会议：管理工作的媒介

会议名声不佳。有一种管理思想流派认为，会议是管理者生存的诅咒。某个做过研究的人发现，管理者把高达 50% 的时间花在会议上，并暗示这些时间都被浪费了。彼得·德鲁克（Peter Drucker）曾说，把超过 25% 的时间花在会议上，是管理者组织混乱（malorganization）的标志；小威廉·H·怀特（William H. Whyte, Jr.）在他的书《组织人》（The Organization Man）中，把会议描述为管理者必须忍受的"不产生贡献的劳动"（non-contributory labor）。

但还有另一种看待会议的方式。前面我们说过，中层经理工作的很大一部分是提供信息和诀窍，并向受他控制和影响的群体传达处理事务的优选方法。经理还要做决策，并帮助做决策。这两类基本的管理任务都只能发生在面对面的接触中，因此也只能发生在会议中。所以我要再次断言：会议恰恰就是管理工作得以执行的媒介（medium）。这意味着我们不应抗拒会议的存在本身，而应尽可能高效地利用花在会议上的时间。

两种基本的管理角色产生两种基本的会议。第一种叫流程导向型（process-oriented）会议，共享知识、交换信息。这类会议按固定日程定期举行。第二种会议的目的是解决某个具体问题。这类会议叫任务导向型（mission-oriented），往往会产生一个决策（decision）。它们是临时（ad hoc）性质的，不会提前很久安排，因为通常也没法提前安排。

流程导向型会议（PROCESS-ORIENTED MEETINGS）

为了充分利用这类会议，我们应该致力于赋予它规律性。也就是说，与会者应该知道会议如何组织、讨论哪些实质性内容、要达到什么目的。会议的设计应该让经理能够"批处理"（batch）事务，用同一次"生产"准备时间和精力来处理许多类似的管理任务。而且，有了规律性，你和与会者就能开始预测处理各类工作所需的时间。于是，一套记录在各种日历上的"生产控制"（production control）系统便能成形，这意味着一次定期会议对人们正在做的其他事情影响最小。

在英特尔（Intel），我们使用三种流程导向型会议：一对一会议（one-on-one）、员工会议（staff meeting）和业务汇报会（operation review）。

一对一会议（ONE-ON-ONES）

在英特尔，一对一会议是主管（supervisor）与下属（subordinate）之间的会议，也是维持他们业务关系的主要方式。其主要目的是互相教学和信息交流。通过谈论具体问题和情境，主管向下属传授自己的技能和诀窍，并建议处理事情的方法。与此同时，下属向主管提供关于他正在做什么、关心什么的详细信息。据我所知，定期安排的一对一会议在英特尔之外极为罕见。当我问其他公司的经理这种做法的实践情况时，通常得到的回答是"哦不，我不需要和我的主管（或下属）开定期会议；我一天见他好几次……“但主管与下属之间的偶遇，甚至是为解决具体问题而开的会议（任务导向型），与一对一会议之间有着巨大的差别。

英特尔还是一家年轻公司时，我意识到：尽管我被期望同时监管工程和制造，但我对公司第一条产品线——存储器器件（memory devices）——几乎一无所知。我对制造技术也所知甚少，我的背景完全在半导体器件研究。于是，我的两位同事（都向我汇报）同意给我上存储器设计和制造的私教课。这些课预约进行，每次课都由身为老师的下属备课；上课时，身为学生的上司忙着记笔记，努力去学。随着英特尔的成长，这种一对一会议最初的基调和精神延续了下来，并发展壮大。

谁应该有一对一会议？在某些情况下，主管也许应该与所有在他手下工作的人会面，从专业人员到生产操作员。但这里我想谈的是主管与每一位直接向他汇报的专业人员之间的一对一会议。

你应该多久开一次一对一会议？换句话说，你如何决定某人需要多久开一次这种会议？答案是每个下属的工作——或者说任务相关成熟度（task-relevant maturity）。也就是说，某个下属对眼前的具体任务有多少经验？这与他的总体经验或年龄不是一回事。正如我们后面会看到的，随着下属任务成熟度的提高，在特定情形下最有效的管理风格会从非常紧密的监督过渡到非常宽松的监督。因此，你应该与在具体情境中缺乏经验的下属频繁开一对一会议（比如每周一次），与经验丰富的老手则不那么频繁（也许每几周一次）。

这里还有一个考虑因素：某个工作领域内事情变化的速度。比如在市场营销中，节奏可能非常快，主管需要频繁的一对一会议来跟上正在发生的事。但在研究环境中，日子可能更平静，对给定的任务相关成熟度水平而言，不那么频繁的会议也许就足够了。

一对一会议应该开多久？对此真的没有标准答案，但下属必须感到有足够的时间来提出并深入探讨棘手的问题。可以这样看：如果你有一个大问题想和你的主管——那个在这个问题上职业兴趣仅次于你的人——好好探讨，你愿意在一个只安排了十五分钟的会议上提出来吗？你不会。我觉得一对一会议至少应该持续一小时。根据我的经验，比这更短往往会促使下属把自己局限在能快速处理完的简单事情上。

一对一会议应该在哪里开？在主管的办公室、下属的办公室，还是别的地方？我认为，如果可能的话，应该在或者靠近下属的工作区域开会。主管仅凭走到下属的办公室就能学到很多。他有条理还是没有条理？他是不是经常要花时间找一份需要的文件？他是不是总被打断？还是从不被打断？总的来说，下属是如何对待他的工作的？

关于一对一会议有一个关键点：它应该被视为下属的会议，议程和基调由他设定。这有充分的理由。总得有人为会议做准备。有八个下属的主管得准备八次；下属只需要准备一次。所以应该请后者准备一份提纲（outline），这非常重要，因为它迫使他提前把打算提出的所有问题和要点想清楚。而且，有了提纲，主管一开始就知道要覆盖哪些内容，因此可以根据议程上各项的"含金量"来帮助设定会议节奏。提纲还为支持性信息提供了框架，下属应该提前准备好这些信息。然后，下属应该带着主管过一遍所有材料。

一对一会议应该覆盖什么内容？可以从业绩数字（performance figures）开始，也就是下属使用的那些指标（indicators），比如订单接收率（incoming order rates）、生产产量（production output）或项目状态（project status）。重点应该放在预示麻烦的指标上。会议还应该涵盖上次会议以来发生的任何重要事情：当前的招聘问题、普遍的人员问题、组织问题和未来计划，以及——非常非常重要——潜在问题。即使问题还摸不着边际，即使只是直觉感到有什么不对劲，下属也有义务告诉主管，因为这能触发对组织黑箱（black box）的一探究竟。决定要讨论哪些事项的最重要标准是：它们是让下属牵挂和困扰的问题。这些问题往往很隐晦，需要时间才能浮出水面、加以思考、予以解决。

主管在一对一会议中的角色是什么？他应该促进下属表达正在发生什么、什么在困扰他。主管在场是为了学习和辅导。彼得·德鲁克在这里很好地总结了主管的工作：“善于利用时间的管理者不与下属谈论他们的问题，但他们知道如何让下属谈论他们自己的问题。”

怎么做到？运用格鲁夫的教学式管理原则（Grove’s Principle of Didactic Management）：“再多问一个问题！"当主管认为下属对一个话题已经说完了想说的话，他应该再问一个问题。他应该用提问促使下属的思路继续流淌，直到双方都满意地认为已经把一个问题的根源挖到底了。

我想为高效的一对一会议提一些操作上的小建议。首先，主管和下属都应该有一份提纲的副本，并且双方都应该在上面记笔记，这有多种用途。我在几乎所有的场合都记笔记，而大多数时候最后再也不会看它们。我这样做是为了防止自己走神，也是为了帮助自己消化听到和看到的信息。因为我以提纲形式记笔记，我被迫对信息进行逻辑分类，这有助于我吸收。同样重要的是"写下来"所象征的意义。一对一会议中的许多议题都会导致下属需要采取行动。当他在主管提出建议后立刻记下笔记，这个动作就暗示了一种承诺（commitment），就像握手一样，表示某件事会被办到。主管也记了笔记，然后可以在下一次一对一会议上跟进。

一个真正省时间的做法是使用"待办文件夹”（hold file）：主管和下属都把重要但不那么紧急的问题积累在里面，留到下一次会议上讨论。这种文件夹运用了生产的批处理原则，并通过把临时接触（比如电话、顺路拜访等等——也就是我们之前讨论过的那些中断）的需要降到最低，为双方节省了时间。

主管还应该鼓励在一对一会议中讨论交心（heart-to-heart）的问题，因为这是触及影响下属的微妙而深层的工作问题的完美场合。他对自己表现满意吗？有什么挫败感或障碍在啃噬他吗？他对自己前进的方向有疑虑吗？但主管要警惕"冷不防的扎心问题”（zinger），也就是在尴尬时机抛出的交心问题。这类问题往往出现在会议临近结束时。如果你放任这种情况发生，下属可能会告诉你诸如他很不开心、一直在外面找工作之类的事，却只给你五分钟来处理。

长途电话一对一会议已经变得必要，因为许多组织现在在地理上分散。但只要准备充分、足够用心，这类会议也能开得很好：主管必须在会议开始前拿到提纲，双方都应该记笔记，等等。因为你见不到会议的另一方，记笔记的方式无法像面对面会议那样运作。会后交换笔记，是确保双方都知道对方承诺做什么的一种方式。

一对一会议应该滚动安排（scheduled on a rolling basis）——在会议结束时约定下一次会议。这样可以把其他承诺考虑进去，避免取消。如果主管为一对一会议使用固定日程，比如每隔一个周三上午，而下属的假期恰好落在那一天，会议就不会开了。通过滚动安排，这很容易避免。

一对一会议的杠杆率（leverage）是什么？假设你每两周和下属开一次一对一会议，每次一个半小时。九十分钟的时间可以提升下属两周、也就是八十多个小时工作的质量，还能提高你对他在做什么的理解。显然，一对一会议能发挥巨大的杠杆率。这是通过发展主管与下属之间共同的信息基础、以及相似的处理事情的方式实现的。而正如前面所说，这是高效而有效的授权得以发生的唯一途径。

与此同时，下属也在教主管，而学到的这些东西对主管做出好的决策绝对必不可少。在最近一次一对一会议上，我那位负责英特尔销售组织的下属回顾了订单接收的趋势指标。虽然我对这些指标只有模糊的了解，但他摆出了大量具体信息，说服我：我们的业务已经停止增长。尽管夏季通常是淡季，但他向我证明，正在发生的事情不只是季节性的。在我们思量了这些数据一段时间、并考虑它们与我们行业其他业务活动指标的关系之后，我们得出了一个勉强的结论：业务确实在放缓。这意味着我们应该对近期投资采取保守态度——这可不是小事。

通过与我分享他的信息基础，我们两人形成了态度、方法和结论的一致：在扩张计划上保持保守。他离开会议时已决定在自己负责的领域内缩减增长。我离开时则决定把我俩的结论分享给我监管的各业务集团。就这样，这次一对一会议产生了可观的杠杆率：英特尔销售经理影响了所有其他向我汇报的经理。

顺便说一句，我还认为在家的一对一时间有助于家庭生活。作为两个十几岁女儿的父亲，我发现这种共处时光里的对话，在基调和种类上都与我们在其他场合对彼此说的话截然不同。一对一让每个人都认真对待对方，也让微妙复杂的事情得以拿出来讨论。显然不会记笔记，因为父女俩通常是去餐馆吃晚饭，但家庭一对一与商务一对一非常相似。我强烈推荐这两种做法。

员工会议（STAFF MEETINGS）

员工会议是主管和他所有下属都参加的会议，因此它为同级（peers）之间的互动提供了机会。正如我们后面会看到的，同级互动——尤其是由一群同级做出决策——并不容易。然而它是良好管理的关键。我们在下一章倡导的决策方法，以及双重汇报原则（principle of dual reporting）（见第 9 章）的运作，都依赖于一群同级良好地合作。通过在员工会议上学会这是如何发生的——一群同级在那里相互了解，而共同主管的存在有助于同级互动的发展——经理们将为成为其他基于同级群体的工作机构的成员做好准备。

员工会议也为主管创造了机会，从经常出现的交流和交锋中学习。就我自己而言，通过听两个持相反观点的人讨论一个我不熟悉的问题，我对它的理解要比只听一方好得多。

我与员工会议的第一次接触要追溯到我的职业生涯早期，当时我是一个做半导体器件研究的小工程师团队的头。团队里的每个人都在研究一个问题的孤立方面，或者干脆研究完全不同的问题。我本该是主管，但我发现团队里的其他人往往比我更熟悉另一位研究者的工作。因此，小组在任何主题上的讨论往往比我和一位专家之间的交流更详细、更热烈，而且总是更有收获。

员工会议应该讨论什么？任何影响在场两人以上（more than two of the people present）的事情。如果会议退化成了两个人之间关于一个只影响他们俩的问题的交谈，主管应该打断它，转到其他能涵盖更多员工的话题上，同时建议那两个人稍后再继续他们的交流。

会议应该有多大程度的结构化？是自由混战式的头脑风暴（brainstorming）会议，还是用详细议程严格控制的会议？它应该大体上是受控的，议程要提前足够久发出，让下属有机会为会议准备好自己的想法。但它也应该包含一个"开放时段"（open session）——一段指定的时间，让员工提出他们想提的任何事情。这时候可以处理各种杂务（housekeeping matters），也可以对重要议题进行初步的试探性审视。如果合理的话，你可以在未来会议的既定部分为某个议题安排更正式的讨论。

主管在员工会议中的角色是什么——领导者、观察者、推进者（expediter）、提问者、决策者？答案当然是所有这些。请注意，讲师（lecturer）不在其列。主管绝不应该利用员工会议来高谈阔论，这是破坏自由讨论、进而破坏会议根本目的的最可靠方式。

对面的图显示，主管最重要的角色是会议的主持人（moderator）和促进者（facilitator），以及会议节奏和方向的掌控者。理想情况下，主管应该让事情保持在轨道上，由下属承担处理问题的主要工作。员工会议是决策的理想媒介，因为在场的经理群体通常已经在一起工作很久了。每个人的正式和非正式权威都已充分确立，大家都知道谁喜欢夸夸其谈、谁容易走神、谁知道什么门道，等等。员工会议就像一家人餐桌上的谈话，而工作中其他涉及彼此不太熟悉的人的互动场合，则像一群陌生人必须一起做决定。

主管在员工会议上的投入应该用于让讨论保持在轨道上，由下属承担处理问题的主要工作。

业务汇报会（OPERATION REVIEWS）

这是为那些平时没有太多机会打交道的人提供的互动媒介。这里的形式应该包括正式陈述（presentations）：经理们向不是他们直接主管的其他经理、以及公司其他部门的同级描述他们的工作。英特尔业务汇报会的基本目的是让相差好几个组织层级、彼此没有一对一会议或员工会议的员工之间保持教学相长。这对初级和高级经理都很重要。初级者会从高级经理的评论、批评和建议中受益，而高级经理则会从熟悉细节的人那里得到对问题的不同感受。这种会议也是动力的来源：做陈述的经理们想给主管的主管以及外部的同级留下好印象。

谁在业务汇报会上扮演角色？组织者（organizing manager）、评审者（reviewing manager）、陈述者（presenters）和听众（audience）。如果要让汇报会有用，每个角色都有明确的任务。

陈述经理们的主管——比如英特尔某个部门的市场营销经理——应该组织这次会议。他应该帮助陈述者决定哪些议题该讲、哪些不该讲，应该强调什么，以及深入到什么细节程度。主管还应该负责杂务（会议室、视觉材料、邀请函等等）。最后，他应该是时间掌控者（timekeeper），安排陈述并让它们顺利进行下去。虽然很难提前判断任何讨论需要多长时间，但主管大概有更多主持会议的经验。无论如何，他应该用不引人注意的手势给陈述者掌握节奏，这样正在讲话的经理就不会突然发现时间用完了、而要点才讲了一半。

评审者是汇报会所面向的高级主管——比如英特尔某个部门的总经理。他有一个非常重要但更微妙的任务：他应该提问、评论，总体上给会议注入恰当的精神。他是激发听众参与所需的催化剂，他应该以身作则鼓励自由表达。他绝不应该预先浏览材料，因为那会妨碍他做出自发的反应。因为高级主管是在场初级经理的榜样，他应该极其认真地对待自己在汇报会上的角色。

做汇报陈述的人——比如一组市场营销主管——应该尽可能使用视觉辅助手段（visual aids），比如投影胶片（overhead transparencies）。人既有眼睛也有耳朵，同时使用两者肯定有助于听众理解所讲的要点。但必须小心，因为太常见的情况是：陈述者如此执着于把视觉材料全部过一遍，以至于信息丢了，图表倒是全翻完了。按照经验法则，我建议每份视觉辅助材料（可以包括表格、数字或图形）安排四分钟的陈述和讨论时间。陈述者必须用彩笔或指示笔（pointer）标出任何他想强调的内容。在整个过程中，陈述者必须像鹰一样盯着听众。面部表情和肢体语言等等会告诉他：人们是否听懂了，他是否需要停下来再讲一遍，或者他是不是让人厌烦了、应该加快速度。

业务汇报会上的听众也有至关重要的任务。好会议的标志之一，就是听众通过提问和评论来参与。如果你躲开陈述者的目光、打哈欠，或者读报纸，那比根本不来还要糟。缺乏兴趣会削弱陈述者的信心。记住，你在汇报会上花掉了一天工作时间的很大一部分。让这段时间对你和你的组织尽可能有价值。专心听讲，把听到的、也许可以一试的东西记下来。有不清楚的地方就问；如果你不能认同某个被推荐的做法，就直言。如果陈述者犯了事实错误，你有责任记录在案。记住，你是被付钱来开会的，这不是繁忙一天中间的午睡时间。把出席会议当作它本来的样子：工作。

任务导向型会议（MISSION-ORIENTED MEETINGS）

与定期举行、用来交换知识和信息的流程导向型会议不同，任务导向型会议通常是临时召开的，设计用来产生特定的产出，通常是一个决策。这里成功的关键在于主席（chairman）做什么。很多时候没有人被正式授予这个头衔，但不管叫什么名字，通常有一个人比其他人更在意会议的结果。事实上，通常正是主席或事实上的主席召集会议，而他大部分的贡献应该发生在会议开始之前。太常见的情况是，他像另一个普通与会者一样出现，希望事情会照他想要的方向发展。当任务导向型会议没能达成召集它的目的时，责任在主席。

因此，主席必须清楚理解会议的目标——需要发生什么、必须做出什么决策。绝对的事实是：如果你不知道你想要什么，你就得不到它。所以在召集会议之前，问问自己：我试图达成什么？然后再问：会议有必要吗？可取吗？合理吗？如果答案不全是"是"，就不要开会。

对经理时间的美元成本估算，包括管理费用（overhead），大约是每小时 100 美元。所以一场有十位经理参加、持续两小时的会议，公司要花 2,000 美元。大多数 2,000 美元的支出都需要高级人员事先批准——比如买一台复印机或做一次跨大西洋旅行——但一位经理可以凭一时兴起召集一次会议，就动用价值 2,000 美元的管理资源。所以即使你只是个受邀参与者，你也应该问自己：这次会议——以及你的出席——是否可取、是否合理。如果你觉得不是，就告诉主席——那个邀请你的人。在投入你的时间和公司的资源之前，先确定会议的目的。如果会议毫无意义，就在它增值很少的早期阶段尽早取消它，并找到成本更低的途径（一对一会议、一个电话、一张便条）来处理这件事。

假设会议确实需要开，主席就面临一系列义务。第一项与出席有关。作为主席，你必须确定谁应该参加，然后设法让这些人来。光请人并指望最好的结果是不够的；你需要跟进并拿到承诺。如果某个被邀请的人自己来不了，要确保他派一个有权代表他发言的人来。

记住，一场为了做出具体决策而召集的会议，如果超过六七个人参加，就很难推进。八个人应该是绝对的截止线。决策不是观赏性运动（spectator sport），因为旁观者会妨碍需要完成的事情。

主席还负责维持纪律。允许人们迟到、浪费每个人的时间，这是犯罪。记住，在这里浪费时间真的意味着你在浪费公司的钱，计时器以每人每小时 100 美元的速度滴答作响。不要害怕直面迟到者。正如你不会允许同事偷走价值 2,000 美元的办公设备一样，你也不应该让任何人带走他的经理同僚们的时间。

主席最后还要负责后勤事务（logistical matters）。例如，他应该确保所有必要的视听设备都在会议室里。他还应该发出议程（agenda），清楚说明会议的目的，以及在场每个人被期望扮演什么角色才能得到期望的产出。下面就是一个这样的议程示例。

10 月 1 日，星期五

上午 11:00–下午 1:00

圣克拉拉（Santa Clara）第 212 会议室

电话会议连接到菲尼克斯（Phoenix）第 4 会议室

会议目的：决定菲律宾工厂扩建的具体选址

议程

这对你来说听起来可能太刻板了，但这是刻板还是必要的纪律，取决于你的观点。如果主席强迫你准时、有备而来地出现在会议上，你可能把他看作一个操练教官（drill sergeant）。但如果你准时出现、准备好干活，而别人没有，你大概会怨恨那个浪费你时间的人。手术室里一定也是这样。在那里工作的一些人可能不喜欢外科医生坚持精确，但我就是那种宁愿要一个有纪律的手术室、也不要任何其他手术室的患者。

会议一结束，主席就必须把发生的事情钉死：发出会议纪要（minutes），总结所发生的讨论、做出的决策和要采取的行动。与会者尽快拿到纪要非常重要，要在他们忘记发生了什么之前。纪要还应该尽可能清晰和具体，告诉读者要做什么、由谁做、什么时候做。所有这些也许看起来太麻烦了，但如果会议一开始就值得开，那么为了确保从会议成果中获得全部收益，制作纪要所需的工作是一笔很小的追加投资（一项高杠杆率的活动）。

理想情况下，经理绝不应该需要召集临时的、任务导向型的会议，因为如果一切顺利，所有事情都会在定期举行的、流程导向型的会议中得到处理。然而在实践中，如果一切顺利，例行会议大约能处理 80% 的问题和议题；剩下 20% 仍然必须在任务导向型会议中处理。记住，彼得·德鲁克说，如果人们把超过 25% 的时间花在会议上，那就是组织混乱的标志。我会换一种说法：组织混乱的真正标志，是人们把超过 25% 的时间花在临时的任务导向型会议上。