两项艰难任务（Two Difficult Tasks）
经理人还必须完成另外两项充满情绪压力的任务。它们分别是面试潜在员工，以及试图说服一位深受器重的员工打消辞职念头。
面试（Interviewing）
面试的目的在于：
• 挑选出一位优秀的绩效者
• 让他了解你是谁、公司是怎样的
• 判断双方是否存在相互匹配
• 把这份工作推销给他
你手头可用的手段，通常不过是一两个小时的面试时间，以及对候选人推荐人（references）的核查。我们深知，即使我们花了很多时间与下属密切共事，要评估他们过去的实际表现仍然十分困难。而现在我们要让一个人坐下来，试图在一个小时内弄清楚，他在一个全新的环境里可能表现得多好。如果绩效评估（performance appraisal）很难，那么面试简直是不可能的。事实是，我们经理人别无选择，不管有多难，都必须进行面试。但我们必须认识到，失败的风险很高。
我们评估潜在表现的另一个工具，是通过核查推荐人来研究过去的业绩。但你往往是在和一个完全陌生的人交谈，所以即使他畅所欲言地评论候选人，如果你不了解他所在公司的经营方式和工作价值观，他的话对你也不会有太大意义。此外，虽然很少有推荐人会彻头彻尾地撒谎，但他们往往不会主动提出具体的批评意见。因此，核查推荐人并不能免除你从面试中尽可能多地获取信息的责任。
进行面试（Conducting the Interview）
面试中，应聘者应当说 80% 的话，而你主要应该关注的是他谈了什么。但作为积极的倾听者，你在这里拥有很大的掌控力。请记住，你只有大约一个小时的时间来倾听。当你提出一个问题时，一个健谈或紧张的人可能会在你早已失去兴趣之后，还滔滔不绝地讲下去。我们大多数人出于礼貌会坐着听到最后。相反，你应该打断他、叫停他，因为如果你不这样做，就是在浪费你唯一的资产——面试时间，你必须在这段时间里获得尽可能多的信息和洞察。所以当话题跑偏时，要迅速把它拉回来。如果愿意，你可以道个歉，然后说：“我想把话题换到 X、Y 或 Z。“面试由你来掌控，如果你不掌控，那只能怪你自己。
如果你把讨论引向你和候选人双方都熟悉的主题，面试产生的洞察最多。候选人应该谈论他自己、他的经历、他做过什么以及为什么，如果让他重来一次他会做什么不同的事，诸如此类，但这些都应该以你熟悉的语言来进行，这样你才能评估其意义。简言之，要确保双方对所用词语的理解是一致的。
面试中你应该提出哪些话题？一组经理人向我提供了他们认为最好的问题。它们是：
描述一些深受你的管理层赏识的项目，尤其是你直接上司的上级所赏识的项目。
你的弱点是什么？你在如何努力消除它们？
说服我，为什么我的公司应该雇用你。
你目前在当前职位上遇到的一些问题是什么？你打算如何解决它们？你本来可以做什么来防止它们出现？
你为什么认为自己已经为这份新工作做好了准备？
你认为自己最重要的成就是什么？为什么它们对你很重要？
你认为自己最重大的失败是什么？你从中学到了什么？
你为什么认为应该选择一位工程师来担任市场营销职位？（根据情况调整这个问题。）
你在大学期间完成的最重要的课程或项目是什么？为什么它如此重要？
从这里获得的信息往往可分为四个不同的类别。首先，你追求的是对候选人技术知识（technical knowledge）的理解：不是工程或科学知识，而是他对从事所申请工作所需知识的掌握——他的技能水平。对会计师来说，技术技能意味着对会计学的理解；对税务律师来说，是税法；对精算师来说，是统计学和精算表的使用；以此类推。其次，你试图评估这个人之前在某个岗位上运用其技能和技术知识的表现；简言之，不仅候选人知道什么，还有他用所知道的做了什么。第三，你追求的是，在他知道什么与他做了什么之间、在他的能力与他的表现之间，可能存在差距（discrepancy）的原因。最后，你要感受他的操作价值观（operational values）——那些会在工作中指引他的价值观。
让我们看看上面的问题如何归入这四个类别。
技术/技能（Technical/Skills）
描述一些项目
你的弱点是什么
他用知识做了什么（What He Did With Knowledge）
过去的成就
过去的失败
差距（Discrepancies）
你从失败中学到了什么
当前职位上的问题
操作价值观（Operational Values）
你为什么为新工作做好了准备
为什么我的公司应该雇用你
为什么应该选择工程师从事市场营销
最重要的大学课程/项目
面试的最终目的是判断候选人在贵公司的环境中会表现得如何。这与我们在绩效评估中强调的原则——必须避免"潜力"陷阱（the “potential” trap）——相矛盾。但在招聘时，你必须判断潜在的贡献。在你可支配的大约一个小时里，你必须在过去雇主的世界和你自己的世界之间来回穿梭，并基于候选人对过去表现的自我描述，预测他在新环境中的未来表现。这项管理任务显然棘手且高风险，但不幸的是无法回避。
你无法不依赖候选人的自我评估。但这并不是获得直接问题直接答案的坏办法。例如，如果你问：“你的技术能力有多强？“受访者可能会一时愣住，然后清清嗓子，怯生生地说：“嗯，我觉得我还不错……“听他说的时候，你大概能对他的真实能力有一个不错的判断。不要担心过于直率；直接的问题往往带来直接的答案，而当它们没有时，也会产生对候选人的其他形式的洞察。
让候选人处理一个假设情境也能启发你。我曾面试过一个人，应聘英特尔成本会计师（cost accountant）的职位。他拥有哈佛大学 MBA，来自餐饮服务业。他对半导体业务一无所知，我对财务一窍不通，所以我们真的无法深入讨论他做这份工作的技术能力。我决定带他逐步走一遍半导体制造流程。我先说我会回答他提出的任何具体问题，然后问他一片晶圆（wafer）的成品成本会是多少。他问了几个问题，思考了一会儿。然后他开始沿着基本的半导体成本会计原理推理，边走边自己发现其中的一些原理，最终得出了正确的答案。他被录用了，因为这次演练表明（事实证明也确实如此），他的问题解决能力是一流的。
还有另一种方法，你可能想在面试中使用。候选人可以通过向你提问，告诉你很多关于他的能力、技能和价值观的信息。问候选人他想了解你、公司或这份工作的什么。他提出的问题会告诉你，他已经了解公司的哪些情况，他想进一步了解什么，以及他为面试做了多充分的准备。不过，这并非万无一失。曾有一位未来的经理人带着我们一份年报的副本来到我的办公室，他读得非常仔细，并做了标记，提出了切中要害的问题。事实上，其中许多问题我都答不上来。我印象非常深刻。我们录用了他，而他在工作上表现很差。正如我说的，面试是高风险的赌注……
关于推荐人的最后一点：当你与他们交谈时，你真正想获取的，和你想直接从候选人那里获得的信息是一样的。如果你本人认识这位推荐人，你获得"真实"信息的可能性就大得多。如果你不认识，尽量让他在电话上多聊一会儿，让某种私人联系得以建立。如果你能发现一些共同的经历或关联，推荐人可能会对你更加坦诚。以我的经验，半小时谈话的最后十分钟比头十分钟有价值得多，这要归功于那种联系。
如果可能，你应该在核查推荐人之后再与应聘者谈一次，因为你可能获得了新的视角。这样的后续面试可以是一次相当聚焦的会面。
“技巧”（tricks）呢？我听说的最好的技巧，来自一个试图进入海军核潜艇计划的人。里科弗上将（Admiral Rickover）显然亲自面试每一位候选人，并采用了一些技巧，比如让候选人坐在一张三条腿的椅子上。椅子翻倒时，可怜的家伙会狼狈地趴在地上。里科弗显然认为这个技巧能考验人在难堪面前的性格力量。但在我看来，面试应该完全直截了当。请记住，候选人是一名潜在员工。他与你交谈后会带着强烈的第一印象离开。如果这些印象是错误的，而你又雇用了这个人，那要过很久才能改变。所以，要如实展现你自己和你的环境。
有没有成功的保证？几年前，我为英特尔的一个高层职位面试了一个人。我尽可能仔细而彻底地做了功课。我以为自己对这个人技能、过往表现和价值观的前因后果有了很好的把握，于是我们录用了他。从第一天起，他就是一场灾难。那次经历让我非常谦卑，此后我反复翻阅面试记录和与推荐人交谈的记录。直到今天，我仍然不知道当初为什么没有发现这位候选人身上相当大的缺陷。所以归根结底，认真的面试并不能保证你什么，它只是提高你碰上好运的几率。
“我要辞职！"（“I Quit!"）
作为经理人，我最害怕的就是：一位非常宝贵、备受尊重的下属决定辞职。我说的不是那种动机是另一家公司给更多钱、更好待遇的人，而是一位尽心尽力、忠诚可靠，却觉得自己的工作没有得到赏识的员工。你和公司都不想失去他，而他离开的决定也映照在你身上。如果他觉得自己的努力没有得到认可，那就是你没有尽到职责，作为他的经理，你失败了。
第一枪通常在你忙得不可开交时打响。在你去参加一个你认为很重要的会议的路上，你的下属怯生生地拦住你，低声咕哝：“你有空吗？“然后他咕哝着说，他决定离开公司了。你目瞪口呆地看着他。*你对他这一宣布的第一反应绝对至关重要。*如果你也是凡人，你大概想逃去开会，含含糊糊地回一句"回头再谈”。但在几乎所有这种情况下，员工辞职都是因为他觉得自己对你并不重要。如果你不在他第一次提起时就处理这件事，你就会证实他的感受，结局就不可避免了。
放下你手头的一切。让他坐下，问他为什么要辞职。让他说——不要和他争论任何事情。相信我，他在不止一个不眠之夜里无数次排练过他的说辞。等他把想离开的所有理由（它们不会是好的理由）都讲完后，再问他更多问题。让他说，因为准备好的要点讲完之后，真正的问题可能会浮现出来。不要争论，不要说教，不要惊慌。记住，这只是开场的小规模冲突，不是战争。你不可能在这里赢得战争——但你可能会输掉它！你必须用你的行动让他明白他对你很重要，而且你必须找出真正困扰他的事。此时不要试图改变他的想法，但要争取时间。等他把想说的话都说完，就向他要求你认为准备下一轮所需的时间。但要知道，一旦你承诺了什么事，就必须兑现。
你的下一步是什么？因为你面临一个大问题，你去向上司求助和建议。他无疑也在去开一个重要会议的路上……他和你一样，会试图把事情往后推，这很可能不是因为他不在乎，而是因为这个局面对你本人的影响大于对你的上司——毕竟，决定辞职的是你的下属。你有责任把它变成你上司的问题，让他参与解决你的问题。
企业公民责任（corporate citizenship）在接下来的事态发展中很可能扮演重要角色。你的下属是公司器重的员工。现在你必须积极穷尽一切可用的途径把他留在公司，哪怕这意味着把他调到另一个部门。如果那看起来是可能的解决方案，你就必须成为该方案的项目经理，直到整个事情尘埃落定。你也许会问，为什么要为一个你反正留不住（即将失去）的员工费心。这里涉及一条基本原则：你有义务为你的雇主把一名员工留给公司。除此之外，在这种情形下，黄金法则（golden rule）可以不仅仅是一个美好的理想。今天你几乎是把一位宝贵的贡献者送给一位同事经理，从而为公司留住他；明天就轮到他为你做同样的好事。从长远看，如果所有经理人都采取这一立场，他们都将获胜。
现在，你也许准备好带着一个方案回到下属那里了——一个针对他想辞职的真正原因、反过来又对公司有利的方案。到这时，他应该已经明白他对你很重要，但他可能会说，你早就该给他这个新职位了。他也许还会接着说，你现在这么做，只是因为他逼你就范，他的感觉是：“如果我留下来，你会永远把我当成勒索者！”
现在你必须让他在新安排下感到自在。你可以这样说：“你没有勒索我们做任何我们本不该做的事。当你差点辞职时，你震醒了我们，让我们意识到我们的错误。我们只是在做那些即使什么都没发生也应该做的事。”
然后你的下属可能会说，他已经接受了别处的一份工作，没法反悔。你必须让他再"辞"一次职。你要告诉他，他其实做出了两个承诺：一个是给一个他只隐约认识的潜在雇主的，另一个是给你——他现在的雇主——的。而他对自己天天共事的人做出的承诺，远比给一个偶然结识的新朋友的承诺牢固得多。
正如我所说，这件事无论对下属还是对上司都不容易。但你必须全力以赴，因为这关系到公司的利益，而且这件事比留住一名宝贵员工更重要。这名下属之所以宝贵和重要，是因为他拥有的特质。其他员工尊重他；如果他们和他一样，就会认同他。所以其他像他一样的优秀绩效者会关注他的遭遇，他们的士气和他们对公司的承诺，都将系于这个人的命运之上。