为什么培训是老板的工作（Why Training Is the Boss’s Job）

最近我和妻子决定出去吃晚饭。接电话订位的女士显得手忙脚乱，然后主动说她是新手，还不熟悉所有门道。没关系，我们订上了位。当我们去吃晚饭时，很快就得知这家餐厅丢了酒牌，客人想喝酒就得自带。领班搓着手问：“你们电话订位时没人告诉你们吗？“我们在没有酒的情况下吃完了晚餐，而我听着他对每一桌客人重复同样的说辞。我不确定，但很可能可以公平地假设：没有人教过那位接电话的女士要把餐厅的状况告诉潜在客人。结果领班不得不一次又一次地笨拙道歉，而没有人喝上酒——这一切只是因为一名员工没有得到适当的培训。

员工培训不足的后果可能严重得多。例如，在英特尔的一起事件中，我们在硅片制造厂里的一台精密生产设备——一台叫做离子注入机（ion implanter）的机器——略微偏离了调校状态。操作机器的女工和餐厅那位女士一样，相对较新。虽然她受过操作机器所需基本技能的培训，却没有人教她识别机器失调的迹象。于是她继续操作机器，让将近一整天的、几乎完全加工好的硅晶圆暴露在错误的机器条件下。等到情况被发现时，价值超过一百万美元的物料已经通过了这台机器——而且必须报废。由于要用新材料弥补这样的损失需要两周多的时间，我们向客户的交货出现了延误，使问题雪上加霜。

这类情况在商业生活中发生得太频繁了。培训不足的员工，尽管怀着最好的意图，却造成低效率、额外成本、不满意的客户，有时甚至造成危险局面。培训的重要性，很快就会被遇到这些问题的经理人看得一清二楚。

对已经忙得不可开交的经理人来说，更棘手的问题可能是：应该由谁来培训。大多数经理人似乎觉得，培训员工是应该留给别人——也许是培训专家——的工作。而另一方面，我强烈相信，经理人应该亲自来做。

让我解释为什么，先从我认为的、经理人应该产出的东西的最基本定义说起。在我看来，经理人的产出就是他所在组织的产出——不多不少。因此，经理人自身的生产力取决于从团队中激发更多产出。

经理人通常有两种方式提高下属的个人绩效水平：提高动机（motivation）——每个人把工作做好的愿望；以及提高个人能力（capability）——这正是培训发挥作用的地方。人们普遍认为，激励员工是所有经理人的关键任务，不能委托给别人。为什么经理人提高产出的另一个主要手段就不能同样如此呢？

简单地说，培训是经理人能够从事的杠杆率最高的活动（highest-leverage activities）之一。想想看，假设你为部门成员开设一系列四次讲座的课程。按每小时的课程需要三个小时的准备来算，总共十二个小时的工作。假设你的班上有十个学生。明年他们将为你所在的组织工作总共大约两万个小时。如果你的培训努力使下属的绩效提高 1%，公司就等于花费了你的十二个小时，换来了相当于两百个小时的工作。

当然，这假设培训能准确针对学生需要知道的东西，以便把工作做得更好。情况并不总是这样——尤其对于由外部人士讲授的"罐头课程”（canned courses）而言。培训要有效，就必须与组织里实际做事的方式紧密相连。

最近，一些外部顾问在英特尔开设了一门职业发展课程。他们的方法高度结构化、学院气——与公司实践的任何做法都大不相同。他们提倡展望未来几年的职业计划，以及基于这些计划的、精心协调的轮岗，而我们的传统更像自由市场：我们告知员工公司内部的职位机会，期望他们主动申请心仪的空缺。课程所教与公司所行之间的巨大落差让学员们颇为沮丧。

培训要有效，还必须保持可靠、持续的存在。员工应该能指望某种系统化、有计划的东西，而不是被召来解决当下问题的救火行动。换句话说，培训应该是一个过程，而不是一次事件。

如果你接受培训与激励一样，是提高下属绩效的途径；你所教的必须与你所做的紧密相连；培训需要是一个持续的过程而不是一次性事件——那么很清楚，培训的执行者就是你，经理人。你应该亲自指导你的直接下属，也许还有他们之下的一两级。你的下属也应该这样做，他们之下的每一级主管也如此。

还有另一个原因，只有你才能扮演下属教师的角色。培训必须由一位能充当合适榜样（role model）的人来进行。代理人（proxies），无论他们对学科内容多么精通，都无法承担这个角色。站在课堂前面的人，应该被看作所教主题的一位可信的、身体力行的权威。

在英特尔，我们认为开展培训对从一线主管到首席执行官（chief executive officer）的每个人来说都是值得的活动。我们员工大约 2% 到 4% 的时间花在课堂学习上，而且大部分教学是由我们自己的管理队伍承担的。

我们有一本"大学课程目录”（university catalogue），列出了五十多门不同的课程。课程范围从恰当的接电话礼仪，到相当复杂的生产课程——比如一门关于如何操作离子注入机的课程，它需要近两百个小时的在职培训才能学会正确使用，几乎是获得私人飞行员执照所需培训时长的五倍。我们培训经理人的学科包括战略规划（strategic planning），以及建设性对抗（constructive confrontation）的艺术——这是英特尔偏爱的一种解决问题的方法。

我自己的培训曲目包括一门关于准备和发表绩效评估的课程、一门关于开高效会议的课程，以及一个三小时的英特尔入门课，在课上我描述我们的历史、目标、组织和管理实践。多年来，我给我们相当大比例的受薪专业人员讲过这门入门课。我也曾被请去在别的管理课程中救场。（遗憾的是，我已经太过时了，没法教技术内容。）

在英特尔，我们区分两项不同的培训任务。第一项任务是教组织的新成员掌握履行职责所需的技能。第二项任务是给组织现有的成员传授新思想、新原则或新技能。

新员工培训与新技能培训之间的区别很重要，因为任务的规模差别很大。讲授一门新员工课程的工程量，由加入组织的新人数量决定。例如，一个年流动率 10%、每年增长 10% 的部门，每年必须教 20% 的员工掌握工作的基础。哪怕只培训 20% 的员工，都可能是一项浩大的工程。

给整个部门传授新原则或新技能，是一项更大的工程。如果我们想在一年内培训所有员工，任务将是每年培训占新成员 20% 那部分人规模的五倍。最近我看了给我们中层管理队伍讲授一门新的为期一天课程的成本。仅学员的时间成本就超过一百万美元。显然，这样的任务不应该轻率对待。

那么，如果你信奉培训的福音，应该怎么做呢？首先，列出你认为你的下属或部门成员应该接受培训的事项清单。不要限制清单的范围。条目应该从看似简单的（培训餐厅里接电话的人）到更宏大、更普遍的事情，比如你的部门、工厂和公司的目标与价值体系。问问为你工作的人，他们觉得需要什么。他们很可能会让你吃惊，告诉你一些你从不知道存在的需求。

做完这些之后，盘点一下可用的经理教师（manager-teachers）和教学材料，来帮助交付清单上各项的培训。然后为这些事项分配优先级。

特别是如果你以前没做过这类事情，要从非常小的目标开始——比如就最紧迫的主题开发一门短课程（三到四次讲座）。你会发现，你拥有多年、可以说闭着眼睛都能做的技能，解释起来比做起来难得多。你可能会发现，在试图解释时，你会忍不住引入越来越多的背景，直到这开始模糊你课程最初的目标。

为了避免让自己陷在课程准备的艰难任务中，为你的课程设定一个时间表，附上截止日期，并让自己承诺遵守。为整门课程创建大纲，只开发第一讲，然后开讲。

第一讲讲完后再开发第二讲。把第一次授课视为一次可抛弃的试讲——它不会很好，因为无论你怎么努力，你都得经历一个不完美的版本。与其痛苦纠结，不如接受第一次不令人满意的必然性，把它视为通往更令人满意的第二轮的路径。为确保第一次尝试不造成损害，把这门课教给你更懂行的下属们，他们不会被它搞糊涂，反而会通过互动和批评帮你完善这门课程。

在第二轮即将到来之际，问自己最后一个问题：你能亲自教会组织里所有成员吗？你能用一两门课覆盖所有人，还是需要十门或二十门？如果你的组织足够大，需要面对不同的听众多次重复你的课程，那就安排用你的第一套讲座培训几位讲师。

课程讲完后，请课堂上的员工做匿名批评。用一个表格提示他们，表格要求给出数字评分，但也提出一些开放式问题。研究并思考这些反馈，但要明白你永远无法取悦课堂上的所有成员：典型的反馈会是课程太详细、太肤浅、刚刚好，三者大致均衡。你的最终目标应该是让自己满意：你正在完成你当初想做的事。

如果这是你第一次教学，你会发现几件有趣的事：

• 培训是艰苦的工作。准备讲座、让自己准备好应对抛向你的所有问题，都很困难。即使你已经做了很久自己的工作，即使你以前非常详细地做过下属的工作，你也会惊讶于自己有多少不知道。不要气馁——这很正常。教一项任务需要比单纯做它深得多的知识。如果你不信，试着在电话里给某人解释怎么开手动挡（stick-shift）汽车。

• 猜猜谁从课程中学到的最多？你。开发课程给你对自己工作的理解带来的清晰感，本身很可能就让这番努力极其值得。

• 你会发现，当培训过程进展顺利时，它简直令人振奋。而这种振奋，和你看到下属实践你教他的东西时得到的温暖感觉相比，还相形见绌。尽情享受这份振奋与温暖吧——它会帮助你武装自己，去攻克第二门课程。

还有一件事……（One More Thing…）

拜托了！你为这本书花了书钱，外加大概八个小时的时间。冒着听起来像减肥书作者的风险，我想请你做一件具体的事，我给你留下一套作业。挑你喜欢的——但一定要挑一些——并且诚实地完成它们。

你信任我到买我的书并阅读它的程度。现在让我说最后一件事：如果你做到这里面的内容至少值 100 分，你就会因此成为一名明显更好的经理人。

注释（Notes）

[1] 本章内容最初发表于 1984 年 1 月 23 日的《财富》（Fortune）杂志。