管理杠杆率

经理的产出是什么？

我问过一组中层经理（middle managers）这个问题。

得到的回答是：

判断与意见（judgments and opinions）

方向（direction）

资源分配（allocation of resources）

发现错误（mistakes detected）

培养人才、发展下属（personnel trained and subordinates developed）

授课（courses taught）

产品规划（products planned）

谈判承诺（commitments negotiated）

这些真的构成经理的产出吗？我不这么认为。它们其实是活动（activities），或者说，是经理在努力创造最终结果、也就是产出（output）时所做之事的描述。那么，经理的产出到底是什么？在英特尔（Intel），如果她负责一座晶圆制造厂（wafer fabrication plant），她的产出就是完工的、高质量的、完全加工好的硅晶圆。如果他领导一个设计小组，他的产出就是完成的、能正确工作、随时可以投入生产的设计。如果一位经理是高中校长，她的产出就是受过训练和教育的、要么完成了学业、要么准备好进入下一年学习的毕业生。如果一位经理是外科医生，他的产出就是一个完全康复、伤口愈合的病人。我们可以把这一切总结成一个命题：

为什么？因为商业、教育、甚至外科手术，都是团队完成的工作。

经理可以做好自己的"本职工作"，即个人的工作，但这并不构成他的产出。如果经理手下有一组向他汇报的人，或有一圈受他影响的人，那么经理的产出就必须以他的下属和同事创造的产出来衡量。如果经理是一位知识型专家，一位专才型经理（know-how manager），他影响"相邻"组织的潜力是巨大的。为正在苦战一个问题的团队提供关键洞见的内部顾问，会影响整个团队的工作和产出。同样，如果一位律师为一家制药公司拿到了监管许可，他就把该公司多年研究的成果释放给了公众。又或者，一位市场分析师审阅堆积如山的产品、市场和竞争信息，分析市场研究，进行实地考察，可以直接影响许多"相邻"组织的产出。他对数据的解读和建议，也许会指引整个公司的行动。因此，“经理"的定义应该放宽：收集并传播专长和信息的个人贡献者，也应该被视为中层经理，因为他们在组织内部拥有巨大的影响力。

但这里的关键定义是：经理的产出是某个群体在她监督之下或影响之下取得的成果。经理个人的工作固然非常重要，但单靠它本身并不能创造产出。创造产出的是她的组织。打个比方，教练或四分卫单独并不能达阵得分、赢得比赛。赢球的是整支球队，再加上他们的参与、指导和方向。联赛积分榜按球队排名，不按个人排名。商业——这里指的不仅是商业经营，还有教育的经营、政府的经营、医疗的经营——是一项团队活动。而且，永远需要一支团队才能获胜。

重要的是要理解，为了影响产出，经理会发现自己从事着一系列的活动。正如我问过的那组中层经理所说，经理必须形成意见、做出判断，必须提供方向，必须分配资源，必须发现错误，等等。所有这些对达成产出都是必要的。但产出和活动绝非一回事。

想想我自己的管理角色。作为公司总裁，我可以通过直接下属——集团总经理们和其他类似职位的人——来执行监督活动，从而影响产出。我也可以通过向那些管理其他群体的人提出观察和建议，来影响不在我直接管辖下的群体。我希望，这两类活动都会通过为公司整体产出做贡献，来为我作为经理的产出做贡献。有一次，英特尔的一位中层经理问我，我怎么能既讲授厂内课程、视察制造工厂、关心与我隔着好几个层级的人的问题，还有时间做我自己的工作。我反问他，他觉得我的工作是什么。他想了一会儿，然后自己回答了这个问题：“我想，那些事情也是你的工作，不是吗？“它们绝对是我的工作——不是我工作的全部，而是其中的一部分，因为它们帮助增加了英特尔的产出。

我再举一个例子。辛迪（Cindy）是英特尔的一位工程师，在晶圆制造厂管理一个工程小组。她还会花一些时间担任一个咨询委员会的成员，该委员会负责制定标准流程，让公司所有工厂执行某项技术工艺。在这两个角色中，辛迪都为晶圆制造厂的产出做出了贡献。作为主管工程师，她从事的活动提高了她所在工厂的产出；作为咨询委员会成员，她提供的专业知识将影响并提高"相邻组织”——英特尔所有其他晶圆制造厂——的产出。

让我们再看看那个黑箱（black box）。如果组织内部的机制可以比作一系列齿轮，我们就能想象中层经理是如何影响产出的。在危机时刻，他为组织提供动力。当事情运转得不如预期顺畅时，他加上一点润滑油。当然，他还为机器提供智能，指引它的方向。

「爸爸，你到底做什么工作？」

我们大多数人都不得不艰难地回答这个问题。我们实际做的事情很难说清、很难概括。其中很多看起来如此无关紧要，以至于我们在企业中的位置似乎都不太合理。问题的一部分源于区分：我们的活动——我们实际做的事——与我们的产出——我们取得的成果。后者看起来重要、有意义、有价值。前者常常显得琐碎、无足轻重、杂乱无章。但一位产出是治愈病人的外科医生，他的时间花在刷手、切开、缝合上，这听起来也不怎么体面。

为了弄清我们经理到底做什么，让我们看看我最忙碌的一天之一，如下表所示。我描述了我从事的活动，稍作解释，并把它们归类为我们在本章其余部分将要考察的类型。

我生活中的一天

当你看到这一切发生时，你不会看到任何明显的模式。我处理事情的方式看起来是随机的。我妻子对我这一天的反应是：这看起来和她自己的一天非常像。她指出相似之处是对的。我的一天总是在我累了、准备回家时结束，而不是在我做完事情时结束。我永远做不完。就像家庭主妇一样，经理的工作永远做不完。总有更多的事要做、更多的事应该做、永远有更多的事超过你能做的量。

经理必须同时抛起许多球，并把他的精力和注意力转移到最能增加他组织产出的活动上。换句话说，他应该转移到他的杠杆率（leverage）最大的地方。

正如你所看到的，我一天中很大一部分时间花在获取信息上。你也看到了，我获取信息的方式有很多。我阅读常规报告和备忘录，但也临时获取信息。我和公司内外的人交谈——其他公司的经理、金融分析师或媒体记者。客户投诉，无论是外部还是内部的，也是一个非常重要的信息来源。例如，英特尔培训部门——我在那里担任讲师——是我的内部客户。如果切断自己与该部门人员随意抱怨的联系，那将是一个错误，因为我会错过作为内部"供应商"的表现评估。人们也会告诉我们一些事情，因为他们希望我们为他们做事；为了推进他们的事，他们有时会向我们倾泻有用的信息。这是我们应该记住的，不管我们是否照他们说的做。

我不得不承认，对我来说最有用、我猜想对所有的经理也最有用的信息，来自快速、往往是随意的口头交流。这通常比任何书面材料都更快地到达经理那里。而且通常信息越及时，就越有价值。

那么，为什么还需要书面报告呢？它们显然无法提供及时的信息。它们所做的是构成一个数据的档案库，帮助验证临时输入的信息，并以安全网的方式捕捉你可能遗漏的任何东西。但报告还有另一个完全不同的功能。在撰写和成文的过程中，作者被迫比口头表达时更精确。因此，它们的价值源于作者在识别和处理演示中的难点时，被迫施加于自身的纪律和思考。报告更多是自律（self-discipline）的媒介（medium），而不是传达信息的方式。写报告很重要；读报告往往不重要。

这方面有许多相似之处。正如我们稍后将看到的，年度计划的制定本身就是目的，而不是最终装订成册的卷本。同样，我们的资本授权（capital authorization）流程本身是重要的，而不是授权本身。为了准备和论证一项资本支出请求，人们要经历大量的灵魂拷问式的分析和权衡，而正是这种脑力锻炼是有价值的。正式的授权之所以有用，仅仅是因为它强制了流程的纪律。

要提高和保持获取信息的能力，你必须了解信息到达你的方式。这里有一个层级。口头来源最有价值，但它们提供的内容也是粗略的、不完整的，有时还是不准确的，就像报纸标题只能给你一个故事的大致概念。标题给不了任何细节，甚至可能让你对真实故事产生扭曲的印象。所以你接着读报纸文章本身，找出谁、什么、在哪里、为什么、怎么发生的。之后，你应该有一些反复印证和视角，这可以比作阅读新闻杂志甚至一本书。信息层级中的每一层都很重要，你不能只依赖任何一层。虽然最彻底的信息可能来自新闻杂志，但你当然不想在事件发生整整一周后才得知它。你的信息来源应该互补，同时也应该冗余，因为冗余给了你验证所学内容的方法。

有一种特别高效的信息获取方式，大多数经理都忽视了。那就是到公司的某个特定地点走访，观察那里正在发生什么。你为什么要这么做？想想当有人来经理办公室拜访时会发生什么。来访者坐下时，会出现一种社会约定俗成的、走走停停的动态。虽然只交换了两分钟的核心信息，会议却常常要花半个小时。但如果经理走过一个区域，看到一个他只有两分钟关切的人，他可以直接停下来，说完事，继续上路。下属主动发起谈话时也是如此。因此，这样的走访是处理管理事务极其有效和高效的方式。

那为什么它们没有被充分利用呢？因为经理们觉得没有具体任务就在一个区域里走动很尴尬。在英特尔，我们通过安排有目的的走访来应对这个问题：这些走访旨在完成正式任务，但也为临时的小型交流搭好舞台。例如，我们请经理们参加"整洁先生（Mr. Clean）“检查，他们要去公司里平时不会去的部分。经理们检查清洁卫生、物品摆放、实验室和安全设备，借此花上一个小时左右四处浏览，亲自熟悉情况。

从我的日程可以看出，经理不仅收集信息，也是信息的来源。他必须把自己的知识传达给他自己组织的成员和他影响的其他群体。除了传递事实之外，经理还必须传达他的目标、优先级和偏好，因为这些会影响某些任务的开展方式。这一点极其重要，因为只有当经理传达了这些，他的下属才会知道如何自己做出经理（他们的上司）能接受的决策。因此，传达目标和偏好的方法构成了成功授权（delegation）的关键。正如我们稍后将看到的，共同的企业文化（corporate culture）对企业变得不可或缺。一个遵守企业文化价值观的人——一位明智的企业公民（corporate citizen）——会在相似条件下以一致的方式行事，这意味着经理们不必承受正式规则、程序和规章有时为达到同样效果而产生的低效率。

第三类主要的经理活动，当然是决策。诚然，我们经理偶尔确实会做出一个决策。但每做出一次决策，我们就参与许多许多其他决策的做出，而且参与方式多种多样。我们提供事实输入或只是发表意见，我们辩论各种备选方案的利弊，从而迫使更好的决策浮现出来，我们审视别人已经做出或即将做出的决策，鼓励或劝阻他们，批准或否决它们。

决策到底应该怎么做，我们以后会讨论。与此同时，我们可以说决策可以分为两类。前瞻性的决策，例如在资本授权流程中做出的决策。在这里，我们把公司的财务资源分配给各种未来的事业。第二类决策是在我们对一个正在发展的问题或危机做出回应时做出的，它可以是技术性的（例如质量控制问题），也可以涉及人（比如劝一个人不要辞职）。

很明显，你的决策最终取决于你对业务面临的事实和问题的理解程度。这就是为什么收集信息在经理的生活中如此重要。其他活动——传递信息、做出决策、为下属做榜样——都受制于你作为经理对所辖组织面临的任务、问题、需求和困难所掌握的信息基础（base of information）。简而言之，收集信息是所有其他管理工作的基础，这就是为什么我选择把一天中这么多时间花在这上面。

你经常在办公室做一些意在轻微影响事态的事情，也许是给同事打个电话，暗示某个决策应该以某种方式做出；或者发一张便条、一份备忘录，显示你对某个特定情况的看法；或者在一次口头演示中发表评论。在这些情况下，你可能是在倡导一条偏好的行动路线，但你没有发出指示或命令。然而，你做的事情比仅仅传递信息更有分量。我们姑且称之为"推动（nudging）"，因为你通过它把某个人或某个会议推向你所希望的方向。这是一项极其重要的管理活动，我们无时无刻不在进行，而且应该把它与产生明确、清晰指示的决策仔细区分开来。事实上，每做出一个明确的决策，我们可能就要推动事情十几次。

最后，还有某种更微妙的东西弥漫在所有经理的一天中。当我们四处走动，做着我们认为属于自己工作的事情时，我们也是组织里人们——我们的下属、我们的同级，甚至我们的上级——的榜样。关于经理需要成为领导者的说法和文章已经很多。事实是，没有哪一项单独的管理活动可以被称为领导力，而且没有什么比以身作则更能引领。我在这里说的是直白的意思。价值观和行为规范根本无法通过谈话或备忘录轻易传递，但通过做事、通过可见地做事，却能非常有效地传递。

所有经理都需要以能被看到的方式行使影响力，但应该以自己的方式去做。我们中有些人习惯于面对大群体，以那种公开的方式谈论自己的感受和价值观。另一些人则更喜欢一对一的、更安静、更理性的环境。这些和其他领导风格都会奏效，但前提是我们认识到并有意识地强调，我们需要成为组织里人们的榜样。

千万别以为我描述的这种方式只适用于大型组织。一个小办公室里不断和朋友通电话的保险代理人，会把一套关于何种行为是被允许的价值观，传递给他手下工作的每一个人。一位午饭后带着一点醉意回到办公室的律师也是如此。另一方面，无论公司大小，一位认真对待工作的主管，都会向他的同事示范最重要的管理价值。

经理的很大一部分工作与分配资源有关：人力、金钱和资本。但日复一日我们分配的最重要资源，是我们自己的时间。原则上，更多的钱、更多的人力、更多的资本总是可以得到的，但自己的时间是我们每个人唯一绝对有限的资源。因此，它的分配和使用值得极大关注。在我看来，你如何处理自己的时间，是成为榜样和领导者最重要的一方面。

正如你所看到的，在我典型的一天里，可以数出大约二十五项我参与的活动，主要是收集信息和传递信息，但也有决策和推动。你还可以看到，我大约三分之二的时间花在某种会议上。在你对我花在会议上的时间感到震惊之前，先回答一个问题：这些活动——收集信息、传递信息、决策、推动、做榜样——中有哪一项是我可以在会议之外完成的？答案是几乎没有。会议为管理活动提供了场合。与他人聚在一起当然不是一项活动——它是一种媒介。你作为经理，可以在会议中、在备忘录里、甚至通过扩音器做你的工作。但你必须为你想要完成的事情选择最有效的媒介，而那就是能给你最大杠杆率的媒介。关于会议，后面还会详谈。

管理活动的杠杆率

我们已经确定，经理的产出是他所掌控和影响的各种组织的产出。经理能做些什么来提高自己的产出？为了找到答案，让我们看看杠杆率的概念。杠杆率是任何给定管理活动所产生的产出的度量。因此，管理产出可以通过等式与管理活动联系起来：

这个等式说明，经理每执行一项活动——A₁、A₂ 等等——组织的产出就应该增加一定的程度。产出因此增加的程度，由该活动的杠杆率决定——L₁、L₂ 等等。因此，经理的产出就是具有不同杠杆率的各项活动结果的加总。显然，高产出（high output）的关键在于对你一天中所做之事的杠杆率保持敏感。

管理生产率（managerial productivity）——即经理单位工作时间内的产出——可以通过三种方式提高：

1. 提高经理执行活动的速率，加快他的工作速度。

2. 提高各项管理活动相关的杠杆率。

3. 将经理活动的组合从低杠杆率转向高杠杆率。

让我们首先考虑各类管理工作的杠杆率。

高杠杆率活动（HIGH-LEVERAGE ACTIVITIES）

这些可以通过三种基本方式实现：

• 当一个人影响了许多人时。

• 当经理简短而聚焦的一番话或一系列行动，影响了一个人长期的活动或行为时。

• 当一个人提供的独特、关键的知识或信息影响了整个大群体的工作时。

第一种是最明显的例子。想想罗宾（Robin），英特尔的一位财务经理，负责为公司建立年度财务规划流程。当罗宾提前精确地定义规划流程每个阶段需要收集和呈现哪些信息，并明确谁负责什么时，她直接影响了参与规划流程的也许两百人的后续工作。通过在规划活动之前花一定时间，罗宾帮助一大批经理在很长一段时间内消除了困惑和含糊。因此，她的工作为整个组织的生产率做出了贡献，显然具有很大的杠杆率——不过这个杠杆率取决于她何时执行工作。在规划会议之前完成的工作显然具有很大的杠杆率。如果罗宾事后不得不手忙脚乱地帮助一位经理界定指导方针和里程碑，她的工作显然会具有小得多的杠杆率。

另一个依赖及时行动的杠杆率例子是：当你得知一位有价值的下属决定辞职时你会做的事。在这种情况下，如果你想改变这个人的想法，你必须立即处理这个局面。如果你拖延，你所有的机会就都失去了。因此，为了使活动的杠杆率最大化，经理必须牢牢记住及时性（timeliness）——它常常是关键。

杠杆率也可能是负的。有些管理活动会减少组织的产出。我说的是很简单的事。假设我是一次会议的关键参与者，而我毫无准备地到场。因为我缺乏准备，我不仅浪费了与会者的时间——这是我粗心大意的直接代价——我还剥夺了其他参与者利用那段时间做别的事情的机会。

每当经理把他的知识、技能或价值观传授给一个群体时，他的杠杆率就很高，因为群体的成员会把学到的东西带给许多其他人。但同样，杠杆率可以是正的也可以是负的。一个我希望是高杠杆率且为正的例子，是我在入职培训课程上的演讲。在我拥有的两个小时里，我试图向两百名新员工传达大量关于英特尔的信息——它的历史、宗旨、价值观、风格。除了我说的具体内容，我回答问题的方式和总体举止，在他们最容易留下印象的时候，向他们传达了我们做事的方式。

这是这类杠杆率的另一个例子。为了培训一组销售员，芭芭拉（Barbara），英特尔的一位市场工程师，着手教他们组织的产品是什么。如果她做得好，销售员们将更有能力销售产品线。如果她做得差，就会造成巨大而明显的损害。

最后一个不那么正式的例子：辛迪，你记得，是一个技术协调机构的成员，她试图把自己对某项特定技术的理解传播给公司所有的制造部门。实际上，她把协调机构当作一个非正式的培训载体，对英特尔相邻组织的同行施加高杠杆率。

经理还可以通过从事一项只花很短时间、却影响另一个人长期表现的活动来施加高杠杆率。绩效评估（performance review）就是这方面的一个好例子。经理花几个小时准备和进行评估，就能极大地影响被评估者的工作。在这里，经理同样可以施加正的或负的杠杆率。一个下属可以被激励，甚至被重新引导努力方向；或者评估会让他灰心丧气、士气低落，天知道会持续多久。

另一项看似琐碎的工作——建立一个提醒档案（tickler file）——可以在很长一段时间内显著改善日常工作。建立这个简单的机械辅助装置是一次性活动，但它很可能无限期地提高使用它的经理的生产率。因此这里的杠杆率非常、非常高。

高负杠杆率的例子比比皆是。在经历年度规划流程之后，一位英特尔经理看到，尽管前一年削减成本的努力很成功，他的部门在新的一年里仍然赚不到钱。这位经理变得沮丧。虽然他并没有意识到，他几乎立刻开始影响身边的人，很快沮丧情绪传遍了他的整个组织。直到他手下的某个人最终告诉他，他正在对下属做什么，他才振作起来。另一个例子是犹豫不决（waffling），即经理推迟一个会影响他人工作的决策。实际上，缺乏决策等同于负面决策；没有绿灯就是红灯，整个组织的工作都可能停下来。

沮丧的经理和犹豫不决的经理都可以拥有几乎无限的负杠杆率。如果人们受到糟糕的销售培训的严重影响，这种情况可以通过重新培训这个群体来处理。但沮丧和犹豫不决产生的负杠杆率很难应对，因为它们对组织的影响既无处不在又难以捉摸。

管理干预（managerial meddling）也是负杠杆率的一个例子。当主管利用自己对比下属职责更优越的知识和经验，接管了局面，而不是让下属自己解决问题时，就发生了这种情况。例如，如果一位高级经理看到一个显示不良趋势的指标，就向下属详细指定一套要采取的行动，那就是管理干预。一般来说，干预源于主管过度利用自己更胜一筹的工作知识（真实的或想象的）。它产生的负杠杆率来自于：在经历了许多这样的例子之后，下属会开始对自己被期望做的事情采取更狭隘的看法，在解决自己的问题时表现出更少的主动性，而是把问题交给主管。因为组织的产出最终会因此减少，干预显然是一种具有负管理杠杆率的活动。

第三类具有高杠杆率的管理活动，由拥有独特技能和知识的人来行使。这样的人之一是英特尔的一位市场工程师，负责为产品线定价。如果价格定得太高，现场数百名销售员都会受到负面影响：无论他们多么努力，都拿不到生意。当然，如果价格定得太低，我们就是在白送钱。

再举一个例子。一位英特尔开发工程师，对某个特定制造工艺拥有独特而详尽的知识，实际上控制着它的使用方式。由于该工艺最终将为全公司许多产品设计师的工作提供基础，这位开发工程师施加的杠杆率是巨大的。石油公司的地质学家或保险公司的精算师也是如此。他们都是专家，他们的工作对整个组织的工作都很重要。掌握关键事实或有关键洞见的人——“知识专家（knowledge specialist）“或"专才型经理”——对别人的工作拥有巨大的权威和影响力，因此具有非常高的杠杆率。

管理的艺术在于有能力从许多表面重要性相当的活动里，挑出那一两个或三个杠杆率远超其他的活动，并专注于它们。对我来说，密切关注客户投诉是一项高杠杆率的活动。除了让客户满意之外，这种追求往往会产生关于我自己运营运作方式的重要洞见。这样的投诉可能很多，虽然所有投诉都需要有人跟进，但并非所有投诉都需要、或都会受益于我的亲自关注。在十个或二十个投诉中，该深挖、分析、跟进哪一个，正是艺术进入经理工作的地方。这种艺术的基础是一种直觉：在这个投诉（而不是那个）背后，潜伏着许多更深层的问题。

授权即杠杆（DELEGATION AS LEVERAGE）

因为管理时间具有价值层级，授权是管理的一个基本方面。“授权者（delegator）“和"被授权者（delegatee）“必须共享一个共同的信息基础，以及一套关于如何解决问题的共同操作方法或观念——这个要求常常得不到满足。除非双方共享相关的共同基础，否则被授权者只有在获得具体指示的情况下才能成为有效的代理人。就像干预那样，具体活动被详细规定，这产生的是低管理杠杆率。

想象一下。我是你的上级，我手里拿着铅笔走到你面前，告诉你说，拿着它。你伸手去拿铅笔，但我就是不放手。于是我说：“你怎么回事？为什么我不能把铅笔授权给你？“我们都有一些其实并不想授权的事情，仅仅因为我们喜欢做它们，宁愿不放手。只要这是基于一个有意识的决定——你决定保留某些你喜欢执行的任务，即使你愿意的话本可以授权它们——这对你的管理效率来说还不算太糟。但一定要确切知道自己在做什么，避免那种不真诚的授权的把戏，它可能产生巨大的负管理杠杆率。

如果有选择，你应该授权你熟悉的活动，还是不熟悉的活动？在回答之前，考虑以下原则：没有跟进的授权就是放弃职责（abdication）。你永远不能对一项任务甩手不管。即使你授权了它，你仍然对它是否完成负有责任，而监督被授权的任务是确保结果的唯一实际方法。监督不是干预，而是检查以确保活动按预期进行。因为监督你熟悉的东西更容易，如果有选择，你应该授权你最了解的活动。但回想一下铅笔实验，并在事前理解：这很可能违背你的情感本能。

请翻回我一天活动的表格这一页。在高管参谋会议上，我们听了两个跟进报告，一个是关于一个极其重要的营销项目的状况，另一个是关于一个旨在缩短制造吞吐时间的项目的进展。两次检讨都是监督的例子。早些时候，我们把每个项目分配给了某位中层经理，并确保这些经理和高管团队就项目的目标达成一致。然后中层经理们继续他们的事务，期待向高管参谋——授权他们这些项目的机构——汇报。

监督授权的结果类似于质量保证（quality assurance）中使用的监督。我们应该应用质量保证的原则，在流程中附加值最低的阶段进行监督。例如，检讨你授权的报告的初稿；不要等你的下属花时间把它们润色成定稿之后，你才发现你对内容有根本性的问题。第二个原则适用于你检查下属工作的频率。应该采用一种可变的方法，对不同的下属使用不同的抽样方案；你应该根据你的下属是在执行一项新授权的任务，还是处理一项他有经验的任务，来增加或减少检查频率。你监督的频率不应该基于你认为你的下属大体上能做什么，而应该基于他对特定任务的经验和他以前在该任务上的表现——即他的任务相关成熟度（task-relevant maturity），这个我以后会详细讲。随着下属的工作随时间改进，你应该相应地降低监督的强度。

为了有效运用质量保证原则，经理应该只是随机地深入细节，只要足够确认下属在令人满意地推进就行。检查被授权任务的所有细节，就像对制造出来的产品做百分之百的质量保证测试。

做出某些类型的决策，是经理经常授权给下属的事情。怎样做最好？通过监督他们的决策过程。怎么做？让我们看看英特尔审批一笔资本设备采购的流程。我们要求下属在提出审批请求之前，把整件事想清楚。为了监督他的思考有多好，我们在评审会上就他的请求提出非常具体的问题。如果他令人信服地回答了，我们就批准他想要的。这个技巧让我们不必亲自走一遍思考过程，就能知道思考的质量如何。

提高管理活动速率：加快生产线（INCREASING MANAGERIAL ACTIVITY RATE: SPEEDING UP THE LINE）

当然，提高管理产出最明显的方法是提高执行工作的速率，即速度。这里的关系是：

其中 L 是活动的杠杆率。

提高经理生产率（即他的产出随时间）最常见的方法是时间管理技巧，它们试图缩小这个等式两边的分母。无数顾问会告诉经理，通向更高生产率的道路是：每份文件只处理一次，只开站立会议（大概会比较短），把桌子转过去背对门。

我认为，这些时间管理的建议可以通过应用我们的生产原则来改进。首先，我们必须识别我们的限制步骤（limiting step）：我们工作中的"蛋"是什么？在经理的生活中，有些事情真的必须按绝对的时间表进行。对我来说，一个例子就是我教的课。我知道它什么时候上，我知道我必须备课。这里的时间没有任何"弹性”，因为两百多个学生等着我。因此，我必须创造偏移量，围绕这个限制步骤安排我其他的工作。简而言之，如果我们确定什么是不可移动的，并围绕它调配那些更有弹性的活动，我们就能更高效地工作。

我们可以应用到管理工作上的第二个生产原则是成批处理（batching）类似的任务。任何制造操作都需要一定的准备时间（set-up time）。因此，要让管理工作高效进行，我们应该把同样的准备投入用于一批类似的活动。想想我们那台连续煮蛋机，它安装出来是为了生产高质量、一模一样的三分钟鸡蛋。如果我们现在决定给顾客供应四分钟鸡蛋，我们就得放慢传送带在热水里移动它们的速度。调整需要时间：我们不仅要调整机器上的螺母螺栓，还得通过抽样检查几个四分钟鸡蛋的质量。

准备时间在管理工作中有许多对应物。例如，一旦我们为一个培训课程准备了一套插图，如果我们能在其他课程或群体中反复使用同一套，显然会提高生产率。同样，如果一位经理有一堆报告要读，或一堆绩效评估要批准，他就应该留出一整块时间，一次接着一次地批量处理它们，以最大限度地利用任务所需的脑力准备时间。

是什么让经营一家工厂不同于经营一家接单作坊（job shop）？后者准备好为任何登门的客户服务；店主处理完手头的活儿，就转到下一个。而工厂通常靠预测（forecast）运营，而不是靠个别订单。根据我的经验，管理工作的一大部分是可以预测的。因此，预测你能预测的事情，并把自己安排好去做它们，只是常识，也是把管理工作中感到的、实际存在的碎片化降到最低的重要方法。围绕关键事件预测和规划你的时间，真的就像经营一家高效的工厂。

经理预测的媒介是什么？是很简单的东西：他的日历（calendar）。大多数人把日历当作"订单"的存放处。有人向经理抛来一个占用他时间的订单，它就自动出现在他的日历上。这是不动脑筋的被动。为了更好地控制自己的时间，经理应该把日历当作"生产"规划工具，坚定地主动把不紧迫的工作安排到一天中那些"限制步骤"之间。

这里可以应用另一个生产原则。因为制造人员信任他们的指标（indicators），如果他们觉得工厂已经满负荷运转，就不会让材料开始进入工厂的旅程。如果他们这样做了，材料可能会走一半，然后堵在瓶颈后面。相反，工厂经理在一开始就说"不”，让投产量不会压垮系统。其他类型的经理发现这很难应用，因为他们的产能指标没有那么完善，或者没那么可信。你读邮件需要多少时间？写报告呢？和同事会面呢？你可能不完全知道，但你肯定对所需时间有感觉。你应该利用这种感觉来安排你的工作。

要把日历用作生产规划工具，你必须对两件事承担责任：

1. 你应该走向对日历的主动使用，主动用非时间关键但必要的活动，填补时间关键事件之间的空隙。

2. 你应该在超出你处理能力的工作一开始就说"不”。

早说"不"比晚说"不"重要，因为我们学到，等到某件事达到更高价值阶段再因产能不足而中止，意味着损失更多的金钱和时间。显然，你可以明确地说"不”，也可以含蓄地说"不”，因为如果你不交付，你最终说的话就等于"不”。还要记住，你的时间是你唯一的有限资源，当你对一件事说"是"时，你不可避免地在对另一件事说"不”。

你可以应用的另一个生产原则是留出富余量（slack）——在你的日程安排里留一点松动。例如，高速公路规划者知道，一条高速公路可以容纳最优数量的车辆。车更少意味着道路没有满负荷使用。但在那个最优点上，如果再多放几辆车进入车流，一切就会戛然停滞。借助高峰时段控制进入的新计量装置，规划者可以确定正确的数量。管理工作也可以这样做。存在一个最优的负载程度，内置足够的富余量，这样一通意料之外的电话不会毁掉你一天剩下的日程。你需要一些富余量。

另一个生产原则几乎正好相反。经理应该以项目的形式持有一种原材料库存（inventory）。这不要与他持有的在制品（work-in-process）库存混淆，因为在制品就像连续煮蛋机里的鸡蛋一样，会随时间变质或过时。相反，这种库存应该由你需要做但不需要马上完成的事情组成——自由裁量项目（discretionary projects），经理可以长期用来提高他所在群体的生产率的那类项目。没有这样的项目库存，经理很可能把空闲时间用来干预下属的工作。

最后一个原则。大多数生产实践遵循行之有效的程序，而不是反复重新发明轮子，它们使用以前被证明有效的方法。但经理们往往不一致，把一大堆五花八门的方法带到同一项任务上。我们应该努力改变这一点。随着我们变得更加一致，我们还应该记住，一个行政程序的价值不在于正式的条文，而在于导致它建立的真正的思考。这意味着，即使我们试图标准化我们所做的事情，我们也应该继续批判性地思考我们做的事情和我们使用的方法。

内建的杠杆率：你应该有多少下属……（BUILT-IN LEVERAGE: HOW MANY SUBORDINATES SHOULD YOU HAVE…）

管理杠杆率的一个重要组成部分是经理拥有的下属数量。如果不够，他的杠杆率显然会降低。如果太多，他就会被拖入泥潭——结果相同。根据经验法则，一位工作主要是监督性质的经理应该有六到八名下属；三四个太少，十个太多。这个范围来自一条指导方针：经理应该为每名下属每周分配大约半天时间。（每名下属每周两天很可能导致干预；每周一小时则没有提供足够的监督机会。）

六到八的规则适用于典型的层级制经理，其主要工作是监督他人。那么专才型经理呢——主要是提供专业知识和信息的中层经理？即使他一个下属也没有，作为内部顾问服务于许多不同的"客户”，本身就可以是一份全职工作。事实上，任何人如果每周花大约半天时间作为规划、咨询或协调小组的成员，就相当于拥有一个下属。所以作为经验法则，如果一位经理既是层级制的主管，又是专长的提供者，他应该努力拥有总共六到八个下属或他们的等价物。

有时，企业的组织方式使六到八个下属的理想扇出（fan-out）难以达到。例如，一家制造工厂可能有一个工程科和一个生产科，在这种情况下，厂长只有两个人直接向他汇报。这位经理也许可以选择"充当"两名下属之一，例如选择兼任他自己的工程经理。如果他这样做，制造经理仍然向他汇报，而他将增加那些通常向工程主管汇报的人。所以厂长实际上会有六个直接汇报人：五名工程师和制造经理。如下所示的这种安排，不会让工程师们看起来与制造经理处于同一组织层级——那是制造经理肯定会反对的。

这种安排将避免迫使厂长要么在职退休，要么陷入干预。

中断——管理工作的祸害（INTERRUPTIONS—THE PLAGUE OF MANAGERIAL WORK）

我们可以应用于管理工作的下一个重要生产概念是努力实现规律性（regularity）。显然，如果顾客以稳定、可预测的流到来，而不是三三两两零星登门，我们的早餐工厂就能运行得更高效。虽然我们无法控制顾客的习惯，但我们应该尽量让我们的工作负载尽可能平稳。如前所述，我们应该努力让我们的管理工作具有工厂的特征，而不是接单作坊的特征。因此，我们应该尽一切可能防止一天中小的走走停停，以及大紧急事件带来的中断。尽管后者中有些是不可避免的，但我们总是应该通过在我们的组织黑箱上开窗，来寻找未来高优先级麻烦的来源。意识到你手上有一颗定时炸弹，意味着你可以在你想要的时候处理一个问题，而不是在炸弹爆炸之后。

但因为你必须与其他经理的工作协调，只有当别人也走向规律性时，你才能走向规律性。换句话说，相同的时间块必须用于类似的活动。例如，在英特尔，周一早上在整个公司被留作规划小组开会的时间。所以任何属于某个规划小组的人都可以指望周一来做这件事，并且免于日程冲突。

英特尔大约有二十位中层经理曾被邀请参加一个实验。配对之后，他们尝试了一些角色扮演：一位经理定义最限制他产出的问题，另一位充当顾问，分析问题并提出解决方案。

最常被提到的问题是不受控制的中断（uncontrolled interruptions），它以一种引人注目的均匀方式影响着监督型经理和专才型经理。每个人都觉得中断妨碍了"自己"的工作。中断有一个共同的来源，最常来自下属，以及来自不在经理直接组织之内、但其工作受经理影响的人。对于制造业的人，中断最常来自生产操作员；对于市场部门的人，来自外部客户。简而言之，来自中层经理权威和信息的消费者。

最常提出的解决方案不太实际。被提到最多的想法是，通过物理上躲起来，为个人工作创造时间块。但这不是一个令人满意的答案，因为打扰者显然有正当的问题，如果经理以躲藏回应，这些问题就会堆积起来。一个"解决方案"是建议客户在特定时间不要给营销经理打电话。不行。

有更好的方法。让我们应用一个生产概念。制造商生产标准产品（standard products）。打个比方，如果你能弄清楚你会遇到哪种中断，你就可以为最常冒出来的那些准备标准的回应。客户不会日复一日地提出全新的问题和难题，因为同样的问题往往会反复出现，经理可以用标准回应来减少处理中断的时间。有了现成的标准回应，经理还可以把大部分工作授权给经验较少的员工。

此外，如果你使用成批处理的生产原则——即一次处理一组类似的事务——许多来自下属的中断就可以积累起来，不在随机时间处理，而是在员工会议（staff meetings）和一对一会议（one-on-one meetings）上处理，这是下一章的主题。如果这些会议定期举行，人们就不能太抱怨被要求把问题和难题留到预定时间，而不是想什么时候打扰你就什么时候打扰你。

使用指标，尤其是随时间保有的指标库，也可以减少经理处理中断的时间。他回答问题的速度取决于他多快能找到回答所需的信息。通过维护一个信息档案，经理不必每次电话铃响都临时做研究。

如果打扰你的人知道他们给你造成了多大干扰，他们可能会更严格地约束自己，减少他们认为必须马上找你的次数。无论如何，经理应该努力迫使频繁打扰他的人就一个问题能否等待做出一个主动的决定。所以，与其躲起来，经理可以在门上挂一个牌子，写着：“我正在做个人工作。除非真的不能等到两点，否则请不要打扰我。“然后设立一个开放办公时间（office hour），对任何想见你的人完全开放。关键是：要理解打扰者有需要处理的正当问题。这就是他们把这些带给你的原因。但你可以通过提供替代方案——一次预定的会议或一个办公时间——把处理这些问题所需的时间引导到有组织、有预定的形式中。

重点是给经理应对问题的方式加上一种模式（pattern）。把曾经不规则的东西变得规则，是一个基本的生产原则，这就是你应该努力处理困扰你的中断的方式。