决策，决策

做决策——或者更准确地说，参与决策形成的过程——是每一位经理日复一日的工作中重要而不可或缺的部分。决策从重大到琐碎、从复杂到非常简单：我们是买一栋楼还是租一栋楼？发债还是发股？我们应该雇这个人还是那个人？我们应该给某人 7% 还是 12% 的加薪？我们能不能在塑料封装（plastic package）中沉积含 9% 磷的磷硅酸盐玻璃（phosphosilicate glass）而不损害其稳定性？我们能依据《国内税收法》（Internal Revenue Code）第 939 条规章（Regulation 939）对这个案子提出上诉吗？我们应该在我们部门的圣诞聚会上提供免费饮料吗？

在传统行业里，管理指挥链（chain of command）定义精确，做某种决策的人就是组织架构图中占据某个特定位置的人。正如那句老话所说，权威（做出决策）随责任（在管理层级中的位置）而来。然而，在主要处理信息和诀窍的企业中，经理必须应对一种新现象。这里，基于职位的权力（position power）和基于知识的权力（knowledge power）之间会出现快速的分离，这是因为构成企业基础的只是基础变化很快。

我是什么意思？当一个人大学毕业、受过技术教育时，在那个时候以及接下来的几年里，这个年轻人将完全跟上时代的技术。因此，他在雇用他的组织中拥有不少基于知识的权力。如果他干得好，他会升到越来越高的职位；随着岁月流逝，他的职位权力会增长，但他对当前技术的亲密熟悉会消退。换句话说，即使今天的老牌经理曾经是一名出色的工程师，他现在也不是刚加入公司时那个技术专家了。至少在英特尔，我们这些经理每天都在变得更过时一点。

所以像我们这样的企业必须采用一种不同于更传统行业的决策过程。如果英特尔让拥有老式职位权力的人来做所有决策，决策就会由不熟悉当今技术的人做出。而且一般来说，企业所依赖的诀窍变化越快，或者客户偏好的变化越快，知识与职位权力之间的分离就越可能大。如果你的企业靠它所知道的东西来生存和繁荣，你应该使用什么决策机制？成功的关键又是中层经理，他不仅是指挥链中的一环，还能确保两类权力的持有者顺利啮合。

理想模型（IDEAL MODEL）

本页展示的是知识型企业中决策的理想模型。第一阶段应该是自由讨论（free discussion），一个议题的所有观点和所有方面都被公开欢迎和辩论。分歧和争议越大，“自由"这个词就越重要。这听起来显而易见，但实践中往往并非如此。通常当会议变得激烈时，与会者会退缩，试图感知风向，在看清哪种观点可能占上风之前一言不发。然后他们把支持投给那个观点，以免与失败的立场扯上关系。看起来可能很奇怪，但有些组织实际上鼓励这种行为。让我引用一则关于某家美国汽车公司困境的新闻报道：“在我被告知被解雇的那次会议上，有人告诉我：‘比尔，总的来说，在这家公司干得好的人会等到听完上级表达观点，然后贡献一些支持那个观点的东西。’“这是一种可怕的管理方式。它只能产生糟糕的决策，因为如果有知识的人隐瞒意见，无论决定什么，都将建立在比本来可能的信息和洞察更不完整的基础上。

理想的决策过程。

下一个阶段是达成一个明确的决策（clear decision）。同样，关于该议题的分歧越大，“明确"这个词就越重要。事实上，应该格外努力以完全清晰的方式界定决策的措辞。而我们的倾向恰恰相反：当我们知道一个决策有争议时，我们想模糊事情以避免争吵。但争吵不会因为我们含糊其辞而避免，只是被推迟。不喜欢某个决策的人，如果得不到及时、直接的说法，会更加恼火。

最后，每个参与其中的人都必须全力支持（full support）群体达成的决策。这不一定意味着同意：只要参与者承诺支持这个决策，就是令人满意的结果。许多人不愿支持他们不同意的决策，但他们必须这样做，这简直是不可避免的。即使我们都有相同的事实，都为组织的利益着想，我们往往也会有诚实的、强烈的、真实的分歧。无论我们花多少时间试图达成一致，在许多议题上就是无法达成。但一个组织不是靠成员在所有时候对一切事情都彼此同意而存活的。它靠的是人们承诺支持企业的决策和行动而存活。经理所能期望的只是支持承诺确实存在，而这是他能够、也必须从每个人那里得到的。

理想的决策模型看起来很容易遵循。然而我发现，它只对两类专业员工来说很容易：在公司待了很久、对做事方式感到自在、认同组织价值观的高级经理；以及我们雇来的新毕业生，因为他们在大学做功课的时候就用过这个模型。这正是做实验的一队学生解决分歧的方式，所以对年轻工程师来说，英特尔模型是他习惯之事的延续。但对中层经理来说，决策模型在理智上比在实践中更容易接受。为什么？因为他们往往难以有力地表达自己的观点，难以做出不愉快或困难的决策，更难接受这个想法：他们被期望支持一个自己不同意的决策。这可能需要一段时间，但理想方案的逻辑最终会赢得所有人。

这个模型的另一个可取且重要的特点是，任何决策都应在最低胜任层级（lowest competent level）制定和达成。原因是决策应该由最接近情况、最了解情况的人做出。而我说"了解"不只是"技术上理解”。那种专业知识必须用判断力（judgment）来调和，而判断力是通过经验、以及从一个人职业生涯中所犯的许多错误中学习而培养出来的。因此，理想情况下，决策应该发生在中间地带：一边是依赖技术知识，另一边是依赖自己试图实施和应用这些知识时留下的伤痕。为了做出决策，如果你找不到同时具备两种品质的人，你应该设法获得可用的最佳参与者组合。至于经验，在英特尔，我们可能会请一位比小组其他成员资历更高的人来参加会议。但非常重要的一点是，在自由讨论阶段，在场的每个人都要平等地发表意见和信念，忘记或忽略地位的差异。

一位对我们的管理风格感到困惑的记者曾经问我：“格鲁夫先生，贵公司强调平等的可见标志——比如休闲着装、用隔断而不是办公室、没有预留停车位等其他明显的特权——难道不只是在装样子吗？“我的回答是，这不是装样子，而是生存问题。在我们的业务中，我们必须每天让拥有知识权力的人与拥有职位权力的人混在一起，他们一起做出可能影响我们未来多年的决策。如果我们不能把工程师和经理以能产生好决策的方式联系起来，我们在这个行业就无法成功。而身份象征（status symbols）当然不会促进想法、事实和观点的流动。看起来是风格问题的事情，实际上是必要性问题。

同级群体综合征（THE PEER-GROUP SYNDROME）

这个模型也很难实施，因为任何做商业决策的人也都拥有骄傲、野心、恐惧和不安全感等情感。当不习惯彼此共事的人被要求做决策时，这些情感往往会很快浮出水面。这意味着我们需要思考：是什么阻碍了决策沿着我们倡导的路线顺利做出。

最常见的问题是我们所说的同级群体综合征（peer-group syndrome）。多年前，在英特尔第一次管理培训课上，我们尝试了一些角色扮演（role-playing），向人们展示当一群同级聚在一起解决问题或做决策时可能发生什么。我们让人们围坐在桌子旁，处理一个当时对他们真实工作来说很现实的问题。每个人在组织上都是平等的。会议主席高一级，但被故意请出房间，这样他就听不到将要发生什么。观众中的观察者简直不敢相信自己的眼睛和耳朵，看着这场模拟会议进行。处理问题的经理们只是在原地打转了大约十五分钟，谁都没注意到他们毫无进展。当主席被带回来时，他坐下来听了一会儿，也不敢相信。我们看到他身体前倾，仿佛想从谈话中多捕捉一些信息。然后我们看到一片乌云在他头顶形成；最后他一拍桌子喊道：“这里在搞什么？你们这些人绕来绕去，毫无进展。“主席干预之后，问题很快得到了解决。我们把这称为同级加一（peer-plus-one）方法，从那以后在必要时用它来帮助决策。同级们倾向于寻找一位更资深的经理——即使他不是参与者中最能干或最博学的——来接管并主导会议。

为什么？因为大多数人害怕出头（stick their necks out）。英特尔软件工程师约翰是这样看的：

人们不愿在同级面前发表意见的原因之一，是害怕因为说出与群体不同的观点而违背群体。因此，整个群体会徘徊一阵子，互相试探，等待共识形成之后才有人敢采取立场。如果群体共识出现了，其中一位成员会把它作为群体意见说出来（“我想我们的立场似乎是……"），而不是作为个人立场。在对群体立场做了软弱无力的陈述之后，如果其余人买账，这个立场就变得更坚实，并被更有力地重申。

注意前面那位汽车高管描述的情形与约翰描述的情形之间的区别。在前一种情形中，人们被期望先等主管发表意见。在后一种情形中，群体成员在等待共识形成。动力机制不同，但两者的底线都是：人们并没有真正自由地说出自己的想法。这当然让经理更难做出正确的决策。

如果每个成员都有自信心（self-confidence），你就能克服同级群体综合征；自信心部分来自对所讨论议题的熟悉，部分来自经验。但归根结底，自信心大多来自一种直觉层面的领悟：从来没有人因为做出错误的商业决策、采取不当行动或被否决而死掉。你应该让组织中的每个人都明白这一点。

如果同级群体综合征显现出来，而会议没有正式主席，那么利益最攸关的人应该接手。如果那行不通，总可以请在场最资深的人来掌控。他对眼前议题的专长可能不比群体其他成员强——也许更差——但他很可能像教父（godfather）一样行事，作为一个关于决策应如何做出的知识库，给群体做出决策所需的信心。

有一件事同时麻痹知识权力和职位权力的持有者，那就是害怕自己听起来很蠢（sounding dumb）。对资深者来说，这可能让他不去问应该问的问题。同样的恐惧会让其他与会者只是在心里想，而不是大声说出来让所有人听到；最多他们会把要说的悄悄话讲给邻座。作为经理，你应该提醒自己：每次一个洞察或事实被隐瞒、一个恰当的问题被压制，决策过程就比它本可以的样子差了一点。

一个相关现象影响着在场的级别较低的人。这群人必须克服被否决（overruled）的恐惧，那可能意味着难堪：如果群体的其他成员或一位高级经理否决了一个初级者，或反对他倡导的立场，这个初级经理可能在同级面前丢脸。这甚至比害怕制裁、甚至比害怕丢掉工作更让初级者退缩，让资深者去设定决策的可能方向。

但有些议题太复杂，那些被叫去做决策的人诚实地讲并不真正确定自己的感受。当知识和职位权力分离时，不确定感会变得特别尖锐，因为拥有知识的人往往对可能影响决策的纯业务因素感到不自在。经常听到的是：“我们不知道公司（或部门）要我们做什么。“同样，掌握职位权力的经理不知道该做什么，因为他们意识到自己对技术细节了解不够，无法得出正确的决策。我们必须努力不被这些障碍击倒。我们都是被赋予智慧、被赐予意志力的人。两者都可以用来帮助我们克服对听起来蠢或被否决的恐惧，引导我们发起讨论、公开亮出立场。

努力争取产出（STRIVING FOR THE OUTPUT）

有时无论多少讨论都产生不了共识，而做决策的时间显然已经到来。当这种情况发生时，一直引导、辅导、推动群体的资深者（或"同级加一”）别无选择，只能自己做出决策。如果决策过程在此之前一直正确进行，资深经理做出决策时，就已经充分受益于自由讨论——所有观点、事实、意见和判断都在没有职位权力偏见的情况下被摊开。换句话说，如果到了明确决策阶段还没有形成共识，资深者行使职位权力权威是合法的——事实上有时是不可避免的。他更早行使那种权力则是不合法的——事实上是破坏性的。这往往不容易。我们美国人倾向于不愿意刻意而明确地行使职位权力——发号施令就是"不礼貌”。资深经理的这种不情愿可能会把决策过程的第一阶段——自由讨论的时间——拖过最佳时点，决策就会被推迟。

如果你过早进入决策阶段，或者等得太久，你都无法从公开讨论中获得全部好处。要遵循的标准是：不要过早推动决策。确保你听到并考虑了真正的问题，而不是常常主导会议早期部分的肤浅评论。但如果你觉得已经听完了所有内容，议题的方方面面都已经提出，那就是推动共识的时候了——如果做不到，就介入并做出决策。有时自由讨论会在无休止地寻找共识中继续下去。但是，如果发生这种情况，人们可能会在接近正确的时候偏离近乎共识的状态，降低达成正确决策的机会。所以在正确的时机推进决策至关重要。

基本上，就像经理做的其他事情一样，决策有与之相关的产出（output），在这里产出就是决策本身。像其他管理过程一样，如果我们在一开始就清楚地说出我们期望高质量、及时的产出，决策就更有可能及时产生高质量的产出。换句话说，经理的关键任务之一是提前解决六个重要问题：

• 需要做出什么决策？（What decision needs to be made?）

• 什么时候必须做出？（When does it have to be made?）

• 谁来决策？（Who will decide?）

• 决策前需要咨询谁？（Who will need to be consulted prior to making the decision?）

• 谁来批准或否决决策？（Who will ratify or veto the decision?）

• 谁需要被告知决策？（Who will need to be informed of the decision?）

让我举例说明这六个问题在我最近参与的一个决策中是如何发挥作用的。英特尔已经决定扩建其菲律宾制造工厂，大约把产能翻倍。下一个问题是建在哪里。现有工厂旁边只有有限的空间。但是，在其他条件相同的情况下，在那里建是最可取的，因为管理费用和通信可以共享，两座工厂之间的运输成本几乎为零，我们的员工可以很容易地从一座工厂调到另一座。备选方案是买一块距离相当远的、更便宜的地。那块地不仅更便宜，而且更充裕，可以让我们建一座相对便宜的一层或两层建筑。在现有工厂旁边买地意味着我们必须建一座高层建筑才能获得所需的地面面积，而一座高层的半导体制造工厂不会是最有效率的。这让我们犹豫。但在我们已经拥有的建筑旁边再有一座建筑也不错。讨论就这样来来回回、如此这般地进行着。

让我们在这里应用六个问题。需要做出什么决策是清楚的：我们要么在现有工厂旁边建一座多层建筑，要么在一个新的偏远地点建一座一层或两层建筑。至于什么时候的问题：按照我们的长期计划，我们需要在两年到两年半内拥有新工厂；如果我们考虑时间偏移（time offsets），我们必须在一个月内做出决策。这就回答了"何时”。

谁来决策？我们的设施/建设人员，还是管理制造工厂的英特尔集团？答案并不容易。第一个组织对与建设成本和难度有关的事情更敏感，可能会倾向于新地点。工厂管理集团知道两个工厂并排会带来运营上的好处，可能会选择高层建筑。所以决策机构由我们远东地区的建设经理、他的上司公司建设经理、远东制造工厂网络经理、以及他的上司高级制造经理组成。会议给了我们来自两个组织的对等层级的经理。两个利益群体的敏感性集中在一个决策上，这在真实的企业生活中很常见。在这种会议中，给双方大致平等的代表权很重要，因为只有从这种平衡中才能产生公正的决策。所有这些人在决策前都咨询了他们的下属，收集了关于这个主题的所有相关知识和观点。

谁来批准或否决决策？两个组织的高级经理汇报的第一个共同的人是我。而且，这件事足够大，公司总裁也应该参与。此外，我对菲律宾的地点以及我们那里那种工厂如何运作有些熟悉。所以我被选为否决或批准会议决策的人。

谁需要被告知这个决策？我选择了我们的董事长戈登·摩尔（Gordon Moore）。他不直接参与像这样设想的制造工厂，但我们不是每天都会在远东建新工厂，所以他应该知道发生了什么。

决策就是这样做出的。在研究地图、建设计划和成本、土地成本和交通模式，并几次考虑了我们认为重要的一切之后，小组决定在现有工厂旁边建设，但只接受四层楼能提供的制造面积。如果超过那个，成本就会飙升。带着所有相关背景，这个方案在我面前做了陈述——就是上一章展示的议程所描述的会议上。我听了小组考虑的备选方案的陈述，以及他们为什么更喜欢他们的选择而不是这些方案的理由；在问了一系列问题、探查了小组的信息和思考过程之后，我批准了这个决策。随后我把结果告知了戈登·摩尔，而当你读到这些时，工厂要么在建设中，要么已经在运营了。

采用一致的决策方式，其价值不仅仅在于加快决策本身。人们投入大量的精力和情感来拿出一个决策。然后某个有重要发言权或否决权的人可能后来碰到这个决策。如果他确实否决了它，他可以被看作一个姗姗来迟、打翻决策苹果车（upsets the decision-making applecart）的人。这当然会挫伤和打击那些可能已经为之工作了很长时间的人。如果否决来得令人意外——无论它按实质多么合法——不可避免地会给人政治操作的印象。政治、操纵、甚至它们的表象都应该不惜一切代价避免。我想不出比事先应用我们的六个问题所施加的结构更好的办法，来让决策过程直截了当。

最后一件事。如果最终决定必须与参与决策过程的人们的期望大不相同（例如，如果我选择完全取消菲律宾工厂项目），宣布你的决定，但不要就这样一走了之。人们需要时间来调整、合理化，总的来说是把脑袋重新拼起来。休会，等人们有机会恢复之后重新召集会议，届时征求他们对决策的看法。这将帮助每个人接受并学会与意料之外的事情共处。

如果好的决策看起来复杂，那是因为它确实复杂，而且长期以来一直如此。让我引用阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）的话，他一生都在思考决策：“群体决策并不总是容易的。主要领导人有强烈的诱惑要自己做出决策，而不经过有时繁重的讨论过程。“因为这个过程确实繁重，人们有时试图逃避它。我认识一位中层经理，他直接来自一所最好的商学院，拥有我们可以称之为"约翰·韦恩”（John Wayne）心态的东西。因为对英特尔做决策的方式感到沮丧，他辞职了。他加入了一家公司，在面试时他的雇主向他保证，人们被鼓励做出个人决策，然后可以自由实施。四个月后，他回到了英特尔。他解释说，如果他能不咨询任何人就做决策，那么其他每个人也都能。