薪酬作为任务相关反馈（Compensation as Task-Relevant Feedback）

金钱在马斯洛动机层次理论（Maslow’s motivation hierarchy）的所有层级上都有意义。如前所述，一个人需要钱来购买食物、住房和保险单，这些属于他的生理需求（physiological needs）和安全需求（safety/security needs）。随着人们沿着需求层次上升，金钱开始意味着别的东西——在竞争环境中衡量一个人价值的标准。前面我描述过一个简单的测试，可以用来确定金钱对某人的作用。如果加薪的绝对金额很重要，那么这个人很可能受生理需求或安全需求的驱动。如果加薪的相对金额——与别人相比他得到的多少——才是重要的问题，那么这个人很可能受自我实现（self-actualization）驱动，因为在这里金钱是一种衡量标准，而不是必需品。

在较高的薪酬水平上，增加的一点点钱对拿到它的人来说，物质效用会逐渐递减。以我的经验，中层经理的薪酬通常足够高，金钱对他们没有至关重要的物质意义，但也没有高到毫无物质意义。当然，一个中层经理的需求可能与另一个大不相同，这取决于个人情况——孩子数量、配偶是否工作，等等。作为上司，你必须对下属各不相同的金钱需求非常敏感，并表现出同理心。你必须特别小心，不要把自己的处境投射到别人身上。

作为经理人，我们的关注点是让下属表现出高水平的绩效。所以我们希望把金钱作为传递任务相关反馈（task-relevant feedback）的手段来发放、分配和使用。要做到这一点，薪酬显然应该与绩效挂钩，但正如我们所看到的，绩效很难精确评估。因为中层经理不可能按件计酬（paid by the piece），他的工作永远无法用简单的产出量来定义。而且因为他的绩效交织在团队的绩效之中，很难设计一种直接与中层经理个人绩效挂钩的薪酬方案。

但折中方案是可行的。我们可以把中层经理薪酬的一部分建立在绩效之上。让我们称之为绩效奖金（performance bonus）。奖金占经理总薪酬的百分比，应随其总薪酬的上升而上升。因此，对收入很高、绝对金额相对无足轻重的高级经理，绩效奖金可以高达 50%；而中层经理以这种方式获得的部分，更应该在总薪酬的 10% 到 25% 之间。尽管他的收入水平通常意味着大幅波动可能造成个人困难，但我们至少能让他尝到任务相关反馈的滋味。

要设计一个好的绩效奖金方案，我们必须处理各种问题。我们需要弄清楚绩效是与团队挂钩，还是主要与个人工作相关。如果是前者，团队由谁组成？是项目团队、事业部，还是整个公司？我们还需要弄清楚绩效奖金应该覆盖多长的时期，同时再次认识到，原因和结果往往彼此错开，常常相隔很长时间，但奖金的发放必须与工作完成的时间足够接近，让下属能记得奖金是为什么发的。此外，我们必须考虑奖金是应严格基于可计数的事项（例如财务绩效）、基于可衡量目标的达成，还是基于某些可能把我们拖入"选美比赛"的主观因素。最后，当然，我们不想设计一个即使公司濒临破产也照样大手笔发放的方案。

如果你把所有这些都考虑进去，你很可能会得出一些复杂的安排。例如，你可能有这样一个方案：经理的绩效奖金基于三个因素。第一个只包括他的个人绩效，由他的上司评判。第二个考虑他直属团队——也许是他的部门——的客观绩效。第三个因素与公司的整体财务绩效挂钩。比方说，你从经理的薪酬中拿出 20%，分成三份，任何一份对总薪酬的影响都只有很小，但注意力仍然会被吸引到它的重要性上。无论你选择什么方式来确定奖金，没有一种能完全给你想要的东西，但大多数都会凸显绩效并传递任务相关反馈。

现在让我们看看基本工资的管理。抽象地说，有两种做法。一个极端是，工资水平只由资历决定；另一个极端是，只凭业绩（merit）。在仅凭资历（experience-only）的做法中，员工的工资随着他在某个特定职位上待的时间而增加。这里的一个关键点是，任何工作都有其最高价值；无论一个人在某个职位上待了多久，他的工资最终都会趋于平稳，如下图所示。在仅凭业绩（merit-only）的做法中，工资与在职位上花费的时间无关。这里的理论是：“我不在乎你是刚出校门一年，还是在职场待了二十年。我只关心你在工作中的表现。“但在这里，当然，一份给定的工作仍然有最高价值。社会规范会迫使我们采取一些不幸的薪酬做法。例如，尽管我们说每份工作都有有限的价值、薪酬应该趋于平稳，但我们常常让一个人变得薪酬过高，因为我们管理层不断给他例行加薪。

有两种纯粹的工资管理形式；大多数公司使用折中方案。

许多组织实行纯粹的仅凭资历的工资管理。日本大公司倾向于在雇用的头十年左右——这可能是专业人士一生中生产力最高的年份——不做任何基于绩效的区分。同样，工会和大多数政府工作也倾向于纯粹的仅凭资历的工资表。撇开这是否公平不谈，管理层传递的信息是：绩效并不重要。想想许多学校系统中的教师。如果一位好老师和一位差老师待的时间一样长，他们的工资是一样的。教师的评估方式通常甚至象征性地不与薪酬挂钩，这让我怀疑，及格/不及格的评分制度是不是起源于普通教师的薪酬方式。

与此同时，纯粹的仅凭业绩的工资管理也不切实际。当你试图支付公平的工资时，很难无视一个人的经验。因此，大多数公司选择介于两个极端之间的路线，即一种折中方案，其形状是前图所示的一组曲线。它们的形状都近似于代表仅凭资历做法的曲线，但如你所见，虽然人们从相同的工资水平起步，他们却以不同的速度上升，到达不同的位置，这取决于个人绩效。

在这三种方案中，仅凭资历的方案显然最容易管理。如果你的下属不喜欢他得到的加薪，你只需要给他看那本手册，上面写着：在职位上干了 X 年，就该得到 Y 数额的薪酬。而试图管理某种基于业绩或折中方案的上司，必须处理一种有限资源——金钱——的分配问题，这需要思考和努力。如果我们想使用这类方案，就必须接受这个让许多经理人不安的原则：任何基于业绩的制度都要求对个人进行竞争性的、比较性的评估。

基于业绩的薪酬根本无法运作，除非我们明白：如果有人要当第一，就必然有人要当最后。作为美国人，我们在体育赛事中接受竞争性排名毫无问题。即使在比赛中最后到达的人也对这个制度感到自在，因为它规定必须有人垫底。但在工作中，不幸的是，竞争性排名常常成为一个高度情绪化的问题，难以接受也难以管理——然而，如果我们想用薪酬来激励绩效，就必须这样做。

晋升（promotions）——定义为一个人工作的实质性变化——对任何组织的健康都非常重要，应该极其慎重地对待。显然，对相关个人来说，晋升往往带来大幅加薪。正如我们所见，晋升也容易被组织的其他成员看到，因此在向公司其他人传递价值体系方面扮演着至关重要的角色。晋升必须基于绩效，因为这是让绩效理念被突出、被维护、被延续的唯一方式。

如果我们要考虑晋升，就必须考虑彼得原理（Peter Principle）。它说：当某人在他的工作上表现出色时，他会被晋升；他不断晋升，直到达到他的不胜任层级（level of incompetence），然后停留在那里。像所有出色的漫画一样，这个漫画至少抓住了基于业绩的晋升制度中真实发生的一部分情况。

看看对面的插图，我们追踪一个人的晋升。在 A 点，工作 1 的要求使他疲于应付，只能以平均水平表现。用绩效评估的行话来说，他"符合要求”（meets requirements）。随着时间推移，他接受了更多培训，变得更有动力，把绩效提升到高于平均的水平，或者再说一遍行话，到达他"超出要求”（exceeds requirements）的地步。这时我们认为此人可晋升，事实上也确实把他晋升到工作 2，在那里他起初只会以"符合要求"的水平表现。随着经验增加，他再次"超出要求"。最终，他可能再次晋升，循环往复。因此，一个成就者（achiever）在整个职业生涯中会在"符合要求"和"超出要求"的评级之间交替，直到他最终稳定在"符合要求"的水平，此时他不再被晋升。这也许是对彼得原理如何运作的更好描述。

一个成就者在整个职业生涯中会在"符合要求"和"超出要求"的评级之间交替。

那么，有没有替代方案呢？我说没有。如果我们把 B 点的人拿来，尽管他"超出要求"了工作 1，却不给他更多工作和更大的挑战，我们就没有充分利用公司的人力资源。久而久之，他会萎缩，绩效回落到"符合要求"的水平并停留在那里。

因此，你会发现两种基本类型的"符合"绩效者。一种没有动力做更多，或者没有面临做更多的挑战。这是非竞争者（noncompetitor），他已经在工作中安定下来并感到满足。另一种"符合"绩效者是竞争者。每次他达到"超出要求"的水平，就成为晋升的候选人。晋升后，他很可能再次成为"符合"绩效者。这就是彼得博士写到的那种人。但我们确实别无选择，只能一直晋升，直到达到"不胜任"的层级。至少这样我们推动下属走向更高的绩效，而他们虽然可能一半时间以"符合"水平表现，但那是发生在越来越有挑战性、越来越困难的工作层级上。

有时一个人被晋升到远远超出他能力的位置，在太长的时间里表现低于平均。解决方案是让他回炉（recycle）：把他放回晋升前他做得好的工作。不幸的是，在我们的社会里这是非常难做的事。人们倾向于把它视为个人失败。事实上，错在管理层误判了员工承担更多责任的准备程度。通常，被晋升到超出能力的人是被迫离开公司的，而不是被鼓励退后一步。这常常用"让他走对他更好"的说法来合理化。我认为在这种情况下强迫一个人离开公司是大错特错。相反，我认为管理层应该正视自己的判断失误，采取坦率而深思熟虑的步骤，把这个人安排到他能胜任的工作中。管理层还应该在他可能感到难堪时支持他。如果回炉是公开进行的，所有人都会惊喜地发现，那种难堪是多么短暂。而结果将是一个我们从过去的经验知道他能做好工作的人。以我的经验，这样的人一旦重拾信心，将是日后再次晋升的优秀候选人——而第二次他们很可能会成功。

总而言之，我们经理人必须负起责任，为下属提供诚实的绩效评级和诚实的基于业绩的薪酬。如果我们做到了，最终的结果将是整个组织上下为绩效本身而重视绩效。