那些支持你的人力资源（Human Resources，HR）与学习发展（Learning and Development，L&D）团队。当我在谷歌（Google）带领一支七百人的团队时，我注意到管理者们通常一遍又一遍地犯同样的错误。尽管这些错误可预测，成功的干预却令人沮丧地难以实现。有些日子，我觉得自己像是在观看一场慢动作的火车失事，而这场失事我已经看过几十遍了。那是最糟糕的一种似曾相识（déjà vu）。在我写这本书时为我提供建议的HR和L&D人士的脸上，我看到了同样的感受。我希望本书能帮助你阻止那些可预测的错误无休止地重复上演。
《激进坦诚》（Radical Candor）也与那些正与多元化（diversity）和领导力问题搏斗的人直接相关。性别、种族和文化差异确实会让建立激进坦诚的关系变得更加困难。对与我们相似的人保持激进坦诚，已经够吓人了。当人们长得不一样、说着不同的语言、信仰不同的宗教时，就更吓人了。我们都更有可能对与我们不同的人表现出「破坏性共情」（ruinously empathetic）、「令人厌恶的攻击性」（obnoxiously aggressive）或「操纵性的虚伪」（manipulatively insincere）。学会推动我们自己与他人跨越这种不适，去联结我们共同的人性，可以带来巨大的改变。