混合组织（Hybrid Organizations）

发生在早餐工厂（Breakfast Factory）身上的事，也必然会发生——或者已经发生——在每一家规模够大的组织身上。

大多数中层经理（middle managers）管理的部门，都是某个更大组织的一部分。他们所监督的"黑箱"（black boxes）与其他黑箱相连，方式与早餐工厂彼此相连、并与总公司相连如出一辙。因此，让我们更仔细地看看，一个由较小单元组成的组织内部究竟会发生什么。

虽然大多数组织都是混合形态，但组织可以采取两种极端形式：完全使命导向（mission-oriented）的形式，或完全职能制（functional）的形式。早餐工厂公司可以按其中任一种极端形式来组织，如下页所示。在使命导向型组织（a）中，组织完全分权：每个独立的业务单元（business unit）都专注于自己所做的事——自己的使命——与其他单元几乎没有关联。在这里，每家早餐工厂都要负责其运营的全部环节：自行决定选址并自建厂房、自己做商品销售（merchandising）、自行招聘并管理人事、自行采购。最后，它每月向公司高管办公室（corporate executive office）提交财务报表。

早餐工厂网络按（a）完全使命导向型和（b）完全职能型组织形式排列。

另一个极端是完全职能型组织（b），它完全集权。按这种方式组建的早餐工厂公司，商品销售部门负责所有门店的商品销售；人事组织负责所有分店的人员招聘、解雇与考核；依此类推。

想让各分店经理拥有应对当地情况的权力，这种愿望把我们推向使命导向型组织。但另一个同样合理的愿望——利用显而易见的规模经济（economies of scale），并让每个运营领域的专业知识在整个公司范围内发挥更大的杠杆（leverage）作用——又会把我们推向职能型组织。当然，在现实世界中，我们要在这两个极端之间寻找折中。事实上，寻找恰当的折中方案，已经困扰了管理者们很久很久。阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）总结通用汽车（General Motors）数十年的经验时说：“良好的管理建立在对集权与分权（centralization and decentralization）的调和之上。“或者我们也可以说，它建立在一场走钢丝表演之上，目的是取得响应能力（responsiveness）与杠杆作用的最佳组合。

现在来看看英特尔（Intel）的组织形式，如下页所示。我们是一家混合组织（hybrid organization）。我们的混合特性源于：整个公司的组织形式，是使命导向的业务部门与职能集团（functional groups）混合的产物。这很像我所想象的任何一支军队的组织方式。业务部门就好比独立的作战单元，毛毯、军饷、空中侦察、情报等，都由职能组织提供——职能组织向所有作战单元供应这类服务。因为每个作战单元不必维持自己的支援队伍，它可以专注于特定的使命，比如在战斗中攻占一座山头。为此，每个单元都拥有一切必要的行动自由与独立性。

职能集团可以被视为内部转包商（internal subcontractors）。以销售组织为例。虽然许多公司使用外部销售代表，但内部团队提供同样的服务，想必成本更低、响应更快。同样，制造、财务或数据处理都可以被视为职能集团，它们作为内部转包商，向所有业务单元提供服务。

英特尔是一家混合组织：在走钢丝中取得响应能力与杠杆的最佳组合。

英特尔约有三分之二的员工在职能单元中工作，足见这些集团的重要性。把公司如此多的部分组织成这类集团，有什么好处？首先是能够实现的规模经济。以计算机化信息处理为例。复杂的计算机设备非常昂贵，而大型电子机器的容量，只有让各业务单元共同使用，才能得到最充分的利用。如果每个单元都有自己的计算机，这些昂贵的设备大部分时间都会闲置。另一个重要的好处是：资源可以转移和重新调配，以应对全公司优先事项的变化。例如，由于制造是按职能组织的，我们可以根据整个公司感知到的需求，改变所生产产品的组合。如果每个业务单元各自制造，把产能从一个单元转移到另一个单元，将是一项笨拙而棘手的动作。还有一个好处是：专家的专长——知识型经理（know-how managers），比如在技术开发部门工作的研发工程师——可以应用于整个公司，让他们的知识和工作产生巨大的杠杆作用。最后，英特尔的职能集团让业务单元能够专注于精通各自的业务，而不必操心计算机、生产、技术等事务。

把英特尔如此多的部分组织成职能单元也有其弊端。最重要的一点是：当一个职能集团必须回应众多不同业务单元对它提出的要求时，它会遭遇信息过载（information overload）。就连传递需求和诉求，常常都变得非常困难——业务单元要影响职能集团的决策，必须穿过好几层管理层级。这一点在围绕公司集中且有限的资源——无论是生产能力、机时，还是共用大楼里的空间——展开的谈判中表现得最为明显。事实上，事情常常会越过谈判，演变成业务单元之间为争夺职能集团所控制的资源而展开的激烈公开竞争。这里的底线是：谈判和竞争都在浪费时间和精力，因为两者都无助于公司的产出或整体利益。

把公司很大一部分组织成使命导向型形式，有什么好处？只有一个。那就是：各个单元能够与自身业务或产品领域的需求保持接触，并在这些需求变化时迅速发起变革。*仅此而已。*所有其他考虑都倾向于职能型组织。但任何企业的本分，就是回应环境的需求与要求，而保持响应的需要如此重要，以至于它总是导致任何组织的大部分都以使命导向型单元来组建。

无数管理者试图找到这两种组织形式的最佳组合。英特尔也不例外——高层管理者和数百名中层经理的队伍中都不乏尝试，他们时不时地试图改进自己所辖小组的组织方式。但无论我们审视了多少种可能的组织形式，我们始终得出同样的结论：除了混合组织结构，根本别无选择。

所以，这就是英特尔今天的组织方式。为了进一步论证混合组织的必然性，请看我最近读到的一则新闻稿。它是每周行业报纸上出现的几十则此类消息之一，此处转载时只改了人名。

ABC 科技公司重组

（加州圣克拉拉）成立三年的 ABC 科技公司（ABC Technologies, Inc.）已重组为三个产品部门。超级系统（Super System）部门副总裁兼总经理是约翰·多伊（John Doe），他此前是工程副总裁兼总监，也是公司创始人之一。极限系统（Ultra System）部门副总裁兼总经理是前销售与市场副总裁威廉·史密斯（William Smith）。高能系统（Hyper System）部门副总裁兼总经理是罗伯特·沃克（Robert Worker），他此前是产品设计经理。

三位部门负责人都向 ABC 科技公司总裁兼首席执行官塞缪尔·西蒙（Samuel Simon）汇报。各部门将承担产品市场与产品开发职责，而销售与制造职责仍保留在公司层面，由新任命的销售副总裁阿尔伯特·阿贝尔（Albert Abel）和制造副总裁威廉·威里（William Weary）负责。

请注意这一变革如何遵循我们前面概述并分析过的模式。随着公司成长、产品线拓宽，它需要跟踪管理的事物数量成倍增加。建立一个服务于每条产品线的组织，变得越来越有道理；于是有了这三个产品部门。但正如新闻稿所示，ABC 科技公司的主要职能组织——比如销售和制造——仍将保持集中，并将服务于这三个使命导向型组织。

在这里，我想提出格鲁夫定律（Grove’s Law）：所有拥有共同业务目的的大型组织，最终都会采取混合组织形式。

早餐工厂、一支军队、英特尔和 ABC 科技公司都是例证。但我所知几乎每一家大型公司或企业，都是以混合形式组织的。以教育机构为例：你能找到数学、英语、工程等各自使命导向的系所，也能找到由人事、安保和图书馆服务组成的行政系统，后者的共同任务，是为各个系所的正常运转提供所需的公共资源。

混合形式的另一个截然不同的例子，可以在全国性的青年成就组织（Junior Achievement）中找到。在这里，每个地方分会都经营着自己的业务，各自决定卖什么产品、实际去销售，并打理业务的其他所有方面。尽管如此，全国组织控制着各分会开展自身事业的方式：各企业应采用的组织形式、文书工作要求，以及成功运营的奖励。

是否采用混合组织形式，甚至未必取决于业务或活动的规模大小。我有一位朋友，在一家中型律师事务所做律师。他告诉我，他的事务所如何处理他和同事们围绕共用资源——比如速记组（steno pool）和办公空间——产生的种种问题与冲突。他们最终成立了一个执行委员会（executive committee），它不干预各位律师的法律（使命导向）工作，只负责公共共享资源的获取与分配。这就是一个小型组织发现自己采用了混合组织形式。

混合组织的普遍性存在例外吗？我想到的唯一例外是企业集团（conglomerates），它们通常以完全使命导向的形式组织。它们为什么是我们规则中的例外？因为它们没有共同的业务目的。在这种情况下，各个部门（或公司）都是独立的，除了企业集团的损益表（profit and loss statement）之外，彼此之间没有任何关系。但在企业集团的每个业务单元内部，组织很可能仍然是按混合路线构建的。

当然，每家混合组织都是独一无二的，因为在完全职能型与完全使命导向型这两个假设极端之间，存在着无限多个位置。事实上，同一个组织很可能在两个极点之间来回移动，而这种移动应当由务实的考量来推动。例如，一家计算机性能不足的公司，购置了一台大型、强大的新计算机，从而可能实现集中的规模经济。反过来，一家公司用小型、便宜的计算机取代大型计算机，这些计算机可以方便地安装在各个使命导向型单元中，而且不损失规模经济。企业就是这样适应变化的。但最重要的考量应该是：在两类组织之间来回移动，可以也应该根据经营各个单元的经理们的运营风格与才能来发起。

如我所说，迟早所有规模够大的公司都必须应对混合组织运作中固有的问题。摆在这样一个组织面前最重要的任务，是以最优方式及时地分配其资源，并高效地解决围绕这种分配产生的冲突。

虽然这个问题可能非常复杂，但从某个中央办公室出发的"分配者”（allocators）肯定不是答案。事实上，我遇到过的最触目惊心的低效率事例，发生在多年前的匈牙利——我曾在那里生活，那里的中央计划机构决定应该生产什么商品、何时生产、在何地生产。这种计划的理论依据非常坚实，但在实践中，它通常远远、远远不能满足真实的消费者需求。在匈牙利时，我是个业余摄影爱好者。冬天我需要高反差胶卷（high-contrast film），却哪里都找不到。然而到了夏天，这种东西却多得人人齐腰深，哪怕普通胶卷供不应求。年复一年，中央计划机构的决策如此笨拙，连完全可以预测的需求变化都无法应对。在我们的商业文化中，共享资源的分配，以及独立业务单元相互冲突的需求与愿望的调和，理论上属于公司管理层的职能。但在实践中，事务负荷太重，无法在一个地方处理。如果英特尔试图在顶层解决所有冲突、分配所有资源，我们就会开始变得像那个管理匈牙利经济的机构了。

相反，答案在于中层经理。在公司内部，他们首先人数众多，足以覆盖整个运营范围；其次，他们非常贴近我们所讨论的问题——即创造内部资源和消耗这些资源。中层经理要想在这项高杠杆任务上取得成功，需要两件事。第一，他们必须接受混合组织形式的必然性，才能服务于它的运作。第二，他们必须发展和掌握管理混合组织的实践。这就是双重汇报（dual reporting），我们下一章的主题。