规划：为明天的产出做今天的行动（Planning: Today’s Actions for Tomorrow’s Output）

规划过程（The Planning Process）

大多数人认为"规划（planning）“是管理层最崇高的职责之一——我们都在某处学过"管理者要计划、组织、控制（a manager plans, organizes, controls）"。事实上，规划是一种普通的日常活动；它是我们所有人时刻都在做、无需任何仪式的事情，无论在我们的个人生活还是职业生活中都是如此。例如，清晨开车上班的路上，你很可能会决定是否需要加油。你看一眼油表，看看油箱里还有多少油，估算一下自己需要走多远，然后粗略估计往返办公室需要多少油。在心里把需要的油与现有的油做个比较，你就决定是否该停下来加油。这就是规划的一个简单例子。

要最好地理解规划的运作机制，可以回到我们的基本生产原则。正如我们在第 2 章学到的，控制工厂未来产出的关键方法，是使用一套预测需求、按预测组织生产（forecasting demand and building to forecast）的体系。我们经营工厂，就是为了满足现有订单和预期订单。我们的工作，是让工厂在特定时间的产出与针对它的订单相匹配。如果预计的产出与预计的市场需求不匹配，我们就要么追加投产，要么减少投产以消除过剩。工厂里的规划方式因而可以概括如下：第一步，确定产品的市场需求；第二步，确定如果不做任何调整工厂会生产什么；第三步，通过调整生产计划，使预计的工厂产出与预计的市场需求达成一致。

你的一般规划过程应当包含类似的思考。第一步是确定预计的需要或需求：环境会对你、你的业务或你的组织提出什么要求？第二步是确定你的现状：你现在在生产什么？随着你正在进行中的项目完成，你又会生产出什么？换句话说，如果你不改变现在的做法，你的业务会处于什么状态？第三步是比较并调和第一步和第二步。也就是说，为了产出你的环境所要求的东西，你需要多做（或少做）什么？

让我们更详细地逐一考察每一步。

第一步——环境的需求（Step 1—Environmental Demand）

你的环境到底是什么？如果你把组织内自己所在的部门看作一家独立的公司，就会发现你的环境由其他直接影响到你工作的同类部门组成。例如，如果你是公司收发室（mailroom）的经理，你的环境将包括需要你服务的客户（公司的其他部门）、能够为你提供某些能力的供应商（邮资机、邮件推车），最后还有你的竞争对手。当然，你在组织内部没有竞争对手——但你可以拿自己的服务与联合包裹（United Parcel）之类的公司比较，以此评判绩效、设定标准。

考察环境时你应该看什么？你应该设法弄清客户的期望，以及他们对你绩效的看法。你应该跟上电子邮件（electronic mail）之类的技术发展，以及完成你工作的其他替代方式。你应该评估供应商的绩效。你还应该评估你所处组织中其他部门的绩效。是否有别的部门（比如运输部）影响到你做好工作的程度？那个部门能满足你的需要吗？

一旦确定了环境由什么构成，你需要在两个时间框架里考察它——现在，以及未来的某个时点，比如一年之后。问题于是变成：我的客户现在想从我这里得到什么？我满足他们了吗？一年之后他们会期望我做什么？你需要聚焦于环境现在对你的要求，与你预计它一年后对你的要求之间的差异。这样的差异分析（difference analysis）至关重要，因为如果你的现有活动满足了当前对你的业务提出的要求，那么任何更多、更新的工作都应该围绕匹配这一差异来开展。你对这一差异如何应对（react），事实上才是规划过程的关键产出。

在这个阶段，你该不该考虑自己实际上能采取哪些实际步骤来应对问题？不，那只会把事情搅浑。例如，如果营销组织根据自己对制造部门交付能力的评估来调整需求预测，工厂会发生什么？如果营销部门知道自己每月能卖出一百个组件（widget），却认为制造只能交付十个，于是提交了十个单位的需求预测，制造部门就永远不会配备产能去满足真实的需求。

第二步——当前状况（Step 2—Present Status）

规划的第二步是确定你的现状。做法是列出你当前的能力和你正在进行中的项目。在清点它们时，务必使用与陈述需求时相同的术语，或者说相同的"货币（currency）"。例如，如果你的需求是以"完成的产品设计"来表述的，你的在制品就应该以"部分完成的产品设计"来表述。你还需要考察时机；也就是说，这些项目什么时候会走出你的"管道（pipeline）"？你必须问自己：现在正在推进的每一个项目都会完成吗？很可能不会，有些会被废弃或中止，你必须把这一点计入你的预计产出。统计上，在半导体制造中，投产的材料实际上只有大约 80% 能最终完成。同样，虽然不可能在每种情况下都做到精确，但对管理类项目也计入一定比例的损失，是审慎的做法。

第三步——如何缩小差距（Step 3—What to Do to Close the Gap）

规划的最后一步，是承担新任务或修改旧任务，以缩小环境需求与你当前活动将产出的结果之间的差距。第一个问题是：要缩小差距，你需要做什么？第二个问题是：要缩小差距，你能够做什么？分别考虑这两个问题，然后决定你实际会做什么，并评估你的行动对缩小差距会产生什么效果，以及何时产生。你决定采取的那套行动，就是你的战略（strategy）。

战略与战术（tactics）之间存在着许多混淆。尽管这一区分在实践中很少具有重大意义，但有一个说法或许有用。当你用语言表述自己计划做的事情时，那些对你而言有意义的行动的最抽象、最概括的总结，就是你的战略。你为实施战略而做的事情，就是你的战术。通常，一个管理层的战略，正是更高一层的管理层的战术关注点。让我们回到收发室。假设公司沟通部门的经理决定在所有制造工厂之间安装电子邮件服务。这是他的战略——一项改善工厂之间沟通能力的行动计划。那么收发室经理在电子邮件设备到位后，必须做某些事情来提供服务。例如，他的战略可能是：在收发室安装打印机，并建立一项在整个大楼内递送打印件的服务。收发室经理的战略，正是沟通经理的战术。

几个例子（Some Examples）

布鲁斯（Bruce）是英特尔的一位营销经理。在界定自己的当前环境和现状时，他发现部门里只有三个人可能处理得了堆积如山的项目。而展望自己期望的未来状况时，他得出结论：每一个项目都必须完成。不把所有项目做完，将带来高昂的额外成本和日后多得多的精力投入。布鲁斯面临一个真正的两难，尤其是预算又不允许他再招人。他意识到，他能做到的最好程度，就是稍微缩小差距——让项目数量与他所在团队完成项目的能力逐渐收敛。完全匹配是不可能的。

布鲁斯决定把尽可能多的非关键任务移交给公司的其他部门——那些部门虽然不如他的部门胜任这些任务，但也更清闲。他还与自己的经理商量好，招一名暑期学生（summer student）来帮忙处理一些容易界定的任务，然后让自己严密监控所在团队的绩效。他还着手寻找能在更长时期内帮到自己的其他途径，例如与公司内其他类似的营销部门分担部分工作的完成，并消除彼此之间任何重复的努力。最后，布鲁斯发起了一项扩充组织规模的请求。他的计划——以及那个显而易见的现实：即使竭尽全力，他的任务与他的能力之间也不可能完全收敛——将构成这项请求的基础。

让我们再用另一个例子说明。我们的中层管理者辛迪（Cindy）——之前见过的那位制造工艺工程师——负责维护和改进工厂里复杂微芯片的生产工艺。她把环境定义为一系列"对象（objects）“和"影响（influences）"。“对象"是尚未在生产中测试过的新工艺和制造工具。“影响"是那些能直接或间接影响她工作的人。例如，开发工程师希望她在决定实施他们开发的新工艺之前，要求更少的实验和文档。与此同时，生产工程师则希望对同样的新工艺提供更多的实验和文档。最后还有急于把芯片送出厂门的产品工程师，他们需要她的帮助才能做到这一点，再加上生产团队的其他成员，他们向她施压，要求确保新工艺可制造、新制造工具一经投入使用就能正常运转。辛迪自己的工作方式像一位顾问，就某样东西能否投入生产向每一个影响她的团队提供建议——她是让一个产品、一项工艺或一种工具上线（on stream）所需的一系列事件的总协调人。她的"客户"是生产部门本身，她的"供应商"则是来自生产、开发与产品工程各方的工程团队。

在分析自己的现状时，辛迪发现她从开发团队那里得到的数据和实验成果总是残缺不全。进一步调查后她发现，提供完整数据、遵守进度安排，在开发工程师们的一系列优先事项中其实排得很靠后。在确定自己要走向何方时，辛迪清楚地认识到：今后所有的新工艺和生产机器，都必须经过测试、调试、演示，而最重要的是，必须附带必要的数据，才能被生产工程师接受和使用——由于过去的种种问题，生产工程师们已经变得更加挑剔。

接着，辛迪定义了自己的战略——她的行动计划——来实现这一目标。她明确规定，在任何新工艺实施或新工具部署之前，必须完成哪些步骤。然后她运用时间错位（还记得早餐工厂吗）来确定每个步骤需要何时完成，以便整个计划按时完成。接下来，她让开发工程师们的经理同意她的详细进度表。她与他协商：她必须做什么、他们必须做什么——以及必须在什么日期之前完成——以满足后来成为双方共同认可的目标。最后，为了确保自己不偏离轨道，她决定每周监控她所有的"供应商”。她还会公布他们对照进度表的绩效，既以此激励他们赶上关键日期（一个指标），也让他们把潜在的问题告诉她（黑箱上的一扇窗）。

规划过程的产出（The Output of the Planning Process）

布鲁斯和辛迪的努力，关键都在于：他们的规划产生了必须现在执行的任务，为的是影响未来的事件。我见过太多这样的人：一旦意识到今天的差距，就拼命想弄清楚该做出什么决策来弥合它。但今天的差距，代表着过去某个时候规划的失败。打个比方，强迫自己专注于修复今天的问题所需的决策，就像汽车已经没油了才手忙脚乱。显然我们本该更早加满油。为了避免这种命运，请记住：在规划时你必须回答这个问题——为了解决问题，更好的是避免明天的问题，我今天必须做什么？

因此，规划过程的真正产出，是它促使落地实施的那套任务。例如，英特尔年度计划（annual plan）的产出，是贯穿整个组织的思考过程所引发的行动和促成的改变。就拿我自己来说，我几乎从不翻看最终装订成册、名为《年度计划》的那一卷。换句话说，规划过程的产出，是这一过程所带来的决策和行动。

规划者应该看多远？在英特尔，我们每年做一次战略性的长期规划（long-range planning），审视未来五年。但真正受到影响的是什么呢？是下一年——而且只有下一年。到了明年的长期规划会议上，我们还有机会重新规划这五年中的第二年，届时那一年将成为五年的第一年。所以请记住：你只实施计划中介于"现在"与"下一次做这件事"之间的那一部分。其余的一切，你都可以再看一遍。我们还应当注意不要规划得太频繁，要给自己留出时间来判断所做决策的影响，确定我们的决策是否走在正确的轨道上。换句话说，我们需要反馈，它对我们下一轮的规划不可或缺。

谁应该参与规划过程？组织的运营管理层（operating management）。为什么？因为"规划者可以是独立于计划实施者的另一群人"这种想法根本行不通。规划不能成为一种独立的职业，而是一项关键的管理活动，它通过对组织未来绩效的影响拥有巨大的杠杆作用（leverage）。但这种杠杆只有通过规划与实施的结合——而且是良好的协作式结合——才能实现。

最后，请记住：当你对项目、行动方案或其他任何事情说"是"的时候，你就是在含蓄地对其他事情说"不”。每一次做出承诺，你就放弃了承诺其他事情的机会。这当然是任何有限资源分配的必然、无可逃避的后果。规划者必须有勇气、诚实和纪律，既能启动项目，也能砍掉项目；既能笑着说"是”，也能摇头说"不”。

目标管理：把规划过程应用于日常工作（Management by Objectives: The Planning Process Applied to Daily Work）

目标管理（management by objectives，MBO）体系假设：由于我们在这里关注的是短期的关切，我们应该相当清楚环境对我们的要求。因此，目标管理——MBO——聚焦于规划过程的第二步和第三步，并竭力把它们具体化。MBO 背后的理念极其简单：如果你不知道自己要去哪里，你就到不了那里。或者，正如一句古老的印度谚语所说：“如果你不知道自己要去哪里，任何一条路都能把你带到那里。”

一个成功的目标管理体系只需要回答两个问题：

我想去哪里？（答案给出目标（objective）。）
我如何为自己定步调，以确认自己正在接近目标？（答案给出里程碑，即关键结果（key results）。）

为了说明目标和关键结果，请看下面的例子：我想去机场赶一小时后起飞的航班。这就是我的目标。我知道去机场的路上必须经过 A、B、C 三个城镇。我的关键结果分别是：在 10、20、30 分钟内到达 A、B、C。如果我开了 20 分钟还没到 A 镇，我就知道自己迷路了。除非我驶下高速去问路，否则我很可能赶不上航班。

目标管理体系应该聚焦于多长的时间段？MBO 的设计初衷，主要是为手头的具体任务提供反馈；它应当告诉我们做得怎么样，以便在需要时对我们正在做的任何事情做出调整，比如驶下高速去问路。反馈要有效，就必须在所衡量的活动发生之后很快收到。因此，目标管理体系应该设定相对较短周期的目标。例如，如果我们按年度做规划，相应的 MBO 体系的时间框架至少应该按季度，甚至也许按月。

目标管理体系应当卓越提供的一样东西是聚焦（focus）。只有当我们把目标的数量控制在很少时，这一点才能实现。在实践中这很少见，而在这里，一如在其他地方，我们成了自己不会说"不"的受害者——在这里，是不会对过多的目标说"不"。我们必须认识到——并按照这一认识行动——如果我们试图聚焦于一切，我们就等于什么都没聚焦。少数几个精心挑选的目标，能清晰传达我们对什么说"是"、对什么说"不"——这正是目标管理体系要运转起来所必需的。

两个案例（Two Case Histories）

为了熟悉目标管理体系，让我们看一个案例：哥伦布（Columbus）发现新大陆——尽管我讲述这个故事的方式，与小学课本版本相比相当随意。得益于 1491 年的年度规划过程，西班牙政府得出结论：除非弄到钱来购买武器和弹药，否则它无法继续一场人人都认为绝对必要的战争。由于把摩尔人（Moors）赶出西班牙是伊莎贝拉女王（Queen Isabella）政府的最高目标，女王需要资金来实现它。伊莎贝拉决定，通过大幅改善西班牙的对外贸易收支（foreign trade balance）来弄到钱。然后她与自己的下属——克里斯托弗·哥伦布——谈话，把自己的目标告诉他。哥伦布同意思考各种实现她愿望的办法，过了一段时间，他带着几个建议回来找她，其中包括寻找一条无海盗袭扰的通往英格兰的航道，也许还有寻找一条通往东方的新航线。伊莎贝拉和哥伦布自由地讨论了整件事，最终达成明确决定：他将寻找一条通往东方的新航线。

决定一经做出，哥伦布就开始思考为了实现他的意图需要做的所有事情。用 MBO 的术语说，女王定义了她自己的目标（增加西班牙的财富）；随后哥伦布与女王商定了他的目标（找到一条通往东方的新航线）。接着，哥伦布着手制定用来给自己定步调的关键结果，其中包括弄到几艘船、训练船员、进行试航（shakedown cruise）、扬帆起航等等，每一项都有具体的截止期限。

伊莎贝拉与哥伦布的目标之间的关系很清晰。女王想增加国家的财富，而哥伦布想找到一条通往东方的安全贸易航线。我们在这里看到一种嵌套的目标层级（nesting hierarchy of objectives）：如果下属的目标达成了，上级的目标也会随之达成。

现在请注意：关键结果可以像钟表一样如期而至，但目标仍然可能落空。对哥伦布来说，关键结果相对容易实现，但他肯定没有找到通往中国的新贸易航线，因此未能达成他的目标。

那么，尽管按严格的 MBO 标准来看哥伦布失败了，他的表现是否称得上好？他确实发现了新大陆，而这为西班牙带来了无法估量的财富。所以，下属完全有可能即使没有达成指定的目标，也表现优异、获得好评。MBO 体系是用来给一个人定步调的——把秒表交到他自己的手里，让他能衡量自己的表现。它不是一份用来作为绩效评估依据的法律文书，而应该只是判断一个人干得好不好的众多输入之一。如果上级机械地依赖 MBO 体系来评估下属的绩效，或者下属僵化地使用它，因为某个新兴机会不在指定的目标或关键结果之列就放弃抓住它，那么两者的行为都是狭隘的、不专业的。

让我们用英特尔在菲律宾建厂的决策来说明 MBO 体系的运作。远东建设经理（Far East construction manager）有一个目标，写的是"就菲律宾建厂扩张获得决策"。支撑该目标的关键结果是：1）在六月之前，完成对现有工厂附近及其他可接受选址的土地供应情况研究。2）完成财务分析，说明土地成本与建设成本之间的权衡，以及两个选址相关的运营成本。3）把结果提交给厂址指导小组（plant location steering group），并获得他们的决策。4）在十月之前让格鲁夫批准这项决策。

每一项关键结果都完成了，目标也达成了。请注意：这个目标相对短期，而关键结果如此具体，一个人毫不含糊地知道自己是否完成了它们、是否按时完成。因此，一条有用的关键结果必须包含非常具体的措辞和日期，这样当截止日期到来时，没有任何模棱两可的空间。

你可能已经猜到，远东建设经理的上级有一个目标，写的是"确保所有建厂扩张项目按进度推进"。为支撑这个目标，他相应地也有一条关键结果，很像他下属的目标，写的是"在十月之前获得菲律宾建厂扩张的决策"。

我希望你现在能看到伊莎贝拉政府与英特尔运作方式之间的相似之处。一位经理的目标，由一套合适的关键结果来支撑；他的目标又反过来与上级的目标相连，因此如果经理达成了自己的目标，他的上级也就达成了自己的目标。但 MBO 体系不能由计算机机械地运行。设定目标层级以及支撑它们的关键结果，需要判断力和常识。在日常工作中日复一日地用 MBO 指引自己，同样需要判断力和常识。