早餐工厂走向全国（The Breakfast Factory Goes National）

我们离开早餐工厂时，它正享受着巨大的成功——事实上成功到我们不得不花大价钱安装一台连续煮蛋装置。这台设备生产出了前所未有的统一规格的早餐。而且，我们的产量增长到了能够满负荷使用煮蛋装置的程度；因此，我们提供一流早餐的成本稳步下降。我们把一部分节省下来的成本让利给顾客，很快，我们早餐的名声就传开了。

像优秀的企业家一样，我们知道手里有一桩好生意，于是在城对面又开了一家早餐工厂分店（我们甚至给它起了这个名字）。这家店同样大获成功。不久之后，发行量很大的全国性杂志《邻里美食家》（Neighborhood Gourmet）报道了我们的经营。我们决定抓住这个机会，把早餐工厂的特许经营权（franchise）推广到全国。我们迅速进入人口构成适合我们早餐的社区，很快就经营起一个庞大的早餐工厂网络。

然而没过多久我们就发现，这个网络需要的一套任务和技能，与经营我们那一家餐厅所需的截然不同。其中最重要的是：搞清楚如何利用"让当地企业家来开办和经营每一家加盟店"所带来的优势，同时又不丧失我们唾手可得的巨大规模经济（economies of scale）。因为本地经理了解自己所在的社区，他可以让自己的经营适应社区，所以我们希望他能把加盟店经营到尽可能盈利的程度。与此同时，拥有一百多家早餐工厂，我们的采购力（purchasing power）是巨大的。如果我们把某些活动集中起来，就能把许多事情做得比每一家加盟店各自单干要好得多、便宜得多。而最重要的是：由于早餐的质量在我们迄今为止的成功中扮演了主要角色，我们必须非常在意维持"一流食物与服务"这一形象。换句话说，我们不能允许任何一家早餐工厂分店、或任何地区的加盟店，危及我们生意真正的秘诀。

事实上，集权与分权（centralization-decentralization）这一两难问题无处不在，已经成为我们网络管理最重要的主题之一。例如，我们是做本地广告还是全国广告？我们要不要给本地经理控制其社区内广告的权力？我们不知道谁在读《每日新闻报》（Daily Blatt），他很可能知道。我们要不要给他聘用和解雇人员的权力？该让他自己定工资标准，还是我们强制推行一套全国标准？后者几乎说不通，因为劳动力市场状况因地区而异、差别很大。但我们的确想集中采购精密的自动化设备。毕竟，我们花了很长时间才开发出合适的供应商，以及按照我们苛刻要求测试进厂机器的能力。我们现在在芝加哥有一支规模可观、专职做这件事的团队，我们当然不希望每一家分店、甚至每一个地区都重复这份努力。

但我不认为我们应该在芝加哥采购所有的鸡蛋。我们要的是新鲜鸡蛋，不想把这种娇贵的商品用卡车运到全国各地。我们也不想让每一家分店各自设立自己的来蛋检验环节。在这里，某种折中是有道理的，比如设立区域性的鸡蛋采购中心，每个中心距本地区所有加盟店都只有几小时车程。我们的确希望各地都有一致的高质量标准，并且会监控每一家加盟店，确保它们遵守这些标准。换句话说，我们绝对要推行全国性的质量控制（quality control）标准。

菜单上的菜品怎么办？大体上，我们想在所有地方保持同样的核心菜单——走进早餐工厂的顾客应该能指望有一些基本的选择。但我们也应该承认各地烹饪口味的差异，所以应该给各家加盟店留一些自行决定的余地。

房地产怎么办？我们该允许早餐工厂开在任何当地可用的建筑里吗？还是该规定统一的建筑风格，从零开始一家一家地建？也许我们该采用任何可用的建筑，只要它符合我们在芝加哥设定的一些标准。

家具呢？它必须完全统一吗？芝加哥该为所有分店采购家具吗？餐具呢？因为人们往往把吃的东西和盛放它的器皿与早餐本身联系在一起，我们大概应该在全国各地使用同样的餐具，这意味着我们不妨也在一个地方统一采购。但让蒙大拿的一家本地加盟店为了几个摔破的盘子向芝加哥申请调拨，就太荒唐了。所以我们大概应该设几个区域性仓库，餐具可以从那里快速送达。

我们如何在大都市区内为新加盟店选址？该由芝加哥做决策吗？该由我——早餐工厂公司的首席执行官（CEO）——来决定，还是公司总部的人员让本地分店经理来决定？又或者，芝加哥应该在咨询地区经理之后再决定？毕竟，地区经理比我和我手下的人更了解他们自己的区域。

事情变得非常复杂。有时，当我坐在公司总部的宽大办公桌后面，我真希望能回到创业初期，那时我自己拿鸡蛋、烤吐司、倒咖啡。就算回不到那时，至少回到我经营单一一家早餐工厂的日子：我认识每一个人、能叫出他们的名字，做所有决策时不必在一大堆利弊之间挣扎。那时几乎没有什么间接费用（overhead）。现在呢，有了一位公司人事经理。还有一位运输经理，他想买一台电脑来优化鸡蛋从区域中心流向各家加盟店的流程。他说他能把运输成本降到最低，同时确保当天送达。他还声称，如果有了这台电脑，他就能把餐具库存保持在尽可能低的水平。用不了多久，我们还会有一位负责房地产收购的公司经理。确实非常复杂。

早些时候，我们确立了一个事实：管理这场游戏是一场团队游戏——一位经理的产出，就是他所监督或影响的那些组织的产出。现在我们又发现，管理不只是一场团队游戏，更是一场必须打造"团队之队（team of teams）“的游戏，其中各个独立的团队彼此之间存在着某种恰当的、相互支持的关系。