引言（Introduction）
和大多数人一样，我也曾有过一位可怕的老板——一个认为羞辱别人是激励他们的好方法的人。有一次，一位同事误把我抄送进了一封邮件链，在那封邮件里，我的老板反复向我的同级同事嘲笑我。当我当面质问老板时，他叫我别为这事操心我的「漂亮小脑袋瓜」。真的。
部分因为这段经历，我创办了自己的公司——Juice Software。我的目标是创造一个人们会热爱自己的工作、也热爱彼此的环境。朋友们听到我这么说时常常发笑，仿佛我在谈论一个公社而不是一家公司。但我是认真的。我每天花在工作上的时间远超八小时。如果我不喜欢我的工作和同事，那么我在这个星球上短暂生命的大部分时光都会是不快乐的。
不幸的是，虽然我的确成功避开了我老板犯过的错误——那很容易——我却犯了一整套截然不同的错误。为了营造一个积极、无压力的环境，我绕开了当老板最难却最必要的部分：当人们的工作不够好时，清楚直接地告诉他们。我没能营造出这样一种氛围：让那些没有把工作做好的人能及时得到告知，从而来得及补救。
当我回顾那段时光时，我的思绪立刻落在一个我姑且称之为「鲍勃（Bob）」的人身上。鲍勃是那种天生讨人喜欢的人，有他在，上班成了一件乐事。他善良、风趣、体贴，是个支持他人的好同事。更有甚者，他拿着耀眼的简历和出色的推荐信来找我。他看起来像是一个 A+ 级别的聘用，我为他加入而欣喜若狂。只有一个问题：他的工作一塌糊涂。聘用他不久之后，他就失去了我的信任。他花了好几个星期写一份文档，来解释 Juice 如何让人们创建自动更新的 Excel 电子表格。当我审阅他如此勤勉地写出的这份文档时，我震惊地发现它完全语无伦次——一种文字沙拉。而回想他把它交给我的那一刻，我意识到鲍勃自己也知道他的工作不够好——他递给我时眼中的羞愧和笑容里的歉意是再明显不过的。
让我们在这里停一下。如果你是一位管理者，你已经知道这是我和鲍勃关系中的一个关键转折点，也是我团队成败的一个重要风向标。鲍勃的工作离合格还差得远。我们是一家小公司，正在艰难地站稳脚跟，我们完全没有余力重做他的工作，或者替他收拾烂摊子。我当时就知道这一点。然而，当我与他见面时，我却无法开口直面这个问题。我听到自己对鲍勃说，这份工作是一个好的开始，我会帮他完成。他不安地笑了笑，离开了。
发生了什么？第一，我喜欢鲍勃，我不想对他太严厉。在我们审阅他的文档的会议上，他看起来那么紧张，我担心他甚至会哭出来。因为大家都那么喜欢他，我也担心如果他真的哭了，所有人都会认为我是个刻薄的泼妇。第二，除非他的简历和推荐信是伪造的，否则他过去一定做出过出色的工作。也许他是被家里什么事分了心，或者还不习惯我们做事的方式。无论原因是什么，我说服自己：他肯定会回到当初让他获得这份工作的绩效水平。第三，眼下我可以自己修改那份文档，这比教他重写更快。
先来看看这对鲍勃造成了什么影响。记住，他知道自己的工作不好，所以我虚假的表扬只会扰乱他的心智。这让他的自我欺骗得以延续，以为他可以继续沿着同样的路线走下去。他也确实这么做了。由于我没有直面问题，我消除了他加倍努力的动力，还哄得他以为自己会没事。
告诉别人他们搞砸了，这件事极其艰难。你不想伤害任何人的感情；那是因为你不是个虐待狂。你不想让那个人或团队里的其他人认为你是个混蛋。此外，从你学会说话起，就有人告诉你：「如果你没什么好话要说，那就什么也别说。」现在突然之间，说出口成了你的工作。你必须扭转一辈子的训练。管理很难。
更糟的是，同样的错误我在十个月里一犯再犯。你大概也知道，每接受一份不合格的工作，每放过一个错过的截止日期，你开始感到怨恨，然后是愤怒。你不再只是认为工作很糟：你认为这个人很糟。这让平心静气的对话变得更加困难。你开始完全回避和那个人说话。
当然，我对鲍勃的行为造成的影响并不止于他本人：团队里的其他人也在纳闷，我为什么接受如此糟糕的工作。他们效仿我，也试图替他打掩护。他们会修好他犯的错，替他做或重做他的工作，而且通常是在本该睡觉的时候。替人打掩护在短期内有时是必要的——比如说，如果某人正在经历一场危机。但当这种情况持续太久，就开始付出代价。那些工作一直出类拔萃的人开始变得马虎。我们错过了关键的截止日期。因为知道鲍勃的同事为何迟到，我没有对他们太苛责。于是他们开始怀疑，我是否分得清优秀与平庸；也许我甚至根本没把错过截止日期当回事。就像人们不确定自己的做事质量是否被欣赏时常见的那样，结果开始下滑，士气也随之低落。
当我面对可能失去整个团队的前景时，我意识到不能再拖下去了。我请鲍勃和我一起喝咖啡。他以为会有一场愉快的闲聊，但在几次欲言又止之后，我解雇了他。现在，我们俩都愁眉苦脸地蜷缩在我们的松饼和拿铁旁边。在一段令人煎熬的沉默之后，鲍勃把椅子往后一推，金属在大理石地面上发出刺耳的刮擦声，直直地看着我的眼睛。「你为什么不告诉我？」
当这个问题在我脑海中盘旋、却找不到好的答案时，他又问了我第二个问题：「为什么没有人告诉我？我以为你们都在乎我！」
那是我职业生涯的最低点。我犯了一连串的错误，而鲍勃在为此买单。不只是我早先的表扬是个幌子——我从来没给过鲍勃任何批评。我也从没请他给我反馈，而这本可以让他把事情谈开，或许还能找到一个解决方案。最糟糕的是，我没能创造出一种文化，让鲍勃的同事在他偏离轨道时自然而然地提醒他。团队的凝聚力正在瓦解，而这体现在我们的业绩上。表扬与批评的缺失，对团队和我们的成果造成了绝对灾难性的影响。
你可以从缺乏指导画出一条直线，直通一个绩效糟糕的功能失调的团队。不只是对鲍勃来说为时已晚。对整个公司来说也为时已晚；在我解雇鲍勃之后不久，Juice 就倒闭了。
谷歌：在工作中自由（Google: Free at Work）
那是 2004 年，我需要一份工作，于是我打电话给商学院的同学谢丽尔·桑德伯格（Sheryl Sandberg）。她三年前加入了谷歌，而我最近在一次共同朋友的婚礼上恰好坐在她旁边。让我印象深刻的是，虽然谢丽尔显然很关心在谷歌为她团队工作的人，但我有一种感觉，她不会犯我对鲍勃犯下的那种错误。后来，我才知道这个判断有多么准确。
在经历了二十七轮面试的严峻考验之后，我得到了一份为谢丽尔工作的录用通知，负责领导一个百人团队，为 AdSense 1 的中小型客户群体提供销售与服务。我甚至不知道 AdSense 是什么。我确切知道的是，谷歌的文化让我觉得它复活了我的梦想——创造一个人们热爱自己的工作与彼此的环境——而且谢丽尔在我看来是一位出色的老板。正如我的一位朋友后来开玩笑说的：「在硅谷，你不会摔下去；你是往上摔。」（请放心，鲍勃后来也站稳了脚跟。）
加入谷歌后不久，我目睹了一场令人印象深刻的表演——富有成效但极度直接的反馈。我在参加一个会议，与会的有谷歌联合创始人拉里·佩奇（Larry Page）和领导打击网络垃圾团队的马特·卡茨（Matt Cutts）。2 我们在讨论我和马特提出的一项方案。拉里有一个不同的、更微妙的计划，我不太理解。但很明显，马特理解拉里的计划，而且一点也不喜欢它。马特——一个通常非常和蔼可亲、随和的人——激烈地表示了反对。当拉里不肯让步时，马特开始对拉里吼叫。他说拉里的想法会让他被「太多的垃圾」淹没，根本应付不过来。
马特的反应让我感到不安。我喜欢他，我担心他会因为如此激烈地批评拉里的立场而被解雇。然后我看到了拉里脸上大大的笑容。他不仅容许马特挑战他——他似乎还乐在其中。从他面对争论时那种开放、愉悦的回应方式，我能看出他希望不只是马特，而是谷歌的每一个人都感到可以自在地批评权威——尤其是批评他自己。把这场对话贴上「友善」或「刻薄」、「粗鲁」或「礼貌」的标签毫无意义。它富有成效，充满协作。它是自由的。它在奔向最好的答案。拉里是怎么做到这一点的？
我决定试着学拉里的一招。与其专注于向我的团队「给出反馈」，我鼓励他们在我错了的时候告诉我。我竭尽所能鼓励人们批评我，或者至少就是单纯地和我谈谈。在经历了一次失败的起步（后面会详述）之后，团队开始敞开心扉。我们开始公开辩论，在一起也更有乐趣了。我有幸雇用了一些杰出的人，包括拉斯·拉腊韦（Russ Laraway）——我和他共同创办了一家新公司，Candor, Inc.——以及 Qualtrics 的联合创始人贾里德·史密斯（Jared Smith），我现在是他的董事会成员。关于如何当一个好老板，我从为我工作的人那里学到的，和从我为之工作的人那里学到的一样多。我们尝试在我的员工会议上不做任何决定，而是把它们推给离事实最近的人。我们开始更高效地执行。为了让组织各个层级「对权力说真话」变得安全，我们试验了「经理修复周（manager fix-it weeks）」和精心设计的「经理反馈会议（manager feedback sessions）」。
我会在本书的后半部分解释所有这些技巧以及更多，但现在需要知道的重要事情是：在谷歌，管理者不能只靠「权力」或「权威」来把事情办成。他们必须找到一种不同的、更好的方式。
在谷歌工作了六年之后，我有信心我确实做到了：我学会了更好的当老板的方式。我没有重蹈对鲍勃的覆辙，但也没有变成一个混蛋。我领导的业务营收增长了十倍以上，达到数十亿美元。其中很多增长是产品驱动的，而不是销售驱动的。但我们当然也有贡献。我们痴迷于效率，并在营收令人目眩地增长的同时，成功缩减了北美的人员规模——这就是规模化（scaling）的定义。随着时间的推移，除了 AdSense，我的团队还包含了全球 YouTube 和 DoubleClick 的在线销售与运营团队。我们最初只有一个北美团队，而这个团队古怪、充满乐趣的文化强大到足以成为一股凝聚力量，把都柏林、圣保罗、布宜诺斯艾利斯、纽约、山景城、悉尼、首尔、东京、北京和新加坡联结在一起。
然而，我越来越发现自己对核心业务指标（每次点击成本、营收等）越来越不在意。真正让我感兴趣的是，如何定义并教会别人我摸索出的这种当老板的「更好的方式」。不过，它仍然更像一种直觉，而非一套哲学。我需要时间去思考，才能把它说清楚。
苹果：「我们雇用那些告诉我们该做什么的人，而不是反过来」（Apple: “We Hire People Who Tell Us What to Do, Not the Other Way Around”）
谷歌没有一份工作能让我退后一步、只是**思考，而运营岗位也留不出多少时间安静沉思。幸运的是，在西南方向九英里处，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）创办了苹果大学（Apple University）。我的商学院教授理查德·特德洛（Richard Tedlow）刚刚离开哈佛，加入了乔布斯这座优秀领导力的新工厂。他这样描述苹果大学的使命：「我们想要对抗组织平庸的引力。」实现这一目标的一个重要部分，是开发一门课程：在苹果的管理（Managing at Apple）。当有人提供这份设计并讲授该课程的工作时，我立刻抓住了这个机会。
在苹果的管理是为初次担任管理者的新人设计的，但高管们发现它对团队中的资深领导者同样有用。虽然这门课不是必修的，但我们最大的问题是供不应求。在苹果工作期间，我们教了数千人，好评如潮。我离开后，还有更多人上了这门课。
我教课所学到的和教出去的一样多。我和苹果一位领导者的对话，帮助我看清了我早年职业生涯中组建团队方法里的一个关键缺陷。我总是专注于最有可能升职的人。我以为在成长型公司里就必须这样。然后，苹果的一位领导者向我指出，所有团队都需要稳定和成长才能正常运转；如果每个人都觊觎下一次晋升，什么都不会顺利。她把自己团队中那些成果出色、但成长轨迹较为平缓的人称为「摇滚明星（rock stars）」，因为他们就像她团队里的直布罗陀巨岩。这些人热爱自己的工作，并且是世界级的水平，但他们不想要她的职位，也不想成为史蒂夫·乔布斯。他们安于现状。而那些成长轨迹更陡峭的人——如果一年后还在做同样的工作就会发疯的人——她称之为「超级明星（superstars）」。他们是任何团队成长的源泉。她明确表示，两者需要平衡。
这对我来说是一个启示。苹果当时成长很快，而且比谷歌还大。然而苹果却为怀有各种不同抱负的人留出了空间。你必须在自己的岗位上出类拔萃，必须热爱自己的工作，但你不必痴迷于晋升，也能在苹果拥有充实的职业生涯。在谷歌，我一直系统性地低估了所谓的摇滚明星。这个错误给许多贡献卓著的人带来了大量不快乐。谷歌偏爱成长轨迹陡峭的人，部分是对传统公司常态的一种反动——传统公司往往会给想「改变一切」的人剪掉翅膀。苹果为各种不同类型的抱负都留出了空间，这正是它在对抗「组织平庸的引力」的同时变得如此庞大的原因之一。
谷歌被普遍视为一家自下而上的公司，它甚至赋予非常年轻的员工推动决策的权力。管理者的角色主要是别挡道，有时帮帮忙，但绝不过多干涉。我原以为苹果正相反，因为我认同了那个叙事：全知全能的史蒂夫·乔布斯从高处传下他杰出的愿景，不容异议，驱赶着团队去实现它。但事实并非如此。
一位同事分享了一段他面试乔布斯的轶事，说明了为什么会这样。我的同事问了乔布斯几个完全合理的问题：「你打算怎么组建团队？团队会有多大？」乔布斯简短的回答是：「嗯，如果这些问题的答案我都知道，那我还要你干什么，不是吗？」这话有点粗鲁，但也令人赋权。乔布斯在接受特里·格罗斯（Terry Gross）采访时更温和地阐述了这种方法：「在苹果，我们雇用人们来告诉我们该做什么，而不是反过来。」事实上，这正是我在苹果的亲身经历。
在苹果，如同在谷歌，老板取得成果的能力，与倾听和理解的关系，远大于与发号施令的关系；与辩论的关系大于与指挥的关系；与推动人们做决定的关系大于与亲自拍板的关系；与说服的关系大于与下命令的关系；与学习的关系大于与知道的关系。
你的关系是工作的核心（Your Relationships Are Core to Your Job）
不过，自主（autonomy）与放任（neglect）之间有着天壤之别……我在鲍勃身上的经历，体会到了搞错这一点是什么感觉。以下是我学到的如何做对的经验。
在在苹果的管理课程中，我们经常播放一段视频，内容是史蒂夫解释他给出批评的方法。他捕捉到了一些非常重要的东西：「你需要以不质疑你对他们能力的信心的方式去做，但又不能留下太多解读空间……这是一件很难做到的事。」他接着说：「我不介意犯错。而且我会承认我经常犯错。这对我来说真的不太重要。对我来说重要的是，我们做的是正确的事。」3 阿门！谁能反驳这一点呢？
但如果你把那盘录像带稍微倒回去一点，你会找到引出史蒂夫回答的那个问题。有人问他，为什么他经常使用「你的工作是狗屎」这个说法。从表面价值看，这些话至少可以说是既不可能建立信任，也不可能让你的团队感到被赋权去承担风险。它感觉像是欺凌，在某些情况下也许确实是。我当然不能建议任何人对别人说那样的话。最初，我用一种轻浮的方式回避了这个问题。「记住，」我说，「你不是史蒂夫·乔布斯。」
这总能引来一阵轻笑，但它实际上回避了一个重要的问题。我回想起马特·卡茨和拉里·佩奇之间的那场争论。出于某种原因，他们可以互相吼叫，而且没关系。为什么？我当然永远不会说「你的工作是狗屎」，或者对我的同事吼叫。
或者我会吗？我回忆起在谷歌时的一次经历，当时我们正在把 AdSense 推广到国际市场。贾里德·史密斯——他和我一起在 Juice 共事过，也在谷歌我的团队里——总是把斯洛伐克和斯洛文尼亚搞混，并且表现得好像这个区别无关紧要。在半小时的会议里他第五次把两者搞混之后，我脱口而出：「是斯洛伐克，笨蛋！！」
贾里德和我共事已久，他知道（房间里的其他人也都知道）我有多么深切地尊重他。他也能——并且偶尔确实会——用同样带着亲昵的粗鲁方式责备我。我那尖锐的纠正，只是一个简短、有效的方式，让他集中注意力。他再也没有犯过那个错误。我之所以可以那样对贾里德说话，唯一的原因是我们多年来建立起来的关系。
我的观点不是说，你必须说脏话、吼叫或者粗鲁才能成为一位出色的老板。事实上，我不建议那样做，因为即使你们的关系发展到你自以为相互尊重已心照不宣的程度，作为老板，你有时还是会误读信号。相反，我的观点是：如果你是一个用那种方式沟通最自在的人，你就必须建立起能够支撑它的信任关系，而且你必须雇用能够适应你风格的人。
硅谷是探索老板与直接下属之间关系的理想环境。二十年前，管理技能在硅谷既不被教授，也不被回报，但如今那里的公司对管理痴迷不已。这不是因为你可能想到的那些原因——不是因为经营它们的是永远在寻找理论的新时代大师，也不是因为那里的人从根本上不同于其他任何地方的人。也不是因为那里的公司有庞大的培训预算，或者因为接触了那么多大数据，对人性有了什么根本性的洞见。
不，硅谷之所以成为研究老板与直接下属关系的好地方，真正的原因是那里对「人才」的争夺极其激烈。硅谷有那么多优秀的公司正在成长和招人，如果你不快乐，或者觉得自己的潜力被浪费了，就完全没有理由留在一家公司。当然也完全没有理由去付「混蛋税（asshole tax）」。如果你不喜欢你的老板，你就辞职，心里清楚会有十家公司排着队想雇用你。所以，公司承受着巨大的压力，必须把这些关系处理好。
即使在硅谷，关系也无法规模化。拉里·佩奇能和与之有真实关系的人，也不会超过寥寥数人，和你一样。但你和少数直接向你汇报的人之间的关系，将对你的团队取得的成果产生巨大影响。如果你领导一个庞大的组织，你不可能和每个人都有关系。但你与直接下属的关系，将影响他们与他们的直接下属的关系。这种涟漪效应，将在创造——或摧毁——一种积极文化上发挥长远的作用。关系也许无法规模化，但文化可以。
「关系」真的是正确的词吗？是的。2001 至 2011 年间担任谷歌 CEO 的埃里克·施密特（Eric Schmidt）与拉里·佩奇之间的关系，是商业史上更有意思的舞蹈之一。而蒂姆·库克（Tim Cook）——时任 COO、现任苹果 CEO——愿意把自己的一部分肝脏捐给史蒂夫·乔布斯，以及乔布斯拒绝接受这份牺牲，则体现了一种极其私人的关系。
这种关系的恰当本质是什么？管理资本主义（managerial capitalism）是一种相对较新的现象，所以这种人与人之间的纽带没有被古代哲学家描述过。尽管今天几乎每个人在某个时候都会有一个老板，但这种联结的本质在哲学、文学、电影以及我们探索支配生活的关系的所有其他方式中，都鲜有提及。我想改变这一点，因为做一个好老板的核心——无论在苹果、谷歌，还是在地球上任何其他地方——就是一段好的关系。
我找到的最能描述这种关系的词，是「直言不讳（Radical Candor）」。