双重汇报（Dual Reporting）

为了把人送上月球，NASA 请来几家主要承包商和许多分包商协同工作，各自负责项目的不同方面。登月计划的一个意外副产品，是一种新组织方法的发展：矩阵管理（matrix management）。它提供了一种手段，使各承包商的工作能够被协调和管理，从而在一处出现问题时不至于毁掉整个进度。例如，资源可以从一个实力强的组织，调配给一个进度落后的组织，帮助后者追回失去的时间。

矩阵管理是一件复杂的事。关于它已有专著，也有整套课程专门讲授。但其核心思想是：项目经理（project manager）——身处任何相关承包商之外的人——能够对公司内部各单元的工作，施加与公司管理层本身同样大的影响。就这样，NASA 在宏大尺度上展开了双重汇报（dual reporting）原则。实际上，这一基本思想已经悄无声息地运作了许多年，让各种类型的混合组织得以运转——从社区高中到阿尔弗雷德·斯隆的通用汽车，更不用说早餐工厂的特许经营店（franchises）了。让我们重现英特尔是如何采纳双重汇报制度的。

工厂保安应该向谁汇报？

当我们的公司还年轻、还小的时候，我们几乎是偶然撞上双重汇报的。在一次员工会议上，我们试图决定：新建外围工厂的保安人员应该向谁汇报。我们有两个选择。一种选择是让这些员工向工厂经理汇报。但工厂经理的出身背景通常是工程师或制造人员，对安全问题知之甚少，关心得更少。另一种选择是让他们向总厂的保安经理汇报。当初就是他招聘了他们，而且他是制定全公司保安人员应当遵守标准的专家。显而易见，外围工厂的保安程序与做法，必须符合某种公司标准。

后一种安排只有一个问题。保安经理在公司总部工作，而不在外围工厂，那他怎么知道总厂以外的保安人员是否真的出勤、是否迟到、或者是否表现不佳？他无从知晓。我们与这个两难困境搏斗了一阵之后，忽然想到：也许保安人员应该同时向公司保安经理和当地工厂经理汇报。前者规定工作应当如何做，后者则逐日监督工作做得如何。

虽然这一安排似乎同时解决了两个问题，但员工们却不太能接受。我们发现自己不断在问：“一个人总得有个老板，那这里谁说了算？“一名员工真的可以有两个老板吗？答案是试探性的"可以”，于是联合汇报关系——双重汇报——的文化就此诞生。这是一次缓慢而艰难的诞生。

但双重汇报的需求其实是相当根本的。让我们花一分钟想想，一个经理是如何成为经理的。他职业生涯的第一步，是成为一名个人贡献者（individual contributor）——比如一名销售员。如果他证明了自己是一名出色的销售员，就会被提拔为销售经理，在这个职位上管理自己职能专长领域——销售——的人。当他证明自己是明星销售经理后，会再次升职，这次成为区域销售经理（regional sales manager）。如果他在英特尔工作，他现在不仅要管理销售员，还要管理所谓的现场应用工程师（field application engineers）——这些人显然比他更懂技术问题，但仍然由他管理。晋升不断继续，直到我们的明星发现自己成了一名业务部门的总经理（general manager）。除其他事项外，我们这位新任总经理没有任何制造经验。因此，虽然他完全有能力在工作的较一般层面上监督他的制造经理，但这位新老板别无选择，只能把技术层面交给下属，因为作为销售出身的人，他在制造方面完全没有背景。在公司其他部门，制造经理们可能同样要向从工程和财务序列晋升上来的人汇报。

我们也可以通过指定一个人担任资深制造经理（senior manufacturing manager），让所有制造经理都向他而不是向总经理汇报，来处理这个问题。但我们这样做得越多，就越走向完全职能型的组织形式。总经理将无法再把财务、市场、工程和制造各集团的活动，协调到一个响应市场需求、统一的业务目标上。我们既想要总经理带来的直接性和运营优先级，也想要技术上的监督关系。解决办法就是双重汇报。

但是，技术监督者的角色必须由某一个人来担任吗？不必。考虑下面这个场景，它可能取自英特尔普通的一天。我们的制造经理正坐在食堂里喝咖啡，另一个部门的制造经理（他的老板——总经理——是财务出身）走过来。两人开始聊各自部门的情况，渐渐意识到他们有一堆共同的技术问题。本着"两个脑袋总比一个强"的道理，他们决定更频繁地碰面。最终，这些会面变成了定期安排，其他部门的制造经理也加入进来，交换彼此共同问题的看法。很快，一个由一群同级者组成的委员会或理事会便应运而生，处理所有人共有的问题。简而言之，他们找到了一种方式，来处理那些他们的老板——总经理们——帮不上忙的技术问题。实际上，他们现在拥有了本可以由一位精通制造的总经理给予的监督，但这项监督由同级小组（peer group）来行使。制造经理们向两个监督者汇报：向这个小组，也向各自的总经理，如下图所示。

要让这样的机构运转，需要个人自愿把决策权交给小组。成为其中一员，意味着你不再拥有完全的个人行动自由，因为在大多数情况下你必须服从同级者的决定。打个比方：想象你和另一对夫妇决定一起去度假。你知道如果一起去，就不能随心所欲、想什么时候做就什么时候做自己想做的事，但你们还是一起去了，因为你们会更开心——哪怕自由更少。在工作中，交出个人决策权，取决于你是否信任你的同级小组所采取行动的可靠性。

制造经理们向两个监督者汇报：向各自的总经理，也向他们的同级小组。

信任（trust）与组织原则毫无关系，它是企业文化（corporate culture）的一个方面——近年来关于这一点已有大量论述。简单说，它是一套价值观与信念，以及对一家公司事情如何做、应当如何做的熟悉了解。关键在于：要让双重汇报和同级决策真正运转，强大而积极的企业文化绝对不可或缺。

这套制度让经理人的生活充满模糊性（ambiguity），而大多数人不喜欢模糊。尽管如此，混合组织的运转需要这套制度，而且虽然人们总在努力寻找更简单的东西，但现实是它并不存在。严格职能型组织在概念上清晰明了，但它倾向于把工程和制造（或贵公司中相应的集团）与市场隔绝开来，使他们根本不知道客户想要什么。反过来，高度使命导向的组织也许随时都有明确清晰的汇报关系和清晰无误的目标。然而，由此产生的四分五裂状态，会造成低效率和糟糕的整体表现。

英特尔成为混合组织，并不是因为我们喜欢模糊。我们试过其他一切办法，其他模式或许不那么模糊，但就是行不通。混合组织以及伴随而来的双重汇报原则，就像民主制度一样，本身并不伟大。它们只是碰巧成为任何企业组织起来的最佳方式。

让混合组织运转起来

要让混合组织运转，你需要一种方法来协调使命导向型单元与职能集团，使后者的资源被分配和交付，以满足前者的需求。看看英特尔的财务控制者（controller）是如何工作的。他的专业方法、做法和标准，由他所属的职能集团——财务组织——设定。因此，业务单元的财务控制者应该同时向职能组织和使命导向组织中的某个人汇报，监督方式要反映这两者的不同需求。部门总经理通过请他处理具体的业务问题，来给财务控制者下达使命导向的优先事项。财务经理则确保财务控制者接受过培训，能以技术上称职的方式工作，监督并监测他的技术表现，并照看他在财务部门内的职业发展——如果他表现好，也许会把他提拔为更大、更复杂部门的财务控制者。同样，如下图所示，这就是双重汇报，正是这项管理原则让混合组织形式得以运转。

这个例子在公司各处都有对应。以广告为例。每个业务部门应该各自策划和实施自己的广告活动，还是全部通过一个统一的企业实体来处理？和前面一样，两边各有利弊。每个部门最了解自己的战略，因此大概也最了解自己的广告信息应该是什么、应该面向谁。这似乎说明广告应该留在各部门手中。另一方面，各部门的产品往往共同服务于某个特定市场的需求，合在一起，它们对客户需求的解决方案，比单个部门能提供的要完整得多。在这种情况下，如果所有广告故事都以连贯、协调的方式讲述，客户——进而制造商——显然都会受益。此外，广告销售的不仅仅是某个特定产品，还有整个公司。由于广告应当投射出一致的形象，对所有人都恰当，我们至少不应该让某个部门跑出去自雇自己的广告公司。

业务部门的财务控制者应该同时接受两个组织的监督。

与混合组织中的许多其他事务一样，这里的最佳解决方案也要求采用双重汇报。部门市场经理应该掌控自己大部分的广告信息。但一个由各部门市场经理组成的同级协调机构——也许由公司商品销售经理担任主席——应当为所有相关人员提供必要的职能监督。比如，这个机构将挑选广告公司，并确定所有部门广告都应遵守的图形形象。它还可以规定部门市场经理与广告公司打交道的方式，这可以通过批量购买（volume buying）来降低版面成本。然而，单条广告所传达的具体销售信息，则主要留给各部门的人。

双重汇报当然会考验市场经理们的耐心，因为他们现在还必须理解同级者的需求和思维过程。但当你需要同时传达各个产品和市场的信息、又维持企业身份统一时，确实没有真正的替代方案。

我们已经看到，各种组织都会演化成混合组织形式。它们也必须发展出一套双重汇报制度。看看《华尔街日报》（Wall Street Journal）上关于俄亥俄大学（Ohio University）的这则报道（方括号内的评论是我的）：

大学是个很难管理的地方。该校校长说：“管理层[职能组织]与教师[使命导向组织]之间，显然分担着决策责任。“大学规划咨询委员会[一个同级小组]成立了，由教师和管理层的代表组成，帮助在严峻的预算削减面前分配有限的资源[一个最困难又最常见的问题]。一位委员会成员说：“我们正在被教育学会从机构整体角度思考。我代表学生事务部门，今年有几个项目在考虑之列。但我却大力游说去买一台新推土机。”

所以，换一种说法：混合组织形式，是享受作为大型组织——公司、大学或其他机构——一员的好处所带来的必然结果。当然，无论是这种组织形式还是双重汇报的需要，都不是无谓忙碌的借口；我们应该毫不留情地砍掉不必要的官僚阻碍，把工作简化（work simplification）应用到我们所做的一切上，并不断用常识检验所有既定的协调与磋商要求。但我们不应指望靠摆弄汇报安排来逃避复杂性。不管你喜不喜欢，混合组织都是组织生活的根本现象。

另一个花样：双平面组织

每当一个人参与协调工作——这不是他日常工作的组成部分——我们就会遇到双重汇报的一个微妙变体。

还记得辛迪（Cindy）吗？那位负责维护和改进某个特定制造流程的知识型经理。辛迪向一位主管工程师汇报，这位工程师再向工厂的工程经理汇报。在日常工作中，辛迪通过操作制造设备、观察流程监控器、必要时进行调整，来让一切保持运转。但辛迪还有另一份工作。她每月与其他生产工厂的同行正式会面一次，识别、讨论并解决与各自工厂所负责流程相关的问题。这个协调小组还致力于统一所有工厂使用的程序。辛迪小组及其同类小组的工作，由另一个更资深的组（称为工程经理理事会（Engineering Managers Council））监督，该理事会由所有工厂的工程经理组成。

辛迪的各种汇报关系见下图。正如我们所见，作为生产工厂的流程工程师——她 80% 的时间都花在那里——辛迪与她的主管工程师有着清晰明确的汇报关系，并通过他，与工厂工程经理建立汇报关系。但作为流程协调小组的成员，她也受其主席监督。所以我们看到，辛迪的名字出现在两张组织图上，这两张图服务于两个不同的目的——一张用于运营生产工厂，另一张用于协调各工厂的工作。我们再次看到了双重汇报，因为辛迪有两个监督者。

辛迪的名字出现在两张组织图上——协调小组是知识型经理提升杠杆的手段。

辛迪的两项职责无法放进同一张组织图。相反，我们必须把协调小组想成存在于另一张图、或者说另一个平面上。这听起来复杂，其实不然。如果辛迪参加了一个教会，她既会被视为该组织的成员，同时也是英特尔的一员。她在那里的上司，可以说，就是本地牧师，而牧师又是教会层级体系的一员。没有人会混淆这两种角色：它们显然运作在不同的平面上，各有各的层级体系，而辛迪同时是两个组织的成员，这几乎不会让任何人困扰。辛迪参与协调小组，就像她的教会身份一样。

我们能够以两种不同身份运用辛迪的技能与专长，这使她在英特尔能够发挥大得多的杠杆作用。在她的主要工作中，她的知识影响着一个工厂内进行的工作；在她的第二重身份中，通过她在流程协调小组所做的工作，她可以影响所有工厂的工作。所以我们看到，这类小组的存在，是经理们——尤其是知识型经理——提升杠杆的一种方式。

双平面概念是日常组织生活的一部分。例如，人们大多在从事运营性任务，但他们也在做规划。公司规划机构的层级体系，位于一个与你找到运营集团的平面不同的平面上。而且，如果一个人能在两个平面上运作，他就能在三个平面上运作。辛迪也可以参加一个特别工作组（task force），去实现某个需要她专长的具体成果。这就好比辛迪一边在英特尔工作，一边属于某个教会，一边还为市镇的公园部门做咨询。这些是不同的角色，互不冲突，尽管它们都在争夺辛迪的时间。

还可能发生这样的情况：在一个平面上处于下属/监督关系的人，在另一个平面上关系颠倒过来。比如，我是英特尔的总裁，但在另一个平面上，我是一个战略规划小组的成员，向它的主席汇报，而这位主席是我们的一位部门财务控制者。这就好比我是陆军预备役（Army Reserve）的一员，在周末演习时，发现自己受一位团长指挥，而这位团长恰好就是那位部门财务控制者。回到运营的"牧场”（operating ranch），我可能是他的上司，或他上司的上司，但在陆军预备役里，他是我的指挥官。

关键在于，双平面（或多平面）组织非常有用。没有它，只有当我负责我所参与的每件事时，我才能参与其中。我没有那么多时间，而且我往往也不是身边最有资格领导的人。多平面组织使我能够在恰当而有用的时候，当一名小兵而不是将军。这给了组织重要的灵活性。

我们这里谈到的许多小组都是临时性的。有些小组，比如特别工作组，是专门为某个目的而组建的；另一些只是为解决某个特定问题而一起工作的非正式人群。一旦问题处理完毕，两者都停止作为小组运作。我们面临的问题性质越多样，周围的事物变化越快，我们就越要依靠这种特别组建的临时团队（transitory teams）来应对事务。在电子行业，我们不可能足够快地调整正式组织，以跟上技术进步的节奏。要让混合组织运转，我们必须掌握的那些技巧——双重或多重汇报，以及同级小组决策——都是让这类临时团队运转所必需的。所有这一切共同的关键因素，是把文化价值观作为控制手段来使用，这正是我们接下来要讨论的。