任务相关成熟度（Task-Relevant Maturity）

我要再说一遍：经理最重要的责任，是激发下属发挥出最佳表现。假设我们理解了是什么在激励一名员工，接下来的问题就是：是否存在一种唯一最佳的管理风格，一种比其他所有方法都更有效的方法？

许多人都在寻找那种最优风格。从历史的角度审视这个问题，最受青睐的管理风格似乎总是与当时流行的激励理论并行变化。世纪之交时，关于工作的观念很简单。人们被告知该做什么，如果照做了，就得到报酬；如果没有，就被解雇。相应的领导风格干脆而层级分明：有人发号施令，有人接受命令并无条件执行。到了 1950 年代，管理理论转向一套人本主义信念，认为存在更温和的方式来让人们工作。受青睐的领导风格也随之改变。最后，随着大学行为科学系的发展壮大，激励与领导理论成了受严格控制实验的对象。令人惊讶的是，早期那些直觉性的假设没有一个经得起检验：严谨的研究结果就是无法证明一种领导风格比另一种更好。我们很难避开这个结论：不存在最优管理风格。

我自己的观察印证了这一点。在英特尔，我们经常把中层经理从一个部门调到另一个部门，以拓宽他们的经验。这些部门的背景和所做工作类型往往相似，但产出却往往大不相同。有些经理连同他们的部门证明自己是高产出者；另一些则不是。调动经理的结果常常令人惊讶。经理被调来调去时，无论是经理还是部门，都没有保持高产出或低产出的特性。不可避免的结论是：高产出与某些经理和某些员工群体的特定组合有关。这也表明，一种给定的管理方法并非在所有条件下都同样有效。

这一领域的一些研究者认为，存在一个基本变量，能告诉你特定情境下最佳管理风格是什么。这个变量就是下属的任务相关成熟度（task-relevant maturity，TRM），它是下属的成就取向（achievement orientation）程度、承担责任的意愿、以及教育、培训和经验的组合。此外，这一切都高度特定于手头的任务，一个人或一群人完全可能在某项工作中 TRM 很高，在另一项工作中 TRM 却很低。

让我举一个例子来说明我的意思。最近我们把一位极其高效的销售经理从一线调到工厂，让他负责一个工厂单元。两个工作的规模和范围相当，但这位经验丰富的经理的表现却恶化了，他开始显露出被工作压垮的迹象。发生的情况是：虽然这位经理的个人成熟度显然没有改变，但他在新工作中的任务相关成熟度极低，因为新工作的环境、内容和任务对他来说都是全新的。他逐渐学会了应对，他的 TRM 也随之慢慢提高。与此同时，他的表现开始接近他早先展现出的杰出水平——那正是我们当初提拔他的原因。这里发生的一切本该完全可以预见，我们却感到惊讶：我们把经理的一般能力与成熟度，误当成了他的任务相关成熟度。

同样，在一定的复杂性、不确定性和模糊性水平下，一个人的 TRM 可以非常高，但如果工作节奏加快，或者工作本身突然改变，这个人的 TRM 就会下降。这有点像一位在乡村小路上开了多年车的人，突然被要求开到拥挤的大都市高速公路上。他开自己车的 TRM 会骤然下降。

结论是：随着任务相关成熟度的变化，需要不同的管理风格。具体来说，当 TRM 较低时，最有效的方法是提供非常精确、详细指示的方法，由主管告诉下属需要做什么、何时做、怎么做：换句话说，一种高度结构化的方法（structured approach）。随着下属 TRM 的增长，最有效的风格从结构化转向更偏向沟通、情感支持和鼓励的风格，此时经理更关注作为个体的下属，而不是眼前的任务。当 TRM 变得更高时，有效的管理风格再次改变。此时经理的介入应保持在最低限度，主要应包括确保下属为之努力的目标是双方共同商定的。但无论 TRM 如何，经理都应始终足够密切地监督下属的工作，以避免意外。正如我们之前说过的，监督的有无，正是主管授权（delegating）一项任务与放弃（abdicating）它之间的区别。针对 TRM 的不同程度，主管有效管理风格的特征总结如下表。

这里需要提醒一句：不要做价值判断，认为结构化管理风格不如沟通导向的风格。“好"或"不好"不应该进入你的思考或行为。记住，我们追求的是最有效的。

这里的理论与父母与孩子关系的发展是平行的。随着孩子成熟，最有效的父母风格随之改变，随孩子的"生活相关成熟度”（life-relevant maturity）——或者说年龄——而变化。父母需要告诉幼儿不要碰那些可能被他打破或可能伤到他的东西。孩子无法理解他想玩的花瓶是无可替代的传家宝，但他能理解"不行"。随着年龄增长，他开始主动做一些事情，这是父母想要鼓励的，同时仍然设法防止他伤害自己。例如，父母可能会建议孩子放弃三轮车，换上他的第一辆两轮自行车。父母不会简单地把孩子独自放出去，而会陪着他，防止自行车倾倒，同时跟他讲街道安全。随着孩子成熟度继续增长，父母可以减少具体指示。当孩子出去骑自行车时，父母不再需要复述那一长串安全规则。最后，当孩子的生活相关成熟度足够高时，他离开家，也许去远方上大学。此时父母与孩子的关系将再次改变，父母只是监督孩子的进展。

决定有效管理风格的基本变量，是下属的任务相关成熟度。

如果孩子的环境突然改变，变成他的生活相关成熟度不够用的环境（例如，如果他遇到严重的学业困难），父母可能不得不回到更早使用的风格。

随着父母（或经理）的监督从结构化走向沟通、再走向监督，约束孩子（或下属）行为的结构化程度其实并没有改变。青少年知道骑自行车横穿繁忙的州际公路不安全，父母不再需要告诉他不要这么做。结构从外部强加（externally imposed）变为内在赋予（internally given）。

如果父母（或主管）早早向孩子（或下属）传授了做事的正确方法（正确的运营价值观），那么后来孩子很可能会以父母的方式做决策。事实上，运营价值观、优先级和偏好的共通性——一个组织如何协同工作——是管理风格演进得以发生的前提。

没有这种共通性，组织很容易陷入混乱，失去目标感。因此，传递共同价值观的责任完全落在主管身上。毕竟，他要对向他汇报的人的产出负责；而且，没有一套共享的价值观，主管就无法有效授权。我的一位同事一直表现出色，他雇了一名初级人员来处理一些旧任务，自己则承担一些新任务。这名下属工作做得很差。我这位同事的反应是：“他必须犯自己的错误。那是他学习的方式！“问题在于，这名下属的学费是由他的客户支付的。这绝对是错误的。教导下属的责任必须由主管承担，而不能由他组织的内外客户来支付。

管理风格与管理杠杆率

作为主管，我们应该尽快提高下属的任务相关成熟度，这有显而易见的务实原因。适合高 TRM 员工的管理风格，比详细的、结构化的监督所需的时间更少。而且，一旦运营价值观被学会、TRM 足够高，主管就可以把任务授权给下属，从而提高他的管理杠杆率（managerial leverage）。最后，在 TRM 的最高水平上，下属的培训想必已经完成，激励很可能来自内部，来自自我实现（self-actualization），这是经理能够驾驭的最强大的能量与努力来源。

正如我们学到的，一个人的 TRM 取决于具体的工作环境。当环境改变时，他的 TRM 会随之改变，主管最有效的管理风格也会改变。让我们考虑一个什么事都不会发生的军营。指挥的中士已经非常了解他的每个士兵，大体上与他们保持着非正式的关系。日常事务如此井井有条，他很少需要告诉任何人做什么；与该群体高 TRM 相应的是，中士满足于仅仅监督他们的活动。有一天，一吉普车的敌人突然出现，越过山丘向营地射击。中士立刻回到结构化的、任务导向的领导风格，对每个人大喊命令，告诉每个士兵做什么、何时做、怎么做……过了一段时间，如果这些遭遇战继续下去，群体从同一个地方持续战斗了几个月，这最终也会变成例行公事。这样一来，这个群体对新任务——战斗——的 TRM 就会提高。中士随后可以逐渐放松，不必再告诉每个人做什么。

换句话说，经理以基于沟通和相互理解的风格运作的能力，取决于是否有足够的时间来这样做。虽然监督在纸面上是经理最有产出的方法，但在现实世界中我们必须一步步努力达到它。即使我们达到了，如果事情突然变化，我们也必须迅速回到"做什么-何时-怎么做"的模式。

我们认为开明的经理不应该使用那种模式。结果，我们常常直到为时已晚、事件把我们压倒时才采用它。我们经理必须学会对抗这种偏见，把任何管理方式都不看作好或坏，而是看作有效或无效，这取决于我们的下属在特定工作环境中的 TRM。这就是为什么研究者找不到经理工作的唯一最佳方式。它一天天变化，有时一小时一小时地变化。

当好经理并不容易

判断下属的 TRM 并不容易。而且，即使经理知道 TRM 是什么，他的个人偏好也往往会压倒逻辑上、恰当的管理风格选择。例如，即使经理看到下属的 TRM 是"中等”（见本章中的表格），在现实世界中，经理也很可能选择"结构化"或"最小介入"的风格。换句话说，我们要么想完全沉浸在下属的工作中，替他们做决策，要么完全不管他们，不想被打扰。

这里的另一个问题是经理对自己的认知。我们倾向于把自己看得比实际更像沟通者和授权者，肯定比下属眼中的我们更像。我通过要求一组经理评估他们上级的管理风格，然后问那些上级他们认为自己的风格是什么，来检验这个结论。大约 90% 的上级认为自己比下属眼中的他们更偏向沟通或授权。什么造成了这么大的差异？部分原因是经理认为自己是完美的授权者。但也因为，有时经理向下属抛出建议，下属却把它们当作命令——进一步拉大了认知上的差异。

一位经理曾告诉我，他的上级肯定对他实施了有效的沟通风格，因为他们一起滑雪、一起喝酒。他错了。社交关系与沟通型管理风格之间有着巨大的区别，后者是对下属工作的关怀性介入。工作之外的亲密关系可能有助于在工作上建立类似的关系，但两者不应混淆。我认识两个人，他们是上下级关系。他们每年单独相处一周，在一个偏远地区钓鱼。钓鱼时他们从不谈工作——不言而喻，工作是谈话禁区。奇怪的是，他们的工作关系始终疏远，私人友谊对它毫无影响。

这把我们带到了那个古老的问题：上下级之间的友谊是好事吗？有些经理毫不犹豫地断言，他们从不允许与共事的人发展社交关系。事实上，这里有利有弊。如果下属是私人朋友，主管可以很容易地转向沟通型管理风格，但在必要时，“做什么-何时-怎么做"的模式却更难回归。给朋友下命令是不愉快的。我见过几例主管不得不让下属兼朋友遵守纪律底线的情况。有一例中，一段友谊被摧毁了；另一例中，主管的行动成功了，因为下属觉得，多亏了社交关系的强大，主管是在为他的（下属的）职业利益着想。

每个人都必须自己决定什么在这里是职业的、恰当的。一个测试可能是：想象你自己给你的朋友做一次严厉的绩效评估。一想到这个你会退缩吗？如果是，就不要在工作中交朋友。如果你的胃毫无反应，你很可能就是那种私人关系会加强工作关系的人。