控制模式（Modes of Control）
让我们来看看，我们的行动可能被控制或影响的各种方式。假设你的车需要换新轮胎。你沿街走到经销商那里，看看他提供的各种产品线。然后你大概会走到街那头，看看竞争对手有什么。也许稍后你会翻翻消费类杂志来帮助自己选择。最终，你会基于一件事做出决定：你自己的自我利益（self-interest）。你想买你认为能以最低成本满足你需求的轮胎。你不太可能对轮胎经销商产生任何个人感情。你并不关心他的福利——你几乎不可能对他说，他收你的轮胎钱收少了。
现在轮胎装上了你的车，你开车上路。过了一会儿，你来到一个红灯前。你停下车。你会想一想吗？不会。这是整个社会制定的法律：人人都在红灯前停车，你毫无疑问地接受并遵守它。如果所有司机没有达成停车的契约（contract），车辆秩序将陷入混乱。交通警察监督人们是否遵守，并惩罚那些违法的人。
灯变绿后，你继续沿路行驶，遇到了一个重大事故现场。很可能，你会忘掉诸如"高速公路上不得停车"之类的法律，也会忘掉你自己的自我利益：你大概会尽一切努力帮助事故受害者，同时让自己暴露在各种危险和风险之中。此刻激励你的，完全不同于你买轮胎或等红灯时的动机：不是自我利益，也不是守法，而是对他人生命的关切。
同样，我们在工作环境中的行为，也可以被三种无形而普遍的手段所控制。它们是：
• 自由市场力量（free-market forces）
• 契约义务（contractual obligations）
• 文化价值观（cultural values）
自由市场力量
当你买轮胎时，你的行动由自由市场力量支配，它以价格为基础：商品和服务在两个实体（个人、组织单元或公司）之间交换，每一方都只想让自己获益。这非常简单。就是"我想以我能拿到的最低价买轮胎"对"我想以我能拿到的最高价卖轮胎"。任何一方都不在乎另一方是否会破产，他们也不假装在乎。这是买卖轮胎的一种非常高效的方式。不需要任何人监督交易，因为每个人都在公开地服务自己的自我利益。
那么，为什么市场力量不随时随地一直被使用呢？因为要发挥作用，被买卖的商品和服务必须具有非常明确的美元价值。自由市场可以轻易地为轮胎这样简单的东西定价。但对于在工作或商业环境中易手的许多其他东西，价值很难确定。
契约义务
公司之间的交易通常由自由市场支配。当我们向供应商购买一种大宗商品时，我们试图以尽可能好的价格买到它，反之亦然。但当某物的价值不容易定义时，会发生什么？比如，当需要一群人才能完成某项任务时，会怎样？他们每个人对业务为产品增加的价值的贡献各是多少？关键在于，一个工程师在团队中的价值，无法靠诉诸自由市场来确定。事实上，如果我们按"比特"购买工程工作，我想我们最终会花更多时间去决定每一比特贡献的价值，而不是贡献本身的价值。在这里，试图使用自由市场概念变得非常低效。
于是你对工程师们说：“好吧，我以一笔固定的钱聘用你的服务一年，你则同意做某种类型的工作作为回报。我们现在已经签订了一份契约。我给你一间办公室和一台终端，你向我承诺尽最大努力完成你的任务。”
控制的性质现在基于契约义务，它界定了你将做的工作种类，以及支配工作的标准。因为我无法事先确切规定你每天要做什么，我必须对你的工作拥有相当大的总体权威。所以，作为契约的一部分，你必须赋予我监督和评估、并在必要时纠正你工作的权利。我们商定其他准则，并制定我们都将遵守的规则。
作为在红灯前停车的回报，我们指望其他司机也这样做，于是我们可以开着车穿过绿灯。但对于违法者，我们需要警察；而有了警察，就像有了主管一样，我们引入了管理开销（overhead）。
契约义务还有哪些其他例子？以税收制度为例。我们交出部分收入的权利，期望得到某些服务作为回报。监督和审计我们的纳税申报，需要巨大的管理开销。公用事业公司是另一个例子。它的代表会去找某个为政府工作的人说：“我要建一座三亿美元的发电厂，为本州这一部分地区供电，前提是你向我保证，没有别人会再建一座电厂来这里卖电。“州政府说：“那好，但我们不会让你随心所欲地为所发的电定价。我们将设立一个叫公用事业委员会（Public Utilities Commission）的监管机构，由它来告诉你可以向消费者收多少钱、可以赚多少利润。“于是，作为垄断的交换，该公司在契约上被约束为接受政府对定价和利润的决定。
文化价值观
当环境变化快到人们来不及改变规则时，或者当情况过于模糊不清，以致试图涵盖所有可能性的双方契约会复杂得令人望而却步时，我们就需要另一种控制模式，它基于文化价值观。它最重要的特征是：个体所属的更大群体的利益，优先于个体自身的利益。当这样的价值观发挥作用时，一些充满情感的字眼就会出现——比如信任（trust）——因为你在向群体交出保护自己的能力。而要做到这一点，你必须相信你们共享一套共同的价值观、一套共同的目标、一套共同的方法。而这些，反过来，只能通过大量共同的、共享的经验来发展。
管理者的角色
你不需要管理层来监督自由市场力量的运作；没有人监督跳蚤市场上的交易。在契约义务中，管理层在制定和修改规则、监督规则遵守情况、评估和改进绩效方面扮演着角色。至于文化价值观，管理层必须发展和培育对信任的存在至关重要的共同价值观、目标和方法。我们怎么做呢？一种方式是通过阐述（articulation），把这些价值观、目标和方法明确说出来。另一种更重要的方式，是通过以身作则（example）。如果我们在工作中的行为被认为符合我们所信奉的价值观，那就会促进群体文化的发展。
最合适的控制模式
有一种诱惑，把我所称的文化价值观理想化为一种控制模式，因为它太"美好"了，甚至乌托邦——因为每个人大概都关心共同利益，并把自我利益屈从于共同利益。但这并非在所有条件下都是最有效的控制模式。它不能指导你买轮胎，税收制度也不可能这样运作。因此，在给定一组条件的情况下，总有一种最合适的控制模式，作为管理者，我们应该找到并使用它。
我们怎么做呢？这里有两个变量：第一，一个人的动机性质；第二，他所处环境的性质。可以用一个虚构的综合指数来衡量环境的复杂性、不确定性和模糊性，我们称之为CUA 因子（CUA factor）。辛迪（Cindy），那位工艺工程师（process engineer），被棘手的技术、崭新而未完全运转的设备所包围，还有研发工程师和生产工程师把她往相反方向拉扯。简而言之，她的工作环境是复杂的。布鲁斯（Bruce），那位市场经理，请求允许为他那严重缺人的团队招更多人；他的上司含糊其辞，布鲁斯完全不知道能否得到批准，也不知道得不到批准时该怎么办。布鲁斯的工作环境是不确定的。迈克（Mike），我们在此介绍他是一位英特尔运输主管，他不得不应付那么多委员会、理事会和各部门的制造经理，以至于他分不清哪头是哪头。他最终辞职了，无法忍受他工作环境中的模糊性。
作为管理者，我们的任务是识别哪种控制模式最合适。
现在让我们构想一张简单的四象限图，如上所示。个体动机可以从自我利益延伸到群体利益，工作环境的 CUA 因子可以从低变化到高。现在为每个象限寻找最佳控制模式。当自我利益高而 CUA 因子低时，最合适的是市场模式，它支配了我们的轮胎购买。随着个体动机向群体利益移动，契约模式变得合适，它支配了我们在红灯前停车。当群体利益导向和 CUA 因子都高时，文化价值观模式成为最佳选择，这解释了为什么我们在事故现场试图施以援手。最后，当 CUA 因子高而个体动机基于自我利益时，没有任何控制模式能运转良好。这种情况，就像沉船上的各顾各，只会产生混乱（chaos）。
让我们把模型应用于一名新员工的工作。他的动机是什么？它很大程度上基于自我利益。所以你应该给他一份结构清晰、CUA 因子低的工作。如果他干得好，他就会开始感到更自在，更少担心自己，并开始更关心自己的团队。他懂得了：如果他上了一艘船想前进，与其跑到船头，不如帮着划桨。然后这名员工可以被提拔到更复杂、更不确定、更模糊的工作岗位。（这些岗位往往报酬更高。）随着时间推移，他将不断与组织其他成员积累越来越多的共同经验，并准备好应对越来越复杂、模糊和不确定的任务。这就是为什么从内部提拔，往往是拥有强大企业文化的公司所青睐的做法。让年轻人从相对低级别、界定清晰、CUA 因子低的工作做起，随着时间的推移，他们将与同级、主管和下属分享经验，并学到组织的价值观、目标和方法。他们将逐渐接受，甚至欣然徜徉于多老板和同级决策的复杂世界。
但是，当我们出于某种原因不得不从公司外部招聘一位资深人士时，该怎么办？和其他任何新员工一样，她入职时也会有很高的自我利益，但不可避免地，我们会给她一个陷入困境的组织去管理；毕竟，这正是我们向外招聘的原因。所以我们的新经理不仅面临一份艰难的工作，她的工作环境还会有非常高的 CUA。与此同时，她与组织其他成员没有任何共同经验的基础，也不知道帮助她工作的那些方法。我们只能祈祷，希望她迅速忘掉自我利益，同样迅速地掌控自己的工作，以降低她的 CUA 因子。否则，她大概就运气不佳了。
工作中的控制模式
在任何时刻，三种控制模式中的一种都可能支配我们正在做的事情。但从一天到下一天，我们会发现自己受所有三种模式的影响。让我们追踪一下鲍勃（Bob）的控制模式。当鲍勃，一位市场主管，在自助餐厅买午餐时，他受市场力量影响。他的选择界定明确，基于他想买什么、想付多少钱。鲍勃来上班这件事本身，代表着一笔由契约义务支配的交易。他拿一份固定薪水，以换取尽最大努力，这暗示着他必须出勤。而他愿意参与战略规划活动，则显示出文化价值观在起作用。这是他"常规"工作——按契约界定的工作——之外的工作，因此对他来说是额外的付出。但他这样做，是因为他觉得公司需要他所贡献的东西。
现在让我们考虑一个工作项目过程中发生的事情。如我们所知，芭芭拉（Barbara）的部门负责让英特尔销售队伍了解本部门的产品。当她购买培训项目中使用的材料时，自由市场力量占据主导，因为符合质量要求的装订夹以尽可能低的价格被购入。然而，培训项目本身的存在，则是契约义务在起作用的一个例子。销售人员期望每个部门定期提供培训。虽然该项目不是正式政策声明中明文规定的强制要求，但其基础仍然是契约性的。关键在于，期望可以和法律文件一样具有约束力。
当多个部门共享一支销售队伍时，每个部门都有切身利益去培训销售代表，以推广和销售自己的产品。与此同时，除非各部门愿意牺牲自我利益以成全共同利益，否则培训课程很容易变成零散的各自为战，把所有人都搞糊涂。因此，让各个部门传达协调一致的信息这一需求，由公司价值观支配。就这样，在实地销售培训中，我们发现所有三种控制模式都在起作用。
最近，一群工厂市场经理声称，我们的销售人员只受自我利益支配。他们说，销售人员把大部分注意力都花在销售那些能带来最多佣金和奖金的项目上。这些经理又恼火又有点自以为是，觉得自己比实地工作的同事们更关心公司的共同利益。
但正是市场部门自己制造了这个怪物。为了让销售队伍偏爱特定产品，各部门一段时间以来一直在举办竞赛，奖品从现金奖金到异国旅行不一而足。市场经理们在为一种有限而宝贵的资源相互竞争：销售人员的时间。而销售人员只是做出了人们可以预料到的反应。
但销售人员也可以有相反的表现。曾有一段时间，我们一个部门遇到严重问题，导致销售工程师们将近一年无产品可卖。他们本可以离开英特尔，立刻在别处找到其他工作和快速的佣金，但总的来说他们留在了我们身边。他们留下来，是因为他们相信这家公司，相信事情最终会好起来。信念和信任不是市场模式的特征，而是源于对文化价值观的坚守。