绩效评估：经理作为法官与陪审团（Performance Appraisal: Manager as Judge and Jury）

为什么费这个劲？

为什么绩效评估（performance review）是大多数组织管理系统的一部分？我们为什么要评估下属的绩效？我把这两个问题抛给一组中层经理，得到如下回答：

• 评估下属的工作
• 改进绩效
• 激励
• 向下属提供反馈
• 为加薪提供依据
• 奖励绩效
• 提供纪律约束
• 提供工作方向
• 强化公司文化

接着，我让这组人想象自己是正在给下属做评估的主管，问他们感受如何。部分回答：

• 自豪
• 愤怒
• 焦虑
• 不适
• 内疚
• 同理心/关切
• 尴尬
• 沮丧

最后，我让同一组人回想他们收到过的一些绩效评估，问他们这些评估有什么问题（如果有的话）。他们的回答又快又多：

• 评语太笼统
• 信息混杂（与评级或加薪金额不一致）
• 没有指出如何改进
• 回避负面内容
• 主管不了解我的工作
• 只考虑了近期的绩效
• 意外

这些应该告诉你：做绩效评估是一件非常复杂、困难的事，而我们经理并不特别擅长。

事实是，做绩效评估是我们作为主管能够提供的最重要的一种任务相关反馈（task-relevant feedback）。我们借此评估下属的绩效水平，并单独把评估结果传达给每个人。我们也借此分配奖励——晋升、金钱、股票期权，或我们使用的任何东西。正如我们前面看到的，评估会在很长一段时间内影响下属的绩效——无论是正面还是负面——这使评估成为经理杠杆率最高的活动之一。简言之，绩效评估是一个极其强大的机制，人们对它意见和感受强烈而多样，也就不足为奇了。

但它最根本的目的是什么？虽然我对问题得到的回答都是正确的，但有一个比其他任何回答都重要：那就是改进下属的绩效。评估通常专注于两件事：第一，下属的技能水平（skill level），确定缺少哪些技能，并找到弥补这种欠缺的方法；第二，强化下属的激励（motivation），以便让他在相同技能水平下走上更高的绩效曲线（见相关章节中的插图）。

评估流程也代表了最正式的制度化领导（institutionalized leadership）形式。这是唯一一次经理被要求充当法官与陪审团：我们经理被雇用我们的组织要求，就一位同事的工作做出判断，然后当面把判断传达给他。

主管在这里的责任显然非常重大。我们做了哪些准备来恰当地完成这项工作？我唯一能想到的是，作为下属，我们曾经处在被评估的一端。但总体而言，我们的社会看重的是避免对抗。甚至"argument（争论）“这个词都遭人反感，这是我多年前刚从匈牙利来到这个国家时学到的。在匈牙利语中，“argument"经常被用来描述意见分歧。当我开始学英语并用"argument"这个词时，总会被人纠正，人们会说：“哦不，你不是想说’argument’，你是想说’debate（辩论）’"，或者"你是想说’discussion（讨论）’"。在朋友和同侪之间，你不应该讨论政治、宗教，或任何可能产生意见分歧和冲突的事情。足球比分、园艺和天气是可以的。我们被教导，有教养的人要回避可能引发情绪的话题。关键是，考虑到我们的文化背景和职业训练，做一次好的绩效评估实在是一种独特的行为。

一刻也不要以为绩效评估只限于大型组织。它应该是任何规模、任何类型组织管理实践的一部分，从只有两名办公室助理的保险代理人，到教育、政府和非营利组织的管理者。长话短说：如果你的运营看重绩效，绩效评估就绝对必要。

评估的两个方面——评估绩效和传达评估——同样困难。让我们更详细地看看每一个。

评估绩效

要完全客观地确定专业员工的绩效非常困难，因为显然没有现成的方法可以完整地衡量和描述一名专业员工的工作。大多数工作都包含一些在评估所涵盖的时间段内无法通过产出反映的活动。然而，在评估一个人的绩效时，我们必须给这些活动适当的权重，尽管我们知道我们不一定会客观，因为只有产出才能真正客观地衡量。因此，任何监督专业人员的人都在走钢丝：他需要客观，但绝不能害怕运用自己的判断，尽管判断按定义就是主观的。

为了让评估不那么困难，主管应该事先在自己心里明确他对下属的期望是什么，然后尝试判断下属是否达到了期望。大多数评估最大的问题是，我们通常不定义我们想从下属那里得到什么，而正如前面指出的，如果我们不知道想要什么，我们肯定得不到。

让我们回想一下管理"黑箱”（black box）的概念。用它，我们可以用产出指标（output measures）和内部指标（internal measures）来刻画绩效。前者代表黑箱的产出，包括完成设计、达到销售配额、提高生产流程的良率等——这些是我们能够、也应该绘制成图表的东西。内部指标则考虑黑箱内部发生的活动：在评估期内为创造产出所做的一切，以及为未来各期产出奠定基础的一切。我们是在以这样的方式达成当前生产目标吗：两个月后我们可能面对一群心怀不满的生产员工？我们是否以这样的方式配置和发展组织中的人员，使我们的业务未来能够处理它的任务？我们是否在做所有那些加起来构成一个运转良好的部门的事情？没有严格的公式可以比较产出指标和内部指标的相对重要性。在特定情境下，恰当的权重可能是 50/50、90/10 或 10/90，甚至可能逐月变化。但至少我们应该知道被权衡取舍的是哪两个变量。

这里还必须考虑一种类似的权衡：衡量以长期为导向与以短期为导向的绩效。一位从事产品设计的工程师，需要按严格的时间表完成项目以产生收入。他可能还在研究一种设计方法，使其他人未来更容易设计类似的产品。显然，工程师的两种活动都需要被评估和评审。哪个更重要？帮助权衡这类问题的一种方法是金融中使用的"现值”（present value）概念：面向未来的活动随着时间推移能回报多少？这在今天值多少？

还有一个时间因素需要考虑。下属在评估期间的产出，可能与他同期的活动完全相关、部分相关或毫不相关。因此，主管应该考察下属的活动与由这些活动产生的产出之间的时间差（time offset）。让我解释一下我的意思，因为这是我最惨痛的教训之一。向我汇报的一位经理的组织度过了辉煌的一年。所有产出指标都很出色，销售增长，利润率良好，产品工作正常——你几乎不可能想到除了优秀之外还能给负责人什么评级。然而我有一些疑虑。他团队的流动率高于应有水平，他手下的人抱怨太多。还有其他类似的风向标，但当切实可衡量的绩效如此出色时，谁又会相信这些难以捉摸的迹象呢？于是这位经理得到了一份非常正面的评估。

第二年，他的组织急转直下。销售增长消失了，盈利能力下降，产品开发被推迟，下属中的动荡加深了。当我准备对这位经理的下一次评估时，我努力梳理到底发生了什么。这位经理的绩效，是否像他组织的产出指标所显示的那样突然恶化？到底怎么回事？我的结论是：事实上，即使在事情似乎要完蛋的第二年，这位经理的绩效也在改善。问题在于，一年前他的绩效并不好。产出指标只是代表了多年前完成的工作——可以说是遥远恒星的光芒——这些光芒仍然支撑着。这位经理的工作与其组织产出之间的时间差大约是一年。我极为尴尬地、遗憾地得出结论：我给他的优秀评级完全是错误的。我应该相信内部指标，有判断力和勇气给他一个比实际低得多的评级，尽管那些出色的产出指标并没有反映被评估的那一年。

活动与产出之间的时间差也可以反过来起作用。在英特尔早期，我被要求评估一位从零开始建立生产设施的下属。他的设施还没有生产出任何东西，但当然，评估不能等待切实的产出。我此前从没有监督过没有具体产出记录的人的经验。在这里，我给了我的下属表现良好的肯定，尽管产出仍然不确定。作为经理，我们确实被要求去判断绩效，而不只是在它明摆着的时候看到并记录它。

最后，当你评估一位经理时，你应该判断他的绩效，还是他监管下那个群体的绩效？你应该两者都判断。最终你追求的是群体的绩效，但经理在那里是以某种方式增值（add value）的。你需要确定那是什么。你必须问：他是否在和自己的群体做些什么？他是否在招聘新人？他是否在培训现有的人员，并做其他可能在未来改善团队产出的事情？确定专业人员绩效时最困难的问题，将基于提出这类问题和做出这类判断。

一个要避免的大陷阱是"潜力陷阱”（potential trap）。在任何时候你都应该强迫自己评估绩效，而不是潜力。我说的"潜力"指的是形式而不是实质。有一次我被要求批准一位总经理的绩效评估，他的上级给了他很高的年度评级。这位经理负责的业务单元亏损了，月复一月地错过收入预测，工程进度一拖再拖，总体上那一年的产出指标和内部指标都很差。因此，我不能批准这份评估。于是他的上级说：“但他是一位出色的总经理。他知识渊博，举止得体。是他的组织做得不好，不是经理本人！“这打动不了我，因为*一位经理的绩效评级不可能高于我们给予他组织的评级！*评估实际绩效而非表象、真正的产出而非良好的形式，这一点非常重要。如果这位经理得到了高评级，英特尔就等于向全公司发出信号：要表现好，你必须"表现得像"一个好经理，说话像他，模仿他——但你不需要真的做出那样的绩效。

晋升的决定常常与绩效评估挂钩，这理所应当。我们必须认识到，没有任何行为能比经理选择提拔谁更清晰、更响亮地向组织传达他的价值观。通过提升某个人，我们实际上是在为组织中的其他人树立榜样。老话说，当我们提拔最优秀的销售员让他当经理时，我们毁掉了一个好销售员，得到一个差经理。但仔细想想，我们别无选择，只能提拔那个好销售员。难道应该让最差的销售员得到这个职位吗？当我们提拔最优秀的人时，我们是在向下属传达：绩效才是重要的。

评估下属的绩效已经够难了，我们还必须努力改进它。无论下属把工作做得多好，我们总能找到建议改进的方法，经理对此不必感到尴尬。凭借完美的事后之明（20/20 hindsight），我们可以把下属实际做的与他本可以做的进行比较，两者之间的差异可以告诉我们俩未来如何做得更好。

传达评估

传达评估时要记住三个 L：直说（level）、倾听（listen）、抛开自己（leave yourself out）。

你必须对下属直说——整个系统的可信度与正直性都取决于你完全坦诚。而且，不要惊讶于发现，直截了当地赞扬一个人，可能和毫不尴尬地批评他一样难。

“倾听"在这里有特殊含义。沟通的目的是把思想从 A 的大脑传递到 B 的大脑。A 头脑中的想法首先转化为词语，被说出来，通过声波到达 B 的耳朵；作为神经冲动它们到达 B 的大脑，在那里被转化回思想，并且大概被保留下来。A 是否应该用录音机来确认评估中使用的词语？答案是一个响亮的"不”。词语本身只是手段；让正确的思想被传达才是目的。也许 B 已经情绪化到无法理解对其他人来说完全清楚的东西。也许 B 忙于构思回答，无法真正倾听并接收到 A 的信息。也许 B 已经走神，出于防御心理想着去钓鱼。所有这些可能性都可能发生、也确实会发生，当 A 的信息充满冲突时更是如此。

那么，你怎样才能确定自己真的被听到了？你能采用什么技巧？让下属复述你的话就够了吗？我不这么认为。你必须做的是动用所有感官能力。为了确保被听到，你应该观察你正在与之交谈的人。记住，问题越复杂，沟通越容易丢失。你的下属对你所说的话有恰当的反应吗？他允许自己接收你的信息吗？如果他的反应——语言的和非语言的——不能完全让你确信你说的话已经传达，那么你有责任继续努力，直到你满意于自己被听到、被理解。

这就是我说的倾听的意思：动用你全部的感官能力储备，确保你的要点被下属的大脑正确解读。除非发生这种情况，否则你为准备评估投入的所有才智和善意都将毫无产出。再说一遍，你的工具就是全然的倾听。

每一位好老师都是这样工作的。他知道自己的话什么时候被学生理解了。如果没有，他会注意并再解释一遍，或以不同的方式解释。我们都遇到过这样的教授：讲课盯着黑板，对着黑板喃喃自语，小心翼翼地避免与全班直接目光接触。原因：这些老师知道自己的讲解晦涩难懂，他们把目光从听众身上移开，以免用视觉确认自己已经知道的事。所以，做绩效评估时不要模仿你最差的教授。用尽全力倾听，确保你的下属在接收你的信息，并且在他确实接收之前不要停止传达。

第三个 L 是"抛开自己”。你必须非常清楚地理解，绩效评估是关于你的下属、为了你的下属的。所以你自己的不安全感、焦虑、内疚或其他什么，都应该被排除在外。关键问题是下属的问题，不是主管的问题，这是下属上法庭的日子。任何被要求评估另一个人绩效的人，在评估前和评估中都可能怀有强烈的情绪，就像演员会有怯场一样。你应该努力控制这些情绪，使它们不影响你的任务，尽管无论你做过多少次评估，它们都会涌上来。

现在让我们考虑三种类型的绩效评估。

“一方面……另一方面……"（“On the One Hand…On the Other Hand…"）

大多数评估大概都属于这一类，既包含正面也包含负面的评估。这里常见的问题包括肤浅、陈词滥调，以及一堆互不相关的观察的流水账。所有这些都会让你的下属困惑不解，几乎无助于改进他未来的绩效——而这正是评估的基本目的。让我建议一些方法，帮助你传达这种类型的评估。

关键是认识到，你的下属和大多数人一样，处理事实、问题和建议的容量是有限的（finite capacity）。关于他的绩效，你也许握有七条真相，但如果他的容量只有四条，另外三条你至多白费口舌。最坏的情况是，你会让他感官超载（sensory overload），他离开时什么也没从评估中得到。事实是，一个人一次只能吸收这么多信息，尤其是当这些信息涉及他自己的绩效时。评估的目的不是清空你的系统里那些你观察到的关于下属的全部真相，而是改进他的绩效。所以在这里，少可能就是多。

你怎样才能锁定几个关键领域？第一，尽可能多地考虑下属绩效的各个方面。你应该浏览诸如进度报告、季度目标完成情况、一对一会议记录之类的材料。然后坐下来，拿一张白纸。在考虑下属绩效的同时，把一切写在纸上。不要在心里编辑。把一切都写下来，知道这样做并不让你承诺做任何事。大事、小事、琐事都可以写，不必按特定顺序。当你再也想不出条目时，就可以把你所有的佐证材料收起来了。

现在，从你的工作表出发，寻找所列各项之间的关系。你大概会开始注意到，某些条目是同一现象的不同表现，而且可能有一些迹象表明某个长处或短处为什么存在。当你发现这样的关系时，就可以开始称它们为给下属的"信息”（messages）。此时，你的工作表看起来可能像下一页所示的样子。现在，再次从你的工作表出发，开始得出结论和支撑结论的具体例子。一旦你的信息清单编制完成，问自己：你的下属能够记住你选择传达的所有信息吗？如果不能，你必须删掉次要的。记住，这次评估没能放进去的内容，下次评估大概还可以谈。

信息

1. 规划系统结果良好（分析/财务背景有用）
2. 难以设定清晰明确的目标——满足于活动本身，而不是推动结果！
3. （不——还是只专注第 2 条吧！）

绩效评估工作表。

让我们谈谈意外。如果你在整个一年中充分履行了主管职责，定期开一对一会议，在需要时提供指导，绩效评估中应该永远不会有意外，对吧？错。当你使用工作表时，有时你会得出一个连你自己都吃惊的信息。那你怎么办？你面临的选择是传达或不传达这条信息，但如果评估的目的是改进下属的绩效，你就必须传达它。理想情况下，评估不应该包含任何意外，但如果你发现了一个，咬紧牙关把它提出来。

在本章后续部分你会看到一份"一方面……另一方面……“式的绩效评估（示例）。它是为了对应对面所示的工作表而写的。我给它加了批注，以提醒注意我们在本章讨论的一些内容。

爆炸式评估（The Blast）

经过一番深刻反省，你可能会意识到自己手上有一个重大的绩效问题。你有一个下属，除非被扭转过来，否则可能会被解雇。要处理这个问题，你和你的下属很可能会经历解决各类问题、尤其是解决冲突时常见的各个阶段，如本章图示所示。你会发现在"爆炸式评估"期间——它基本上是对一个重大绩效问题解决冲突的练习——以及可能在此之后，这些阶段肯定会出现。

表现不佳者有一种强烈的倾向：忽视自己的问题。这时经理需要事实和例子，以便向他证明问题的现实性。当下属从被动忽视转为积极否认问题的存在时，就取得了一些进展。证据在这里同样可以克服抗拒，于是我们进入第三阶段：下属承认存在问题，但坚称那不是他的问题。相反，他会归咎他人（blame others），这是一种标准的防御机制。利用这种防御，他可以继续回避补救局面的责任和负担。这三个步骤通常相当快地相继发生。但事情往往卡在归咎他人的阶段。如果你的下属确实有问题，而他继续把责任推给别人，就无法解决。他必须迈出最大的一步：即承担责任（assuming responsibility）。他不仅要说出存在问题，还要说出这是他的问题。这是决定性的，因为它意味着工作：“如果这是我的问题，我就必须做点什么。如果我必须做点什么，那很可能令人不快，而且肯定意味着我要做大量工作。“然而，一旦承担了责任，找到解决方案就相对容易了。这是因为从归咎他人到承担责任是一个情感上的步骤，而从承担责任到找到解决方案是智力上的步骤，后者更容易。

问题解决的各个阶段：从归咎他人到承担责任，是一个情感上的步骤。

评审者的工作就是让下属走过所有阶段，直到承担责任，尽管找到解决方案应该是共同的任务。主管应该跟踪事情处于哪个阶段。如果下属还在否认或归咎他人，主管就想继续去找解决方案，那什么也不会发生。知道你们处于哪里，会帮助你们俩一起走过这些阶段。

最后，有三种可能的结果。其一，下属接受你的评估和你建议的补救措施，并承诺付诸实施。其二，他可能完全不同意你的评估，但仍然接受你的补救措施。其三，下属不同意你的评估，并且不承诺做你建议的事。作为主管，这三种结果中哪些应该被视为问题的可接受解决？

我强烈认为，任何包含承诺（commitment）采取行动的结果都是可接受的。复杂的问题不容易达成普遍一致。如果你的下属说他承诺改变，你必须假定他是真诚的。这里的关键词是可接受。当然，你和下属就问题和解决方案达成一致更可取，因为那会让你觉得他会热情地努力补救。所以在一定程度内，你应该努力让下属同意你。但如果做不到，就接受他改变的承诺，继续前进。不要把情感上的舒适与运营上的需要混为一谈。要让事情运转起来，人们不需要站在你一边；你只需要他们承诺去追求一个已经决定的行动方案。期望一个人走上他宁愿不走的道路，似乎有些不太体面。但在工作中，我们追求的是一个人的绩效，而不是我们的心理舒适。

我是在我不得不做的第一批评估之一中学会这两者之间的区别的。我非常努力地想说服下属按我的方式看问题。他就是不肯同意，最后对我说：“安迪，你永远说服不了我，但你为什么非要说服我？我已经说过我会按你说的做。“我闭嘴了，很尴尬，不知为何。过了很久我才意识到，我尴尬是因为我的坚持更多是为了让自己感觉更好，而与经营业务关系不大。

如果情况变得清楚：你无法让下属越过归咎他人的阶段，你将不得不承担主管的正式角色，凭借职位权力（position power）说：“这是我作为你的老板指示你做的。我理解你不认同我的看法。你可能对，我也可能对。但我不仅有权、而且被我们共同工作的组织要求给你指示，这就是我要你做的……“然后继续争取你的下属对你想要的行动方案的承诺，此后对照该承诺监督他的绩效。

最近我的一个下属写了一份评估，我认为它肤浅，缺乏分析和深度。经过一番讨论，我的下属同意我的评价，但他认为这个问题不够重要，不值得花时间重写那份评估——用他的话说。又经过更激烈的讨论，我们仍然僵持不下。最后，我深吸一口气，对他说：“听着，我理解你认为这不值得你花时间。但我要你做。“我补充说：“我想我们之间有一个根本分歧。绩效评估系统的正直性对我来说就是比对你更重要。这就是为什么我必须坚持。“他回看着我，过了一会儿只说了一句：“好吧。“他觉得我跑偏了，怨恨我让他把时间花在他认为不重要的事情上，但他承诺重做那份评估，而且事实上他做得很好。他的下属最终得到了重做过的、更彻底更深思熟虑的评估，而这份评估是在我的下属不同意的情况下重写的，这件事对最终的下属没有任何影响。

评估王牌员工（Reviewing the Ace）

在试图向大约二十名中层经理确立绩效评估的原则之后，我让他们拿出一份自己曾经收到的评估，按照我们的新标准来分析它。结果出乎我的意料，但我确实从中有所学习。

这群人都是成就者，他们的评级大多非常高。那些评估写得异常出色，比英特尔的平均水平好得多。然而，就内容而言，它们往往是回顾性的评价，分析下属在过去一年里做了什么。尽管它们的关键目的是改进下属未来的绩效，但大多数评估很少或根本没有尝试定义下属需要做什么来改进绩效，甚至没有定义如何保持当前水平。看起来，对于成就者，主管的努力在于确定并论证对出色绩效的判断，却很少关注他如何能做得更好。但对于表现不佳者，主管倾向于大力关注他改进绩效的方法，提供详细而精心的"纠正行动计划”，一步步地确保边缘员工能把自己拉起来，达到最低要求。

我认为我们的优先顺序反了。我们难道不应该花更多时间努力改进明星员工的绩效吗？毕竟，在任何组织中，这些人承担着不成比例的大量工作。换句话说，专注明星员工是一项高杠杆率的活动：如果他们变得更好，对群体产出的影响确实非常巨大。

我们都说出口批评的话很难，无论是对优秀员工还是边缘员工。然而我们必须记住，无论一个人的绩效水平多么出色，总是有改进空间。不要犹豫，利用评估提供的事后之明，向任何人——甚至王牌员工——展示他本可以如何做得更好。

其他想法与实践

让下属在接受主管评估之前准备某种自我评估（self-review），是个好主意吗？让我这样回答这个问题。你自己的评估对你来说显然很重要，你真的很想知道主管如何看待你一年的工作。如果你准备了一份评估交给主管，而他只是改了改格式、重新打印、给你一个优秀评级，然后交还给你，你会作何感受？大概是被骗了。如果你不得不告诉主管你的成就，他显然没有太注意你在做什么。评估下属的绩效是一种正式的领导行为。如果主管允许自己在某种程度上被提示，他们的领导力及其领导能力就会开始显得虚假。因此，主管判断的正直性在这里必须不惜一切代价加以维护，如果要保持评估流程的健康与活力，他们必须通过对下属绩效做出预先判断来承诺自己。

那让下属评估你作为主管的绩效呢？我认为这可能是个好主意。但你应该向下属明确，评估他的绩效是你的工作，而他对你的评估只具有咨询地位。关键是，他不是你的领导者；你是他的。在任何情况下，你都不应该假装在绩效评估中你与下属是平等的。

书面评估应该在面对面讨论之前、之中还是之后交给下属？三种方式我都试过。让我们考虑每一种的一些利弊。如果你先做评估、之后再把你写的东西交给下属，会发生什么？读到它时，下属可能会发现一个他先前没有"听到"的措辞，并为之暴跳如雷。那在讨论期间交付书面评估呢？一位经理告诉我，他给下属一份评估副本，让他读前几段，然后两人讨论。把段落分组，主管和下属一起逐段推进这份评估。我能看到这里的一个问题。当下属急切地想读他手里其余的部分时，主管怎么能要求他停在第三段？另一位经理告诉我，他会把书面评估读给下属听，试图控制会议进程。但这里也一样，下属急切地想知道接下来是什么，可能不会注意真正在说什么。而且，当你的下属在讨论期间拿到书面评估时，他没有时间思考其中内容，很可能边走边咕哝：“我当时应该这样回应，应该那样说。“为了良好的思想交流，你的下属应该有时间琢磨自己对评估内容的反应。

以我的经验，最好的做法是在面对面讨论之前的某个时候把书面评估交给下属。这样他就可以私下通读全文并消化。他可以反应或过度反应，然后回头再看那些"信息”。等你们俩见面时，他在情感上和理性上都会准备充分得多。

准备并传达绩效评估，是你作为经理必须做的最难的任务之一。学习如何做的最好方法，是批判性地思考你自己收到过的评估。如果你幸运的话，好的绩效评估传统已经从上到下传承，这有助于维护你公司里这套系统的正直性。然而，人们总是需要被督促才能做好评估工作。每年我要阅读大约一百份评估，全部是我自己的下属写的，再加上从整个英特尔随机抽取的。我会在上面批注，然后送回重写，或附上一张褒奖的便条。我尽可能大张旗鼓、尽可能公开地这样做，因为我想重申并再次确认这套系统对每一位英特尔员工所具有、且应当具有的重要性。对我们能给下属的最重要的一种任务相关反馈来说，任何打折扣的做法都是不合适的。