体育类比（The Sports Analogy）
前面我建立了一个论点，可以用一句关键的话来概括：管理者的产出，是他所监督或影响的组织（organization）的产出。
换句话说，这意味着管理是一项团队活动。但无论一个团队组建得多么好、指挥得多么得当，团队的表现也只能取决于其中每个个体的表现。换句话说，我们迄今考虑的所有东西都是无用的，除非我们团队的成员会不断努力拿出他们最好的表现。管理者可以用来激发个体巅峰表现的手段，正是本书其余部分要讲的内容。
当一个人没有做好工作时，只可能有两个原因。他要么做不到，要么不愿做；他要么没有能力，要么没有动力。要确定是哪一种，我们可以采用一个简单的心理测试：如果这个人的生命取决于完成这项工作，他能做到吗？如果答案是肯定的，那这个人就是没有动力；如果答案是否定的，他就是没有能力。如果我的生命取决于奉命演奏小提琴，我做不到。但如果我必须在六分钟内跑完一英里，我大概能行。不是说我想跑，但如果我的生命取决于此，我大概能行。
管理者最重要的一项任务，是从下属身上激发出巅峰表现。所以，如果有两件事限制了高产出，管理者就有两种方式来解决这个问题：通过培训（training）和激励（motivation）。正如我们在下图中看到的，两者都可以改善一个人的表现。本章我们关心的是激励。
管理者有两种方式改善表现：培训与激励。
管理者如何激励他的下属？对我们大多数人来说，这个词意味着对另一个人做点什么。但我认为那不可能发生，因为激励必须来自一个人的内心。因此，管理者所能做的一切，就是创造一个让有动力的人能够蓬勃发展的环境。
因为更好的激励意味着更好的表现——而不是态度或感觉的改变——下属说"我感觉很有动力"毫无意义。重要的是，他的环境改变后，他表现得更好还是更差。态度可能构成一个指标，一扇"窥视人类动机黑箱的窗户"，但它不是期望的结果或产出。在给定技能水平下更好的表现才是。
在西方历史的大部分时间里，包括工业革命初期，激励大多基于对惩罚的恐惧。在狄更斯的时代，失去生命的威胁驱使人们去工作，因为如果人们不工作，就拿不到报酬、买不起食物，而如果他们偷食物被抓，就会被绞死。对惩罚的恐惧，间接地促使他们比原本可能的情况生产得更多。
在过去三十年左右，许多新方法开始取代以恐惧为关键手段的旧做法。也许新的、人本主义的激励方法的出现，可以追溯到体力劳动相对重要性的下降，以及所谓知识工作者（knowledge workers）重要性相应的上升。体力劳动者的产出很容易衡量，偏离预期的情况可以立即发现和处理。但对于知识工作者，这种偏离需要更长的时间才能确定，因为连期望本身都很难精确表述。换句话说，恐惧对计算机架构师的效果，不会像对桨帆船奴隶那样好；因此，需要新的激励方法。
我对人们为什么会表现出色的描述，很大程度上依赖亚伯拉罕·马斯洛（Abraham Maslow）的激励理论，这仅仅是因为我自己对工作生活的观察证实了马斯洛的概念。对马斯洛来说，激励与需求（needs）的概念紧密相连，需求使人产生驱动力（drives），驱动力进而产生动机（motivation）。一个需求一旦得到满足，就不再是需求，因此也不再是动机的来源。简单说，如果我们要创造并保持高度的动机，就必须始终让某些需求得不到满足。
当然，人们往往同时有各种各样的需求，但其中总有一个比其他需求更强。而这个需求，很大程度上决定了一个人的动机，进而决定了他的表现水平。马斯洛定义了一组需求，如下所示，它们往往构成一个层级（hierarchy）：当一个较低的需求得到满足时，一个较高的需求很可能会接管。
马斯洛定义了一组往往构成层级的需求：当一个较低的需求得到满足时，一个较高的需求很可能会接管。
生理需求（Physiological Needs）
这些需求由金钱能买到的东西组成，比如食物、衣服和其他基本生活必需品。恐惧与这类需求挂钩：人们害怕食物、衣服等可能被剥夺。
安全需求（Security/Safety Needs）
这些需求源于一种渴望：保护自己，不让自己滑回基本必需品被剥夺的状态。例如，当医疗保险为员工提供保护，使其免于担心付不起医生和住院费用而破产时，安全需求就得到了满足。福利的存在很少成为员工动机的主导来源，但如果福利缺失，员工不得不为此操心，表现无疑会受到严重影响。
社交/归属需求（Social/Affiliation Needs）
社交需求源于人类天生渴望归属于某个或另一个群体的本性。但人们并不是想归属于随便哪个群体；他们需要归属的那个群体，其成员必须与自己有某种共同之处。例如，当人们兴奋、自信或快乐时，他们想待在同样兴奋、自信或快乐的人身边。反过来，“痛苦"不只喜欢任何陪伴，而是喜欢其他痛苦的人的陪伴。没有哪个痛苦的人想待在快乐的人身边。
社交需求相当强大。我的一位朋友在多年操持家务后决定重返工作岗位。她做了一份低薪工作，对她家的生活水平没什么帮助。很长时间里，我不明白她为什么这样做，但最后我恍然大悟：她需要工作所提供的同伴情谊。去上班，意味着待在一群她喜欢的人身边。
社交需求力量的另一个例子来自吉姆（Jim），一位年轻工程师。他大学毕业后的第一份工作是在一家非常庞大、历史悠久的公司，而他的两位大学室友则来到英特尔工作。因为吉姆继续和他们同住，他得以接触到在英特尔内部工作是什么样子。此外，他室友的大多数工作朋友也都是年轻、未婚、刚毕业一两年的，而吉姆工作所在公司的大多数人都已婚，而且至少比他大十岁。吉姆感到被排除在外，他对一个让自己感到舒适的群体的需求，促使他来到英特尔工作，尽管他非常喜欢另一家公司的工作。
随着一个人的环境或生活状况发生变化，他满足某一组特定需求的愿望，会被满足另一组需求的愿望所取代。有一个关于年轻英特尔经理查克（Chuck）的故事，那是在他就读哈佛商学院一年级的时候。起初，他被对课程材料、对教授、对失败、对被淘汰出局的恐惧所吞没。过了一段时间，他的恐惧让位于一种认识：其他所有人都在同一条船上，也同样害怕。学生们开始组建学习小组，其表面目的是共同研习课程材料，但真正目的是增强信心。查克从主要受纯粹生存需求——一种"生理"需求——支配，转向了安全和保障的需求。随着时间推移，学习小组解散了，学生们开始与班上的其他成员交往。整个班级，或者说被称为"分部”（section）的那个集体，发展出一套明确而可辨识的特征；简而言之，它变成了一个团队。成员们享受归属于它、与之交往、以它为认同的感觉，并努力在教授和其他学生面前维护这个分部的形象。查克此时正在满足他的归属需求。
当然，倒退式的移动也是可能的。最近，我们加州一家工厂的一群积极性很高、运转顺畅的制造员工，突然——几乎可以说是字面意义上地——从满足非常高层次的人类需求，被猛地拽回到抛弃成批的硅晶圆、昂贵的制造设备，甚至朋友。一场地震摇撼了他们的工厂。人们为自己的生命担忧，丢下手头的一切，奔向最近的出口，因为他们发现自己完全被最根本的生理需求——生存——所吞噬。
生理、安全、社交这三类需求都能激励我们出勤上班，但其他需求——自尊和自我实现——则让我们到了工作岗位上之后好好表现。
自尊/认可需求（Esteem/Recognition Needs）
对自尊或认可的需求，在"赶上琼斯家"（keeping up with the Joneses）这句老话中显而易见。这种攀比通常被人不齿，但如果一个运动员的"琼斯"是去年的奥运会金牌得主，或者一个演员的"琼斯"是劳伦斯·奥利维尔（Laurence Olivier），那么赶上或效仿某人的需求，就是一种强大的积极激励来源。你所渴望得到其认可的那个人或群体，对别人来说可能毫无意义——自尊存在于观者的眼中。如果你是一名有志气的高中运动员，某位顶尖球员从大厅经过并向你问好，你会感觉棒极了。然而，如果你试图告诉家人或朋友你为这次相遇多么高兴，你很可能会遇到茫然的目光，因为那个"问好"对不是你们高中运动员的人来说毫无意义。
我们迄今谈到的所有激励来源都是自我限制的。也就是说，当一个需求得到满足，它就不再能激励一个人。一旦达到某个预先确定的目标或成就水平，再进一步的需求就失去了紧迫性。我的一位朋友被推入一场过早的"中年危机"：为了表彰他一直以来的出色工作，他被任命为公司副总裁。这样的职位是他毕生的目标。当他突然达成它时，他发现自己开始寻找其他激励自己的方式。
自我实现需求（Self-Actualization Needs）
对马斯洛来说，自我实现源于一种个人领悟：“我能成为什么，我就必须成为什么。“一部关于运动员的电影片名《个人最佳》（Personal Best），捕捉了自我实现的含义：在所选择的努力领域中，达到自己绝对的个人最佳。一旦某人的动机来源是自我实现，他表现的驱动力就没有上限。因此，它最重要的特征是：与其他在需求满足后就熄灭的动机来源不同，自我实现会持续激励人们走向越来越高的表现水平。
有两种内在力量可以驱使一个人动用他全部的能力。他可以是能力驱动的，也可以是成就驱动的。前者关乎对工作或任务的精通。一位技艺精湛的小提琴家日复一日地继续练习，显然是被某种不同于自尊和认可需求的东西所驱动。他努力磨炼自己的技艺，试图这次比上次做得好一点点，就像一个玩滑板的少年一遍又一遍地练习同一个动作。同一个少年可能坐不住十分钟做作业，但在滑板上他坚持不懈，被自我实现的需求——一种没有上限的、想要变得更好的需求——所驱动。
通往自我实现的成就驱动之路则不太一样。有些人——不是大多数人——被一种抽象的需求所驱动：在他们所做的一切中取得成就。一个心理学实验室实验展示了这类人的行为。一些志愿者被带进一个房间，地板上不同位置放着一些木桩。每个人拿到一些圆环，但没有被告知要拿它们做什么。人们最终开始把圆环往木桩上扔。有些人随意地把圆环扔向远处的木桩；另一些人站在木桩上方，把圆环直接放下去。还有一些人则走到离木桩恰好足够远的地方，使得把圆环扔到木桩上构成一种挑战。这些人在他们能力的边界上工作。
研究人员对这三种行为进行了分类。第一组被称为赌徒（gamblers），他们冒很高的风险，但对事件结果不施加任何影响。第二组被称为保守者（conservatives），他们是几乎不冒风险的人。第三组被称为成就者（achievers），他们必须测试自己能力的极限，并且无需任何提示就证明了实验的要点：也就是说，有些人就是必须考验自己。通过挑战自己，这些人很可能多次失手没套中木桩，但一旦他们开始稳定地套中木桩，他们就获得了满足感和成就感。关键在于，无论能力导向还是成就导向的人，都会自发地尝试测试自己能力的外在极限。
当这种自我伸展的需求不是自发产生时，管理层就需要创造一个环境来培育它。例如，在目标管理（MBO，management by objectives）体系中，目标应该设定在足够高的位置，使得即使个人（或组织）拼命努力，也只有五五开的机会达成。当每个人都为一个超出其当下可及范围的成就水平而努力时——即使尝试意味着半数时候失败——产出也会趋向于更大。如果你想要的是自己和下属的巅峰表现，这种目标设定就极其重要。
此外，如果我们想培养成就驱动的动机，就需要创造一个重视并强调产出（output）的环境。我的第一份工作是在一家研发实验室，那里很多人积极性非常高，但往往以知识为中心（knowledge-centered）。他们被驱动着知道更多，但不一定是为了产出具体成果而知道更多。结果，真正成就的东西相对很少。英特尔的价值观体系则完全相反。一位计算机科学博士，如果只在抽象层面知道答案，却不把它应用去创造某种有形的产出，就几乎得不到认可；而一位能产出成果的初级工程师，则备受重视和尊敬。事情本就该如此。
金钱与任务相关反馈（Money and Task-Relevant Feedback）
现在我们来谈金钱如何激励人的问题。在激励层级的较低层次，金钱显然很重要，它是购买生活必需品所必需的。一旦金钱足够把人提升到他自己期望的水平，更多的钱就不会再起激励作用。想想在我们加勒比海装配厂工作的人们。那里的生活水平相当低，为我们工作的人所享有的生活水平，比大多数人口高出一大截。然而，在工厂运营的早期，许多员工只工作到攒下一小笔钱就辞职了。对他们来说，金钱的激励作用显然是有限的；一旦达到了他们预先设定的想拥有多少钱的念头，更多的钱和一份稳定的工作就不再提供更多激励。
现在想想一位风险投资家，他在赚到一千万美元之后，仍然非常努力地工作，试图再赚一千万。生理、安全或社交需求在这里几乎不适用。此外，因为风险投资家通常不会公开宣传自己的成功，他们也不是被自尊或认可需求所驱动。所以看起来，在需求层级的上层，当一个人实现自我实现时，金钱本身不再是动机的来源，而是一种成就的衡量尺度（measure of achievement）。在生理驱动和安全驱动的模式中，金钱只在需求满足之前起激励作用；但作为成就衡量尺度的金钱，会无限制地激励人。因此，第二个一千万对风险投资家来说，可以和第一个一样重要，因为驱动他的不是对金钱的功利性需求，而是金钱所隐含的成就，而对成就的需求是无止境的。
可以用一个简单的测试来确定一个人处于激励层级的什么位置。如果一次加薪的绝对金额对一个人很重要，那么他主要是在生理或安全模式下工作。然而，如果对他重要的是他的加薪与别人拿到的加薪相比如何，那么他就是被自尊/认可或自我实现所激励，因为在这种情况下，金钱显然是一种衡量尺度。
一旦进入自我实现模式，一个人就需要衡量尺度来评估自己的进步和成就。最重要的衡量尺度类型，是对他表现的反馈。对于被驱动着提升能力的自我实现者来说，反馈机制就在他自身内部。我们那位技艺精湛的小提琴家知道音乐应该是什么样，知道什么时候不对，并且会不知疲倦地努力把它弄对。相应地，如果改进的可能性不存在，继续练习的愿望就会消失。我认识一位奥运会击剑冠军，一位移民到这个国家的匈牙利人。最近我碰到他时，他告诉我，他到美国后不久就放弃了击剑。他说这里的比赛水平不够高，产生不了能和他一较高下的对手，而他再也无法忍受继续击剑，因为每击一次剑，他都觉得自己的技艺在退步。
工作场所中有哪些反馈机制或衡量尺度？最合适的衡量尺度，是把员工的表现与组织的运作联系起来。如果目标管理体系中的绩效指标和里程碑与个人的表现挂钩，它们就能衡量他成功的程度，并促进他的进步。管理者一项显而易见且非常重要的职责，是把他的下属从无关紧要、毫无意义的奖励——比如办公室大小或装修——引开，导向相关而重要的奖励。这类任务相关反馈（task-relevant feedback）最重要的形式，是每个下属都应该从主管那里得到的绩效评估。关于这一点，我们后面还会详谈。
恐惧（Fear）
在以生理和安全需求为主导的激励中，人们害怕失去生命或肢体，或者失去工作或自由。在自尊或自我实现模式中，恐惧还有一席之地吗？有的，但在那里它变成了对失败的恐惧。但这是积极的还是消极的激励来源？两者都可能。面对一项特定任务，对失败的恐惧可以激励一个人前进；但如果它变成一种执念，一个被成就需求驱动的人就会变得保守。让我们回想一下那些扔圆环的人。如果一个人每次扔圆环没套中就被电击一下，用不了多久，他就会走到木桩跟前，从正上方把圆环放下去，以消除与失败相伴的痛苦。
总的来说，在激励的上层，恐惧不是来自外部的东西。相反，正是对无法让自己满意的恐惧，导致你退缩。如果你总是担心失败，你就无法停留在自我实现模式中。
体育类比
我们研究激励，是为了试图理解是什么让人们想要工作，以便作为管理者，我们能从下属身上激发出巅峰表现——他们的"个人最佳”。当然，我们真正追求的是整个组织的表现，但这取决于组织内人员的技能和积极性。因此，我们作为管理者的角色是：第一，培训个体（推动他们沿着本页插图所示的横轴移动）；第二，把他们带到自我实现激励他们的地步，因为一旦到达那里，他们的动机就会自我维持、永无止境。
有没有一种系统的方法引导人们走向自我实现？为了寻找答案，让我们问另一个问题。为什么一个对办公室工作不太感兴趣的人，会在马拉松中把自己逼到极限？是什么让他奔跑？*他是在试图打败其他人或秒表。*这是一个简单的自我实现模型：人们会把自己逼到做梦都想不到的高度，强迫自己跑得更远或更快，汗水成桶地流。他们这样做不是为了钱，只是为了打败距离、时钟或其他人。想想是什么让乔·弗雷泽（Joe Frazier）打拳击：
让乔·弗雷泽震惊的是，居然有人需要问他为什么打拳。“这就是我做的事。我是一个拳击手，“他说，“这是我的工作。我只是在做我的工作。“乔不否认金钱的吸引力。“谁想白干活？“但有些东西比金钱更重要。“我不需要成为明星，因为我不需要发光。但我确实需要做一个拳击手，因为那就是我。就这么简单。”
想象一下，如果管理者能让所有工作都具备竞技体育的特质，我们的国家会变得多么有生产力。
要做到这一点，我们必须首先克服文化偏见。我们的社会尊重一个人投身运动，但任何工作时间过长的人都被视为有病，是个工作狂（workaholic）。所以大多数人的偏见是：运动是好的、有趣的，而工作是苦差事，是必要之恶，绝不是快乐的来源。
这就让那句老话派上了用场：如果你打不过他们，就加入他们——让工作具备竞技体育的特质。而把这种精神带进工作场所的最佳方式，是建立一些比赛规则，并给员工衡量自己的方法。激发巅峰表现，意味着要对抗某物或某人。让我给你一个简单的例子。多年来，英特尔设施维护小组——负责保持我们大楼干净整洁的团队——的表现平庸，无论施加多少压力或诱导似乎都无济于事。然后我们启动了一个项目：每栋大楼的维护状况由一位驻场的高级经理定期打分，这位经理被称为"大楼沙皇”（building czar）。然后，得分与其他大楼的得分进行比较。所有大楼的状况几乎立刻得到显著改善。没有做任何别的事；人们没有拿到更多钱或其他奖励。他们得到的是一条赛马跑道，一个竞争竞技场。如果你的工作是设施维护，让你的大楼拿到最高分，就是一个强大的激励来源。这就是管理者方法与介入的关键：他必须像每天做那些工作的人那样看待工作，然后创建指标，让他的下属能够看着他们的"跑道"成形。
当然，反过来，当竞争被移除时，与之相伴的激励也就消失了。想想一位报纸专栏作家回顾自己过去的例子。这位记者"靠专栏中打败竞争对手而茁壮成长，在他[的报纸和竞争报纸]合并之后，他对工作的乐趣开始消退。‘我永远不会忘记合并那天，‘这位专栏作家说，‘我走出去赶火车，心里只是想：再也没有别人可以打败了。’”
把我们的工作与体育相比较，也可能教会我们如何应对失败。如前所述，阻碍全身心投入、高度积极心态的一大障碍，是对失败的执念。然而我们知道，在任何竞技体育中，至少 50% 的比赛是输掉的。所有参与者从一开始就知道这一点，但他们在比赛的任何阶段都很少放弃。
管理者在这里的角色也很明确：那就是教练（coach）。首先，理想的教练不把球队的成功归功于自己个人，正因如此，他的球员信任他。其次，他对团队很严格。通过批评，他试图让团队成员拿出他们所能提供的最好表现。第三，一个好教练自己很可能曾经是一名好球员。而因为曾经把球打得很好，他也把这项运动理解得很透彻。
把工作场所变成运动场，可以把我们的下属变成致力于在能力极限上发挥的"运动员”——这是让我们的团队成为常胜军的关键。